1
4
неблагоприятным условиям внешней среды. Соответственно, не полностью
восстанавливаются силы после рабочего дня, накапливается усталость,
меняется к худшему эмоциональное и физиологическое состояние.
Аналогичным образом стресс проявляется и на уровне коллектива. Для
описания стресса, связанного с профессиональной деятельностью используются
различные понятия: "рабочий стресс", "профессиональный стресс",
"организационный стресс".
"Рабочий стресс" возникает из-за причин, связанных с работой, -
условиями труда, местом работы
1
.
"Профессиональный стресс" возникает из-за причин, связанных с
профессией, родом или видом деятельности.
"Организационный стресс" возникает вследствие негативного влияния
на субъект особенностей организации, в которой он работает.
Стресс может влиять на человека не только негативно, но и
положительно, позитивно и оздоравливающе. Чем больше тренируешься в
спорте, тем сильнее становятся твои мышцы, также и со стрессом – находясь
часто в стрессовых ситуациях, человек получает иммунитет к стрессу. Но
нельзя забывать, что частое нахождение в стрессе может способствовать
ослаблению психологической и физической возможности человека оказывать
сопротивление стресс-факторам. А вот стресс среднего уровня, наоборот, ведет
к повышению производительности труда. Стресс низкого уровня или
отсутствие стрессов может лишить работника стимула развиваться и
самосовершенствоваться, так как он не задействует в полном объеме свои
физические и умственные способности. Если сотрудник испытывает
чрезмерные стрессовые нагрузки, то его ресурсы очень быстро истощатся.
Многие профессии независимо от особенностей конкретного рабочего
места (региона, отрасли) связаны с вполне определенными стрессорами. В этом
случае нередко говорят о том, что сама профессия носит стрессовый характер.
1
Бушмелева М.А. Развитие корпоративной культуры как мера предупреждения организационных
конфликтов // Конфликтология. - 2017. - N 1. - С.143
1
5
Такое положение дает основание употреблять термин "профессиональный
стресс". Наконец, неблагоприятный психологический климат в рабочей группе,
неумелое руководство, нерациональное или недостаточно точное
распределение должностных обязанностей, плохо организованные
информационные потоки, неясные цели деятельности, неопределенность
перспектив развития предприятия и ряд других факторов такого же порядка
вызывают у работников соответствующей организации (предприятия,
учреждения) организационный стресс.
Завершающей стадией в динамике конфликта является стадия
«разрешения конфликта». По мнению Цветаева В.М., правильнее говорить о
завершении, которое заключается в окончании конфликта по любым причинам.
Разрешение, наряду с урегулированием, затуханием, устранением и
перерастанием в другой конфликт является формой завершения конфликта.
2
Рисунок 1. Завершение конфликта
3
Необходимо отметить, что завершение конфликта возможно
исключительно на основе взаимных действий всех сторон конфликта. Для
2
Цветаев В.М. Управление персоналом. – СПб.: «Питер», 2015. - С.49.
3
Веснин, В. Р. Технологии и методы разрешения конфликтов : краткий курс.- Проспект , 2018 – с. 54
1
6
завершения конфликта важно изменить те условия, которые предшествовали
его возникновению.
Разрешение конфликта нужно отличать от его урегулирования.
Ключевым отличием двух категорий выступает то, что в урегулировании
конфликтной ситуации помимо конфликтующих сторон (субъектов конфликта)
принимает участие третья сторона. В зависимости от организационных и
управленческих обстоятельств в конкретной компании, участие третьей
стороны в урегулировании конфликта может происходить как согласия сторон,
так и без получения такого согласия.
К сожалению, после завершения конфликта, противоречие,
послужившее основой его возникновения, не всегда исчезает. Марра приводит
следующую статистику:
- 62 % конфликтных ситуаций между сотрудниками и начальством
разрешаются и/или регулируются успешно;
- 38 % конфликтных ситуаций не разрешаются никоим образом, при
этом противоречие, лежащее в основе возникновения соответствующего
конфликта, только усиливается
4
.
Дополнительно автор поясняет, что в 6 % случаев конфликт может
затухнуть, в 15 % случаях – перерасти в другой, более острый конфликт, а в 17
% случаев – конфликт может быть ликвидирован в приказном
(управленческом) порядке.
Конфликт затухает, когда стороны конфликта временно
приостанавливают активные действия, однако, сама причина конфликта, его
скрытая суть, никуда не исчезает, просто становится на время «не видимой».
Наиболее часто «затухание» конфликтной ситуации связано с потерей какой-
либо стороной мотивации к продолжению открытого конфликта,
переключением внимания на иные дела и интересы, а также угасанием
физических и моральных сил для продолжения конфликта.
4
Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/ под ред. Марра, - М.: 2016. – с.
