34
7. Метод компромисса. Такой метод является классическим в
организациях с демократическим стилем управления. Применим в тех случаях,
когда:
цели конфликта важны, но затрачивать силы на него нет желания и
возможностей;
фактор времени слишком важен;
ресурсы на разрешения конфликта ограничены:
оппоненты имеют равные силы.
8. Метод сотрудничества — когда оппоненты заинтересованы в поиске
наилучшего выхода из конфликтной ситуации. Такой метод применяется, если:
времени достаточно на поиск более выгодного решения;
поиск альтернатив важен для удовлетворения обеих сторон;
выгода от решения конфликта важнее, нежели доказательство своей
правоты.
Исходя из перечисленных методов, можно сделать вывод о том, что нет
универсального способа разрешения конфликта. Каждая конфликтная ситуация,
в зависимости от специфики ее действия и от целей оппонентов, требует тот
или иной метод разрешения. Например, если оба оппонента стремятся извлечь
выгоду от сложившейся конфликтной ситуации, то прибегнуть к методу ухода
уже не будет смысла. А если оба оппонента не желают продолжать конфликт,
то метод сотрудничества здесь будет ни к месту.
Выводы по главе 1
Стрессом обычно называют любые изменения, вызывающие
перенапряжение, физическое, психическое или эмоциональное. Типы стресса в
зависимости от вызываемых эмоций делят на положительные и отрицательные.
При эмоционально положительных стрессах человек обычно контролирует
ситуацию, стресс достаточно быстро проходит и не приводит к патологическим
изменениям в здоровье человека.
35
Стресс в деятельности руководителя может быть полезным. Небольшие
эмоциональные встряски и дух соревнования помогут вывести компанию в
лидеры. Необычные свершения, достижения вершин и пробуждение
творческого потенциала, подхлестываемые стрессом, могут не только принести
практическую пользу, но и доставить удовольствие.
Слово «стресс» можно перевести как «напряжение». Он является
неспецифической реакцией организма на внешние обстоятельства, например,
потеря близкого человека, изменение социального статуса, тяжёлая болезнь и т.
д. Учёные выделяют три стадии стресса.
Первой из них является состояние тревоги. В это время происходит
мобилизация всех защитных сил организма, активизируются резервы психики и
функциональных систем. Это состояние часто испытывают люди перед
экзаменами, важными встречами, хирургическими операциями. В организме
усиливается протеосинтез, образование РНК, иммунологическая
сопротивляемость.
36
Глава 2. Анализ технологий управления организационным
стрессом в ООО «Ориенталь»
2.1. Общая характеристика деятельности ООО «Ориенталь»
ООО «Ориенталь» расположено по адресу: 443022, г. Самара, Заводское
шоссе, д. 3, оф. 214.
Основной вид деятельности ООО «Ориенталь» - производство
механического оборудования.
Вспомогательные виды деятельности:
– Корма готовые для животных (производство);
– Корма готовые и их составляющие для сельскохозяйственных
животных (производство);
– Металлы и металлические изделия (обработка и нанесение покрытий);
– Металлические изделия готовые технические и бытовые
(производство);
– Оборудование общепромышленного назначения (производство);
– Подъемно-транспортное оборудование (монтаж, ремонт и техническое
обслуживание);
– Машины и оборудование для сельского и лесного хозяйства
(производство);
– Техника и оборудование для растениеводства (производство);
– Техника и оборудование для животноводства (производство);
– Крупа, мука грубого помола, гранулы и продукты из зерновых культур
(производство);
– Техника для сельского и лесного хозяйств, колесные тракторы (монтаж,
ремонт и техническое обслуживание);
– Техника и оборудование для пищевой промышленности (производство);
– Техника и оборудование промышленное специального назначения,
кроме печатного, наборного и переплетного оборудования (производство);
37
– Системы контроля и регулирования технологических процессов
(монтаж).
Об эффективности и целесообразности работы ООО «Ориенталь» можно
судить по основным показателям его финансово-хозяйственной деятельности
(таблица 8).
