52
Сильные стороны
- Ориентация на потребителя,
высокий уровень сервиса
- Оперативность поставок
- Высокое качество и
уникальность продукции
- Широкий ассортимент
продукции
- высокая чувствительность
к колебаниям внешней и
внутренней среды и, как следствие,
быстрое реагирование
Слабые стороны
- Несоответствие между уровнем
цены и пониманием клиентами
ценности товара
- Слабо развитая сеть
ресторанных услуг
- Слабая узнаваемость торговой
марки
- Отсутствие аффекта масштаба
Возможности
- Увеличение доли рынка
- Привлечение новых сегментов
потребителей
- Повышение профессионализма
персонала
- Открытие нового ресторана
- Разработка нового вида услуг
- Расширение ассортимента
продукции и услуг
Угрозы
- Усиление конкуренции
- Демпинг цен со стороны
конкурентов
- Повышение поставщиками цен
на товар
- Отказ шеф-поваров от работы по
контракту
- Изменение вкусовых
предпочтений потребителей
- Изменение моды на японскую
кухню
Рис. 5. Матрица SWOT-анализа
По результатам количественной оценки проблемных полей предприятия
были проанализированы основные факторы деятельности ООО «НИМЕ»,
отраженные в табл. 9.
Таблица 9
SWOT-анализ основных факторов деятельности ООО «НИМЕ»
Критерии оценки
Качественные оценки
Оцениваемые факторы
Оценка
факторов,
баллы*
Вес фактора
Оценка
факторов с
учетом веса,
баллы
Сильные стороны (S)
1. Известность и авторитет бренда
8
0,1
0,8
53
2. Ориентация на потребителя
9
0,02
0,18
3. Оперативность поставок
7
0,03
0,21
4. Высокое качество и уникальность
продукции
8
0,1
0,8
Суммарная оценка критерия (S)
—
0,25
1,99
Слабые стороны (W)
1. Несоответствие между уровнем
цены и пониманием ценности товара
рядом клиентов
5
0,1
0,5
2. Недостаточное количество точек
ООО «НИМЕ»
7
0,05
0,35
3. Слабая узнаваемость торговой
марки ООО «НИМЕ»
6
0,05
0,3
4. Отсутствие эффекта масштаба
7
0,05
0,35
Суммарная оценка критерия (W)
—
0,25
1,5
Возможности (О)
1. Расширение сети ООО «НИМЕ»
9
0,07
0,63
2. Сегментирование рынка и
привлечение новых сегментов
8
0,07
0,56
3. Развитие профессионализма
персонала
9
0,07
0,63
4. Разработка и предложение новой
продукции и новых услуг
9
0,04
0,36
Суммарная оценка критерия (О)
—
0,25
2,18
Угрозы (Т)
1. Усиление конкурентов
9
0,09
0,81
2. Демпинг цен со стороны
конкурентов
9
0,09
0,81
3. Повышение цен на товар
поставщиками
6
0,07
0,42
Суммарная оценка критерия (Т)
—
0,25
2,04
Низкие темпы роста клиентской базы, низкий уровень узнаваемости
образа предприятия, слабый приток VIP-клиентов в совокупности приводят к
увеличению запасов ООО «НИМЕ», а также к снижению его товарооборота и,
соответственно, прибыли.
Для определения основных направлений разработки конкурентной
стратегии составим алгоритм достижения цели для ООО «НИМЕ» (рис. 6).
Для того чтобы определить конкурентную стратегию ООО «НИМЕ»,
проведем SРАСЕ-анализ. Для получения с помощью метода SРАСЕ балльной
оценки критериев, представленных в табл. 10, была разработана анкета.
