54
- укрепление корпоративной культуры предприятия (15%);
- совершенствование системы мотивации персонала, в особенности, её
нематериальной компоненты (35%).
Необходимо отметить, что сотрудники ООО «Ориенталь» в качестве
ключевого направления совершенствования системы мотивации выбрали
активизацию нематериальной компоненты стимулирования труда.
Следовательно, ключевые проблемы подсистемы мотивации, влияющие
на формирование конфликтных ситуаций, стрессовых факторов, находятся в
области нематериального стимулирования труда ООО «Ориенталь».
Экспертная оценка эффективности подсистемы кадрового менеджмента в
ООО «Ориенталь». Тестируемым было предложено оценить по девятибалльной
шкале некоторые характеристики организации. Полученные результаты
приведены в таблице 18.
Таблица 18
Удовлетворенность сотрудников характеристиками системы
управления персоналом ООО «Ориенталь»
Характеристики
Средний
балл,
b
Важность
характери
стики
балл, W
Общая
оценка с
учетом
важности
балл, Е
1
2
3
4
1. Удовлетворенность
предприятием, где вы работаете
6,75
6
40,2
2. Удовлетворенность физическими
условиями работы
4,75
5
24,4
3. Удовлетворенность работой
4,4
9
39,9
4. Удовлетворенность стилем
руководства начальника
4,5
4
19,8
5. Удовлетворенность
нематериальными стимулами в
смысле соответствия трудозатратам
4,15
7
39,1
6. Удовлетворенность зарплатой в
соответствии с тем, сколь за такую
работу платят на других
предприятиях
5,1
5
25,1
7. Удовлетворенность
возможностями продвижения по
службе
4,2
5
23,9
55
Продолжение таблицы 18
8. Удовлетворенность
материальными стимулами,
используемыми в организации
7,5
5
37,3
9. Уровень использования
нематериальных стимулов в
организации
4,2
5
21,8
10. Информированность
сотрудников о положении дел в
организации, перспективах
развития
4,9
4
19,6
11. Взаимодействие сотрудников в
организации
5,6
7
40,2
12. Удовлетворенность сотрудников
в отношении степени реализации
кадровой работы, направленной на
решение конфликтных ситуаций
4,4
6
26,1
13. Удовлетворенность сотрудников
методами контроля,
используемыми в организации
5,9
6
35,7
14. Уровень разрешения проблем,
работы со стрессовыми факторами
на предприятии
3,8
7
34,2
СУММА
70,15
81
427,3
После расчета уровня удовлетворенности сотрудников каждой
характеристикой в отдельности, рассчитаем общую удовлетворенность
сотрудников по формуле (1):
, (1)
где S – общая удовлетворенность сотрудников.
В результате комплексного анализа следует сделать следующие основные
выводы:
1. В ООО «Ориенталь» хорошо разработана материальная компонента
стимулирования труда на уровне нормативов, регламентов, а также, на
практике управления персоналом.
2. Наибольшей степенью удовлетворения сотрудников ООО «Ориенталь»
характеризуются материальные инструменты стимулирования труда. Также
сотрудники рассматриваемого предприятия удовлетворены своей работой.
27,5
81
3,427
i
W
E
S
56
3. Меньше всего сотрудники ООО «Ориенталь» удовлетворены:
- нематериальными стимулами в смысле соответствия трудозатратам;
- уровнем реализации кадровой работы, направленной на решение
конфликтных ситуаций,
- уровнем использования нематериальных стимулов,
- уровнем разрешения проблем, работы со стрессовыми факторами на
предприятии.
Что касается общей удовлетворенности сотрудников, то она составляет
приблизительно 5,27, что соответствует среднему уровню (от 0 до 3 – низкий,
от 3 до 6 – средний, от 6 до 9 – высокий уровень).
Основываясь на результатах проведенного исследования, можно сделать
вывод, что для повышения эффективности деятельности сотрудников
предприятия, в системе стресс-менеджмента ООО «Ориенталь» необходимо
произвести некоторые изменения.
Выводы по главе 2
Основной вид деятельности ООО «Ориенталь» - производство
механического оборудования.
Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия
показал, что наращивает объемы производства год от года. Предприятие в
достаточной мере обеспечено основными ресурсами (производственными
фондами, рабочей силой, оборотным капиталом), эффективность использования
ресурсов имеет тенденцию к росту.
SWOT анализ показал, что ООО «Ориенталь» следует сконцентрировать
внимание на корректировке стратегии развития маркетинга за счет повышения
эффективности рекламной деятельности, так как рекламная кампания является
эффективной связью любой организации с потребителем.
Основными конкурентами являются ООО Авторесурс», ООО «Агромаш»,
ООО «Чистое поле».
57
Организационная структура ООО «Ориенталь» является линейно-
функциональной.
Оценка персонала показала, что в анализируемом периоде численность
персонала увеличилась на 51 человека. Незначительно изменилась структура
работающих – снизилась доля персонала управления на 1,51%, в то же время
увеличилась численность специалистов на 3,43%, а доля рабочих снизилась на
1,92%.