Таблица 8
Основные экономические показатели деятельности ООО
«Ориенталь»
Показатель
2014г
2015г
2016г
2016г. к
2014г., %
Выручка от реализации товаров,
продукции, работ, услуг, тыс.
руб.
344754
468414
679344
197,05
Себестоимость реализованных
товаров, продукции, работ,
услуг, тыс.руб.
265649
332940
413150
155,52
Затраты на 1 рубль выручки,
руб.
0,77
0,71
0,61
79,22
Валовая прибыль(+)/убыток
(-),тыс.руб.
79105
135474
266194
в 3,37 раза
Среднесписочная численность
работников, чел.
301
337
352
116,94
Рентабельность продаж, %:
4,12
13,76
28,03
x
Данные таблицы 8 говорят, о том, что за анализируемый период
финансовым результатом ООО «Ориенталь» была прибыль. Причем в
абсолютном выражении был отмечен рост всех показателей прибыли.
Анализ основных экономических показателей деятельности предприятия
показал, что наращивает объемы производства год от года. Предприятие в
достаточной мере обеспечено основными ресурсами (производственными
фондами, рабочей силой, оборотным капиталом), эффективность использования
ресурсов имеет тенденцию к росту.
Построим матрицу SWOT-анализа ООО «Ориенталь» (таблица 9).
38
Таблица 9
SWOT-анализ ООО «Ориенталь»
Положительное влияние
Отрицательное влияние
Внутренняя
среда
Сильные стороны (Strengths)
- Наличие квалифицированных
специалистов во всех основных
специализациях
- Оперативная система
консультирования и поддержки
клиентов
- Широкий ассортимент услуг
Слабые стороны
(Weaknesses)
- Отсутствие эффективной
рекламной политики
- Рыночная доля меньше,
чем у конкурентов
Внешняя
среда
Возможности (Opportunities)
- Повышение уровня популярности
и узнаваемости организации за счет
эффективной рекламной политики
- Снижение уровня налоговой
нагрузки
- Ослабление основных конкурентов
Угрозы (Threats)
- Высокая конкуренция
- Снижение экономической
активности основных
клиентов
- Рост инфляции и
процентных ставок
В таблице 10 представлена матрица решений как результат SWOT-
анализа для ООО «Ориенталь».
Таблица 10
Матрица решений как результат SWOT-анализа ООО «Ориенталь»
Внешние возможности
(O)
O1. Повышение уровня
популярности и
узнаваемости
организации
O2. Снижение уровня
налоговой нагрузки
O3. Ослабление основных
конкурентов
Внешние угрозы (T)
T1.Высокая конкуренция
T2. Снижение
экономической
активности основных
клиентов
T3. Рост инфляции и
процентных ставок
Сильные стороны (S)
S1. Наличие
квалифицированных
специалистов во всех
основных специализациях
S2. Оперативная система
консультирования и
поддержки клиентов
S3. Широкий ассортимент
услуг
S3, O3
Внедрение инноваций и
расширение
номенклатуры
предлагаемых товаров и
услуг с целью ослабления
влияния ближайших
конкурентов
S2, T2
Повышение интереса со
стороны потребителей
(рост экономической
активности) за счет
предоставления
дополнительных услуг
Слабые стороны (W)
W1. Отсутствие
эффективной рекламной
политики
W2. Рыночная доля
меньше, чем у
конкурентов
W1, O1
Повышение репутации и
узнаваемости на рынке,
рост уровня популярности
за счет повышения
эффективности
рекламной политики
W2, T3
Проведение работы по
оптимизации издержек
39
SWOT анализ показал, что ООО «Ориенталь» следует сконцентрировать
внимание на корректировке стратегии развития маркетинга за счет повышения
эффективности рекламной деятельности, так как рекламная кампания является
эффективной связью любой организации с потребителем.
Далее в рамках анализа внешней среды организации проведем анализ
конкурентного положения ООО «Ориенталь» (таблица 11).