54
Рис. 6. Алгоритм достижения цели ООО «НИМЕ»
Таблица 10
Результаты балльной оценки критериев методом SРАСЕ
Критерий
Оценка,
баллы
Вес
критерия
Обобщенная
оценка,
баллы
Рентабельность инвестиций
4
0,4
1,6
Финансовая автономия
4
0,3
1,2
Платежеспособность предприятия
4
0,2
0,8
Уровень финансового риска
3
0,1
0,3
Оценка финансовой силы предприятия
3,9
55
(ФС)
Рентабельность реализованных услуг
5
0,24
1,2
Рентабельность производства
5
0,24
1,2
Доля рынка
1
0,19
0,19
Конкурентоспособность услуг
4
0,19
0,76
Использование ОПФ
5
0,14
0,7
Оценка конкурентоспособности
предприятия (КП)
4,05
Уровень прибыли
6
0,4
2,4
Стадия жизненного цикла отрасли
5
0,3
1,5
Зависимость развития отрасли от
конъюнктуры
5
0,3
1,5
Оценка привлекательности отрасли (ПО)
5,4
Стабильность прибыли
4
0,5
2
Уровень развития инновационной
деятельности
3
0,3
0,9
Маркетинговые и рекламные возможности
3
0,2
0,6
Оценка стабильности отрасли (СО)
3,5
На основе полученных результатов была построена SPACE-матрица,
представленная на рис. 7. Стрелкой на рисунке показан вектор рекомендованной
стратегии развития предприятия в системе координат SPACE, идущий от точки
начала координат к точке А с координатами (х, у), где x определяется как разница
значений ПО и КП (5,4 - 4,05 = 1,35), а у как разница значений ФС и СО (3,9 - 3,5
= 0,4).
Рис. 7. SPACE-матрица ООО «НИМЕ»
Результат анализа SPACE-матрицы выявил необходимость выстраивания
агрессивной стратегии. Основные действия ООО «НИМЕ» должны быть
направлены на расширение производства и продаж, ценовую войну с
56
конкурентами, освоение новых секторов рынка, продвижение брендов.
Далее проанализируем конкурентное положение ООО «НИМЕ» и
осуществим выбор его стратегии методом Мак-Кинзи. Для оценки параметров
привлекательности рынка используем 5-балльную шкалу. Оценка
привлекательности рынка по каждому виду услуг представлена в табл. 11.
Таблица 11
Оценка привлекательности рынка по разным видам услуг
ООО «НИМЕ»
Оценка по
критериям, баллы
Средняя
оценка,
баллы
Виды услуг
Размер
рынка
Темп
роста
рынка
Интенсив-
ность
конку-
ренции
Возмож-
ности
нецен.
Конкур.
Общественное питание
5
4
3
4
4
Организация банкетов
4
3
3
5
3,8
Бронирование мест
4
4
4
5
4,3
Изготовление
кулинарных изделий
4
4
3
4
3,8
Проведение концертов
3
4
3
2
3
Результаты оценки конкурентоспособности услуг ООО «НИМЕ» на
рынке ресторанного бизнеса представлены в табл. 12.
Таблица 12
Оценка конкурентоспособности услуг ООО «НИМЕ»
Виды услуг
Оценка по критериям, баллы
Средняя
оценка,
баллы
Качество
Цена
Относитель-
ная доля
рынка
Известность,
имидж
Общественное
питание
5
4
5
4
4,5
Организация
банкетов
4
4
4
5
4,25
Бронирование мест
4
4
5
5
4,5
Изготовление
кулинарных
изделий
4
3
4
4
3,75
Проведение
концертов
4
4
4
2
3,5
Табл. 13 является обобщающей, в нее сведены все рассчитанные данные,
необходимые для построения матрицы Мак-Кинзи.
57
Таблица 13
Показатели ООО «НИМЕ», необходимые для построения
матрицы Мак-Кинзи
Услуга
Конкурент
оспо-
собность,
баллы
Привле
катель-
ность
рынка,
баллы
Объем
рынка ус-
луги, тыс.
руб.
Доля
предприя
тия на
рынке, %
Общественное питание
4,5
4
1453335
52
Организация банкетов
4,25
3,8
195641
7
Бронирование мест
4,5
4,3
642821
23
Изготовление кулинарной
продукции
3,75
3,8
391283
14
Проведение концертов
3,5
3
111795
4
Как видно из матрицы Мак-Кинзи, приведенной на рис. 8, все виды услуг
ООО «НИМЕ» попадают в области победителей и среднего бизнеса.
Общественное питание попадает в зону «Победитель 1» и имеет наибольшую
долю по выручке. Данный вид услуг является наиболее выгодным.
Рис. 8. Матрица Мак-Кинзи для ООО «НИМЕ»
Для того чтобы быть устойчивым во времени, конкурентные
преимущества предприятия ресторанного бизнеса должны основываться на
сильных сторонах данных предприятий, которые конкуренты не смогут
сымитировать или приобрести. Для этого необходимо: обеспечить полное
58
соответствие организации внешней среде; создать структуру организации,
соответствующую требованиям рынка. Для того чтобы стать
конкурентоспособным ресторанным предприятием, необходимо: обеспечить
конкурентоспособность выпускаемой продукции в целевых сегментах рынка;
поднять потенциал конкурентоспособности предприятий - производителей в
данной отрасли; определить свое место в рыночной среде – необходимый шаг в
управлении конкурентоспособностью предприятия, что, в свою очередь,
позволит решить вопрос оценки ранга своего предприятия среди конкурентов.