Анализ удовлетворенности сотрудников показал, что общая
удовлетворенность составляет 5,27 балла, что соответствует среднему уровню.
Интегральный показатель эффективности управления персоналом ООО
«Ориенталь» равен 4. Это означает, что существуют проблемные места.
Наименьшее количество баллов имеют элементы «обучение персонала»,
«стресс-менеджмент».
В ООО «Ориенталь» выявлена патология менеджмента
Исследование эффективности функционирования системы мотивации
персонала ООО «Ориенталь» показало, что 72% респондентов считают, что
используемый руководителем стиль управления позволяет им чувствовать свою
причастность к общему делу.
Таким образом, можно положительно характеризовать взаимодействие
руководителей и подчиненных в ООО «Ориенталь».
58
Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности
технологий управления организационным стрессом в ООО
«Ориенталь»
3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию технологий
управления организационным стрессом в ООО «Ориенталь»
По модели организационных изменений Линка, автором выделено три
фазы вмешательства (диагностика, проектирование и осуществление).
Стратегия будущих изменений определяется на основе анализа состояния
подсистемы предприятия, включая протекающие в нем процессы и исходя из
цели, которая поставлена перед организационным развитием.
Линк выделил три фазы стратегии вмешательства в организацию. Первая
фаза – диагностика, представляющая собой процесс разработки точки зрения,
которая рассматривает совокупность проблем при изменениях. Второй фазой
является проектирование, при котором озвучиваются и рассматриваются
соответствующие возможности (методы) проведения изменения. Последняя
фаза осуществления подразумевает видение результатов изменений, процесс
выбора средств проведения желаемых изменений и дальнейший анализ его
результата.
В целях совершенствования технологии управления организационным
стрессом ООО «Ориенталь» целесообразно предложить следующие
рекомендации:
1. В рамках улучшения подсистемы мотивации:
- стимулирование мотивации сотрудников предприятия к планированию
труда (своего и коллег);
- организация и проведение мероприятий, направленных на
формирование благоприятного психологического климата;
- планирование и проведение тренингов персонала в наиболее проблемах
областях деятельности предприятия;
- планирование тренингов по тимбилдингу.
59
2. По направлению повышения эффективности стресс-менеджмента в
области разрешения конфликтов, снижения стрессовых факторов:
2.1. Развитие командообразования как резерва совершенствования
командной работы, улучшения коммуникационных навыков персонала
организации: проектирование рекомендаций, принципов развития командной
работы и др.
2.2. Укрепление корпоративной культуры предприятия: использование
принципов командообразования, развитие отдельных элементов культуры.
2.3. Мероприятия по обучению персонала ООО «Ориенталь»
управлению, разрешению конфликтных ситуаций:
- организация и проведение на территории подразделений предприятия
упражнений для развития коммуникаций,
- обучение управлению конфликтами управленческого персонала ООО
«Ориенталь».
Одной из важнейших целей мотивации сотрудников ООО «Ориенталь» к
планированию труда является формирование навыка адаптации такой системы
(планирования) под степень своей загруженности, соответственно наиболее и
наименее приоритетным делам, а также, стимулирование персонала к
рационализации временных затрат на осуществление каждой отдельной
функции, задачи. Для достижения данной цели мотивации руководитель, а
также специалисты предприятия должны иметь в своем трудовом арсенале
технику планирования личного времени, которая, как правило, должна
реализовываться в следующей последовательности:
- анализ бюджета времени;
- составление списка планируемых дел;
- определение времени для выполнения этих дел;
- сопоставление необходимых затрат времени на планируемые дела с
личным бюджетом времени и личными возможностями;
- составление списка дел на год;
- составление тематического списка дел на месяц;
60
- составление плана действий на неделю;
- запись текущих дел и составление рабочих планов на день.
При этом современные представители управленческой науки
рекомендуют применять метод Альпы для планирования личного труда в
течение одного рабочего дня.
Кадровая работа с конфликтными ситуациями, стрессовыми факторами.
Для того чтобы улучшить и обогатить корпоративную культуру,
развивать положительный социально-психологический климат в коллективе,
руководителю ООО «Ориенталь» целесообразно заняться методами,
инструментами командообразования как важнейшим фактором формирования
сплоченного коллектива, снижения уровня конфликтности, повышения
эффективности работы по управления конфликтами организации.
Совершенствование управления конфликтами (стресс-менеджмента)
должно идти по направлению повышения мотивационной активности
персонала ООО «Ориенталь». Возможными инструментами развития
подсистемы мотивации, улучшения коммуникационных навыков персонала
компании являются проектирование тренингов по командообразованию, по
психологии взаимодействия на территории организации. Разработка, а также,
планирование проведения таких тренингов должны быть возложены на
обязанности директора и менеджеров кадровой службы предприятия.
Проведение специальных упражнений по развитию навыков
коммуникаций, управления конфликтами – по подразделениям предприятия.
Перечень таких упражнений приведен на рисунке 9.