76
1
7
Конфликт перерастает в другой конфликт в случае изменения
определённых обстоятельств, сопутствовавших возникновению
соответствующего конфликта. Например, у сторон конфликтной ситуации в
процессе первоначального конфликта может возникнуть новое, более острое
противоречие, в результате чего первоначальный объект конфликта уходит на
второй план, при этом на авансцену выходит новый конфликт. В данном случае
можно вести речь о фактической смене объекта конфликтной ситуации.
Заключительным способом завершения конфликта является его
устранение. Собственно устранение конфликта представляет из себя прямое
воздействие заинтересованной стороны, то есть руководства организации, на
субъектов конфликта, в результате чего исчезают важнейшие элементы,
формирующие структуру самого конфликта. В деятельности компании порой
возникают ситуации, когда, несмотря на неэффективность прямого устранения
конфликта, причины объективного характера требуют незамедлительного
воздействия на конфликтную ситуацию. Среди основных способов устранения
конфликта в специализированной литературе по конфликтологии выделяют
следующие:
- удаление одной из сторон конфликт (к примеру, увольнение с работы,
перевод на другую должность либо в иное структурное подразделение
организации);
- исключение взаимодействия противоборствующих сторон на
относительно продолжительный промежуток времени (к примеру, направление
одной из конфликтующих сторон в командировку либо на обучение в другой
город или за рубеж)
5
.
Цыпкин Ю.А. считает, что «без сомнения как на вероятность
проявления, так и на остроту протекания конфликтов мощное влияние
оказывает организационная культура в целом и такие ее частные проявления
как уровень доверия в коллективе, его сплоченность, уровень
5
Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики/ под ред. Марра, - М.: 2016. – сс.
90
1
8
инновационности, нормы и правила, эталоны поведения, подкрепляемые в
организации ее руководством»
6
.
Нужно заниматься не ликвидацией конфликта, а управлением
конфликтными изменениями и стрессами в интересах компании.
Вести деятельности по управлению стрессом нужно в следующей
очередности:
- отследить первопричину появления конфликта;
- сузить количество участников спора;
- провести анализ конфронтации;
- разрешить конфликт.
Необходимо отметить, что стадией, непосредственно предшествующей
управлению конфликтами на предприятии, является диагностика, в рамках
которой производится выявление важнейших составляющих конфликта. Одним
из сложнейших элементов диагностики конфликтов выступает определение
субъектов организационного конфликта, а также собственно интересов
конфликтующих сторон и причин возникновения конфликта. Проведение
диагностики, по мнению Н.В. Гришиной, предполагает определение
7
:
- истоков конфликта, субъективных или объективных переживаний
сторон, способов «борьбы», противоречия мнений, событий, затронутых
потребностей и интересов;
- биографии конфликта, т.е. его история, фон, на котором он
прогрессировал, нарастание конфликта, кризисы и поворотные точки в его
развитии;
- участников конфликтного взаимодействия: личностей, группы,
подразделений;
- позиций и отношений сторон, их взаимозависимости, ролей, ожиданий,
личных отношений;
6
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом. М., Юнити, 2015. — с. 8.
7
Гришина, Н. В. Психология конфликта.- Мастера психологи.- Питер, 2018- С.106.
1
9
- исходных отношений к конфликту – хотят и могут ли стороны сами
решить конфликт, каковы их надежды, ожидания, установки, условия, либо
конфликт спровоцирован специально в интересах одной из сторон, которая
постоянно поддерживает уровень напряженности.
Более детальная схема диагностики стандартной конфликтной ситуации
отражена на Рисунке 2:
Рисунок 2.Диагностика конфликта
8
Управление стрессом – это процедура, осуществляющая прямое влияние
на сотрудников с целью предотвращения неблагоприятных факторов. На
протяжении осуществления процесса управления стрессом человек
8
Гришина, Н. В. Психология конфликта.- Мастера психологи.- Питер, 2018 – с. 25
2
0
адаптируется к постоянному напряжению, тем самым первопричины стресса
уходят сами собой. Очень важно обучать методикам выхода из состояний
стресса.
Рассматривая проблему диагностики конфликта, необходимо также
обратить особое внимание на картографический метод. Особенность данного
метода заключается в том, что все составляющие конфликта подлежат
графическому отображению, а поведение участников конфликта подлежит
последовательному анализу. Авторы данной методики предлагают поэтапное
использование метода картографии конфликта:
1) На первой стадии (этапе) подлежит определению собственно предмет
конфликта, то есть сама проблема описывается в общем виде.
2) На второй стадии (этапе) необходимо определить основных субъектов
конфликтной ситуации. Как уже было отмечено ранее, субъектами
(участниками) конфликта могут выступать как отдельные лица (работники,
подрядчики, управленческий персонал), так и целые группы и команды.
3) На третьей (финальной) стадии важно выявить и проанализировать
главные потребности участников конфликта, а также опасений, которые
соответствующие субъекты испытывают применительно к конфликтной
ситуации
9
.