Основными конкурентами являются ООО Авторесурс», ООО «Агромаш»,
ООО «Чистое поле».
Оценка проведена по 10-ти балльной шкале, где 10 баллов – это
наилучший результат.
Таблица 11
Анализ конкурентного положения ООО «Ориенталь»
Фактор
конкурентоспособности
ООО «Агро
пром»
ООО
«Автор
есурс»
ООО
«Агро
маш»
ООО
«Чистое
поле»
Качество товаров и услуг
8
8
9
8
Качество обслуживания
7
10
9
9
Ассортимент товаров и услуг
8
8
9
8
Стратегия маркетинга
8
9
10
7
Продвижение товаров и
услуг
5
10
9
9
Репутация и узнаваемость
на рынке
6
9
9
8
Финансовое состояние
6
9
8
8
Ценовая политика
9
10
9
8
Квалификация персонала
10
10
10
8
Удовлетворенность
персонала работой
8
7
9
8
Качество управления
организацией
7
9
9
9
Итого
82
99
100
90
Теперь по полученным данным рассчитаем взвешенную оценку
конкурентного положения ООО «Ориенталь» (таблица 12). Значимость (вес)
фактора определена, исходя из того, насколько существенно его влияние.
40
Таблица 12
Взвешенная оценка конкурентного положения ООО «Ориенталь»
Фактор
конкурентоспособнос
ти
Вес
ООО «Агро
пром»
ООО
«Автор
есурс»
ООО
«Агро
маш»
ООО
«Чистое
поле»
Качество товаров и
услуг
0,13
8/1,04
8/1,04
9/1,17
8/1,04
Качество
обслуживания
0,08
7/0,56
10/0,8
9/0,72
9/0,72
Ассортимент товаров
и услуг
0,10
8/0,8
8/0,8
9/0,9
8/0,8
Стратегия маркетинга
0,15
8/1,2
9/1,35
10/1,5
7/1,05
Продвижение товаров
и услуг
0,14
5/0,7
10/1,4
9/1,26
9/1,26
Репутация и
узнаваемость на
рынке
0,1
6/0,6
9/0,9
9/0,9
8/0,8
Финансовое
состояние
0,1
6/0,6
9/0,9
8/0,8
8/0,8
Ценовая политика
0,06
9/0,54
10/0,6
9/0,54
8/0,48
Квалификация
персонала
0,05
10/0,5
10/0,5
10/0,5
8/0,4
Удовлетворенность
персонала работой
0,02
8/0,16
7/0,14
9/0,18
8/0,16
Качество управления
0,07
7/0,49
9/0,63
9/0,63
9/0,63
Общая взвешенная
оценка
1
7,19
9,06
9,10
8,14
Полученные данные позволяют сделать вывод, что ООО «Ориенталь»
уступает ближайшим конкурентам по параметру «продвижение товаров и
услуг».
В результате имеет место снижение показателя «Репутация и
узнаваемость на рынке», что в свою очередь сказывается на финансовом
состоянии организации.
Для ООО «Ориенталь» одним из перспективных направлений повышения
конкурентоспособности является эффективное осуществление рекламной
деятельности.
Управление предприятием должно осуществляться на базе определенной
организационной структуры. Организационная структура ООО «Ориенталь»
представлена на рисунке 4.
41
Рисунок 4. Организационная структура ООО «Ориенталь»
Система управления включает в себя две подсистемы: управляющую и
управляемую. В состав управляющей подсистемы входит директор
предприятия. В качестве управляемой подсистемы выступают основные и
вспомогательные подразделения, обеспечивающие процессы реализации
продукции. Организационная структура ООО «Ориенталь» является линейно-
функциональной.
2.2. Оценка персонала ООО «Ориенталь»
Проведем анализ численности, структуры и движения персонала
предприятия.
Анализ структуры и численности персонала ООО «Ориенталь»
представлен в таблице 13.