61
Рисунок 9. Упражнения для развития коммуникаций, обучения
управления конфликтами, снижения уровня стрессовых факторов
для персонала ООО «Ориенталь»
Данные упражнения можно проводить своими силами на территории
предприятия, проводя при этом определённые доплаты к заработной плате
начальника подразделения, менеджера по кадрам, курирующего каждое
отдельное упражнение по управлению конфликтами.
Современные исследования проблем управления показали, что быстрее
всего поставленные цели достигают группы, в которых между сотрудниками
распределены указанные в таблице 19 роли. ООО «Ориенталь» можно набирать
сотрудников, исходя из командных ролей.
УПРАЖНЕНИЕ 1:
Конфликт-
ассоциации
УПРАЖНЕНИЕ 2:
Линия
«поведения» в
конфликте
УПРАЖНЕНИЕ 3:
Коллективная
работа в
управлении
конфликтом
УПРАЖНЕНИЕ 4:
«Власть, сила духа»
УПРАЖНЕНИЕ 5:
«Уступить место»
УПРАЖНЕНИЕ 6:
Развитие
коммуникаций
УПРАЖНЕНИЕ 7:
Проблема: решение
и управление
Упражнения на
территории
предприятия
УПРАЖНЕНИЕ 8:
Эмоциональный
аспект
коммуникаций
УПРАЖНЕНИЕ 9:
Доверие и
коммуникации
62
Таблица 19
Характеристика командных ролей
Роль
участника
Характеристика роли
Специалист
Профессионал, как правило, предпочитающий работать в
одиночестве
Критик
Стратег, имеющий задатки контролера и инспектора, умеющий
видеть различные варианты развития событий
Разведчик
Общительный, оптимистично настроенный сотрудник, который
легко может найти общий язык с любым человеком
Координатор
Организатор, умеющий оперативно формулировать цели,
принимать ответственные решения и контролировать
исполнение поставленных задач
Исполнитель
Практик, способный быстро и качественно выполнять
поставленные перед ним цели
Коллективист
Дипломат, который сможет быстро уладить конфликт и
предотвратить появление каких-либо спорных ситуаций
Доводчик
Сотрудник, способность которого находить и исправлять ошибки
других людей находится на высшем уровне
Обычно под командообразованием понимается развитие группы
сотрудников в некую отдельную субкультуру. Специалисты выделяют пять
ключевых этапов командообразования (таблица 20).
Таблица 20
Ключевые этапы командообразования
Этап
Характеристика
1
2
Адаптация
Этап анализа поставленных задач и взаимного информирования.
Как правило, результативность коллектива на данном этапе
довольно низкая, поскольку участники пока плохо знают друг
друга, не уверены в поддержке остальных членов группы, они
настороженны и чувствуют, что вынуждены быть в этом месте в
это время не по своей воле. Однако именно на этапе адаптации
происходит поиск оптимального способа решения поставленной
руководством задачи
Группирова
ние
Этап создания отдельных подгрупп по интересам и симпатиям,
объединение всех членов подгрупп вокруг их лидеров. На втором
этапе происходит противостояние участников коллектива
требованиям, которые предъявляются к ним для решения
поставленной задачи. Происходит эмоциональный ответ
коллектива на требования руководства
63
Продолжение таблицы 20
1
2
Кооперация
На данном этапе начинают появляться элементы групповой
солидарности и сплоченности, люди начинают действительно
хотеть работать над решением поставленной задачи. У
сотрудников на данном этапе развито организационное единство,
однако, отсутствуют достаточно выраженные психологические
связи
Нормирован
ие
деятельност
и
Этап, в ходе которого разрабатываются принципы эффективного
группового взаимодействия. Отношения участников на данном
этапе становятся особенно тесными, доминирует сфера
эмоциональной активности
Функциони
рование
Этап принятия решений для успешного выполнения поставленной
задачи. Образуется ролевая структура. На этом этапе группой
достигается высший уровень подготовленности, организационного
и психологического единства. Целесообразно на данном этапе
использовать средства материального и морального
стимулирования, причем, награждать стоит не отдельных
сотрудников, а всю группу целиком
Руководству ООО «Ориенталь» важно понимать, что рассмотренные
этапы – примерный ориентир в типичном пути развития сотрудников и
подразделений. Построение же эффективной команды потребует от
руководства внимательного управления ее интересами: четкую постановку
целей, регулярный инструктаж, обширную систему коммуникаций, обратную
связь, оптимальное использование всех ресурсов, внимательное отношение к
замечаниям каждого сотрудника.
В ООО «Ориенталь» анализ ситуации показал, что имеет место стресс,
вызванный невозможностью сотрудников, занятых продажами продукции,
хорошо справиться со своими функциями. Наиболее сложно сотрудникам
давались презентации товаров и услуг и ответы на возражения клиентов по
телефону. Многочисленные неудачи привели к повышению напряженности в
коллективе, потере веры в себя, общим снижении производительности труда. В
коллективе развивался стресс, вызванный некомпетентностью.
Необходимо организовать серию тренингов для персонала силами
внешних специалистов. По итогам тренингов, каждый сотрудник составит план
своего дальнейшего саморазвития. Далее можно организовать групповую
работу сотрудников, которые будут самостоятельно встречаться раз в месяц, и