По результатам пройденных стадий появляется возможность
подготовить карту конфликтной ситуации (Рисунок 3):
9
Джентилин, Д. Этика бизнеса. Психологическое расследование корпоративных скандалов.- Олимп-
Бизнес, 2018 – с. 46
2
1
Рисунок 3. Карта конфликтной ситуации
10
Как видно из представленной на Рисунке 3 карты конфликта, ядром
исследования выступает проблема, которая стала причиной конфликтной
ситуации, и которая требует оперативного решения со стороны менеджмента
предприятия.
Работодатели обязаны брать на себя инициативу в решении проблем,
относящихся к стрессу. По мере возрастания серьезности этой проблемы
основной задачей индустриально-организационных психологов становится
создание «здоровых» рабочих мест. Возможные варианты решения этого, как
устранить негативные последствия связанного с работой стресса:
Во-первых, можно уменьшить интенсивность и количество стрессоров в
производственной среде. Это метод, который в наибольшей степени поможет
максимальному числу работников, внедрить в организациях совсем не
сложно
11
.
Многие производственные стрессоры порождаются теми решениями,
которые принимаются в отношении подбора и размещения кадров, обучения,
планирования работы и создания определенных условий труда. В эти решения
можно внести коррективы, которые уменьшат стресс.
10
Емельянов, С. М. Конфликтология: учебник и практикум для академического бакалавриата.- Бакалавр.
Академический курс, 4-е изд., испр. и доп.- Юрайт, 2018. – с. 32
11
Емельянов, С. М. Конфликтология: учебник и практикум для академического бакалавриата.- Бакалавр.
Академический курс, 4-е изд., испр. и доп.- Юрайт, 2018. – с. 78
2
2
Во-вторых, можно предпринять какие-то действия по изменению оценки
ситуации людьми, столкнувшимися со стрессом. К примеру, реорганизация
производства может быть сильным стрессором, но этот стресс в значительной
мере обусловлен страхом перед неизвестностью. Если заранее предупредить
работников, а также максимально подробно объяснить, каким образом их
затронут грядущие изменения, такие действия могут устранить или уменьшить
их страх. Можно также воспользоваться программами поддержки работников,
которые делают доступными для них книги, курсы или консультации, чтобы
помочь людям научиться оценивать потенциально стрессовые ситуации более
объективно.
В-третьих, можно предпринять какие-то меры по повышению
способности людей эффективно справляться с последствиями стресса. Это
наиболее распространенный подход - и именно тот, о котором большинство
людей думают в первую очередь, когда слышат слова «борьба со стрессом».
На основании изложенного, необходимо заключить, что
организационный конфликт является специфической разновидностью
конфликта, обладающим присущими ему функциями, структурой и динамикой.
Однако для качественного управления и разрешения конфликтных ситуаций в
организации необходимо проанализировать вопросы их диагностики.
Основная цель управления сотрудниками в условиях стресса – рост
стрессоустойчивости, то есть способности переносить сильное
психологическое и физическое напряжение, при этом сохраняя
работоспособное состояние.
1.3 Организационный стресс как объект психологии
В современном мире профессиональная жизнь человека является
важнейшей и неотъемлемой частью существования. Большинство посвящают
профессиональным вопросам основную массу времени. Организация в таких
2
3
условиях становится особо значимой сферой, и, как следствие, неизбежно
возникновение организационных стрессов.
Организация в настоящее время не просто группа людей, работающих
вместе, а сложный организм, который постоянно развивается под воздействием
внешних и внутренних факторов.
Механизм появления организационного стресса прост: возникают
различные проблемные условия, воздействующие на каждого участника
коллектива, такие как несовершенство условий труда, высокие темпы и
нагрузки при выполнении профессиональных обязанностей и др.
Эти условия вызывают различные реакции, у кого-то более сильные, и
проявляться они могут на разных уровнях: субъективном (страхи и т.п.),
когнитивном, поведенческом, организационном.
В большинстве случаев организационный стресс приводит к таким
негативным последствиям, как:
- снижение трудовой мотивации;
- увеличение числа конфликтов;
- текучесть кадров;
- эмоциональное выгорание и т.д.
Любой новый опыт для человека или организации может стать
причиной стресса. Например, для нового сотрудника непривычна форма общения
коллег (слишком грубая, замкнутая, черезмерно открытая или громкая). Если
сотрудник постепенно привыкает к ней, то можно говорить о том, что стресс
способствовал адаптации нового человека в коллективе.
Однако возможен и другой вариант, при котором новичок начинает
сопротивляться новым условиям, и чем дольше идет сопротивление, тем
больше ресурсов он тратит, отделяется от группы, в которой работает,
эффективность его труда снижается, а с ней и эффективность работы всей
организации.
При новых условиях (даже самых обыденных и на первый взгляд
неопасных) существует риск возникновения стресса.