Генеральный директор
Главный
бухгалтер
юрист
Коммерческий
директор
Системный
администратор
Начальник отдел
маркетинга и рекламы
Начальник
отдела продаж
бухгалтер
Отдел кадров
Менеджеры по
продажам
Специалист по
RP и рекламе
маркетолог
Зам. по
производству
Производстве
нный отдел
42
Таблица 13
Динамика структуры и численности персонала ООО «Ориенталь» за
2014-2016 гг.
Категории
персонала
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Отклонение
2016 г. от
2014 г.
чел.
%
чел.
%
чел.
%
чел.
%
Руководители
49
16,28
51
15,13
52
14,77
3
-1,51
Специалисты
100
33,22
121
35,91
129
36,65
29
3,43
Рабочие
152
50,50
165
48,96
171
48,58
19
-1,92
ИТОГО
301
100
337
100
352
100
51
0,00
В анализируемом периоде численность персонала ООО «Ориенталь»
увеличилась на 51 человека. Незначительно изменилась структура работающих
– снизилась доля персонала управления на 1,51%, в то же время увеличилась
численность специалистов на 3,43%, а доля рабочих снизилась на 1,92%.
Анализ движения персонала представлен в таблице 14.
Таблица 14
Анализ движения персонала ООО «Ориенталь» за 2014-2016 гг.
Показатели
2014 г.
2015 г.
2016 г.
2016 к
2014
(+/-)
Среднесписочная численность, чел.
301
337
352
51
Принято, чел.
21
10
1
-20
Уволено, чел.
9
10
1
-8
в т.ч. по собственному
желанию и за нарушение трудовой
дисциплины
9
10
1
-8
Коэффициенты:
- оборота рабочей силы по приему,
%
3
3
0,28
-6,7
- оборота рабочей силы по
увольнению, %
3
3
0,28
-2,8
- текучести, %
0,02
0,02
0,01
-0,01
Коэффициент приема кадров имеет тенденцию к снижению на
протяжении трех лет. Это обусловлено тем, что персонал предприятия
стабилизирован, все вакансии закрыты, набор персонала не производится.
Коэффициент выбытия кадров снизился в 2016 году по сравнению с 2015
и 2014 годом. Это произошло за счет снижения увольнений по собственному
желанию и за нарушение трудовой дисциплины. Основные уважительные
причины выбытия (необходимый оборот): окончание срока договора; выход на
43
пенсию; в порядке перевода на другое предприятие; призыв в армию;
поступление в учебное заведение; смерть работника. Коэффициент текучести
кадров снизился в 2016 году по сравнению с 2014 и 2015 годами. Это говорит о
повышении трудовой дисциплины на предприятии и удовлетворенностью
условиями работы. Можно предположить, что причиной снижения текучести
является удовлетворенность своей работой и сплочение рабочих групп в
пределах предприятия.
Исследование №2. Исследование на наличие стресса у сотрудников
проводилось с применением теста на оценку стрессоустойчивасти, который был
разработан ученым-психологом Медицинского центра Университета Бостона.
В таблице 22 приведены результаты тестирования сотрудников ООО
«Ориенталь». Также приведена месячная заработная плата, т.к. это может
сыграть определенную роль при сопоставлении уровней стресса. Еще одним
критерием сравнения является пол сотрудника.
Таблица 22
Результаты тестирования сотрудников ООО «Ориенталь»
Специалисты
Должность
Оклад
Баллы
1
2
3
4
Жен.
1
Глав. Бухгалтер
80000
17
2
Зам. гл. бухгалтера
60000
20
3
Начальник производственного
отдела
75000
26
4
Начальник отдела кадров
90000
17
5
Менеджер по персоналу
55000
19
6
Экономист
50000
25
7
Экономист
50000
56
8
Менеджер
25000
43
9
Менеджер
25000
32
10
Специалист по рекламе
25000
34
Средний результат тестирования работников женского пола:
28,9 баллов
Муж.
11
Начальник отдела маркетинга
120000
22
12
Начальник отдела безопасности
150000
16
13
Юрист
70000
18
14
Начальник отдела IT
80000
35