Необходимой задачей для ООО «НИМЕ» является разработка стратегии,
стратегических целей и проектов развития. В этой связи очень важно, чтобы она
выполнялась эффективно, с помощью современных методик, инструментальных
средств и успешных практических решений. Для оптимизации и повышения
эффективности деятельности по развитию организации, а именно для
реализации так проектов развития в целях достижения стратегии развития
предлагается системно и серьезно использовать методологию проектного
управления.
Теоретические концепции и аналитические инструменты для оценки
стратегических альтернатив организации и разработки конкурентной стратегии,
использование принципов процессного подхода позволили определить порядок
формирования стратегии с внедрением кейтеринга в ассортимент предлагаемых
услуг ООО «НИМЕ».
Динамика прироста рынка кейтеринга по оценкам одних экспертов
составляет 15-20 процентов в год, по оценкам других - от 30 до 40 процентов, но
все они сходятся в одном, что ежегодно рынок растёт очень высокими темпами
(по результатам исследования проведенного агентством DISCOVERY
RESEARCH GROUP ёмкость отечественного рынка данного сектора
общественного питания составляет 10 миллиардов долларов.
Кейтеринг-услуги делятся на две большие категории: индивидуальное
обслуживание; корпоративное обслуживание.
59
Основное отличие предприятий, оказывающих кейтеринг-услуги,
является ценовой сегмент, в котором они предпочитают работать:
низкобюджетный или высокобюджетный. В высокобюджетном секторе
меньшие объёмы производства, меньше конкуренции, меньшая частота
проведения мероприятий, но выше предъявляемые требования, более
привередливые клиенты, готовые заплатить за свои желания.
Данный сектор общественного питания имеет серьезные перспективы для
роста, однако в силу объективных причин процесс перераспределения структуры
формирования оборота очень незначителен, из-за нестабильности
экономической ситуации в стране; относительно короткий срок становления и
функционирования данного сектора, как самостоятельного бизнеса; слабые
конкурентные позиции по отношению к «фастфуду» ; акцент в работе на
низкобюджетный ценовой сегмент, в котором наблюдается очень высокая
конкуренция с традиционными формами общественного питания.
Кейтеринговым оператором на рынке может выступать абсолютно любое
предприятие общественного питания. В настоящее время в России из более 152
тысяч предприятий общественного питания, менее половины процента этих
участников рынка пытаются развивать кейтеринг-индустрию в стране и
реализоваться в нём, как в самостоятельном рентабельном бизнес-направлении.
На российском рынке кейтеринга выделяются несколько приоритетных
сегментов: выездное обслуживание, корпоративное обслуживание, разовые
торжественные (уникальные) мероприятия. Некоторые эксперты выделяют
также бортовое питание (еда и напитки, предлагаемые пассажирам на борту во
время авиаперелёта, стоимость которых обычно включена в стоимость
авиабилета). Как нам кажется, бортовое питание является разновидностью
корпоративного обслуживания, поэтому логично их рассматривать вместе.
Основными потребителями кейтеринговых услуг в России являются именно
корпоративные клиенты, доля которых в общем объёме данных услуг составляет
около 70 %. Из всех сегментов, формат кейтеринга торжественных событий
остается наиболее прибыльным - их рентабельность достигает 25-30 процентов
60
(торговая наценка на предприятиях общепита может составлять от 200 до 400
процентов). Тем не менее, доставка обедов в офис или организация столовой на
месте может приносить прибыль кейтеринговому оператору в размере 25 тысяч
долларов в месяц (примерно 750 тысяч рублей).
Ценовые стратегии компаний на рынке кейтеринга определяются тем,
какое место занимает данное направление в структуре предприятия. Если это
дополняющий элемент, созданный в рамках диверсификации основного бизнеса,
то он может позволить себе придерживаться любой, правильной с точки зрения
руководства ценовой политики. Другое дело, когда кейтеринг-услуга является
главным, что приносит основную долю прибыли и не имеет поддержки
ресторанного или другого бизнеса, то в квазистабильных экономических
условиях приходится идти на любые меры и в первую очередь, ценовое
регулирование. Стоит обратить внимание, что в и первом и во втором случае
предприятия стараются использовать «эффект масштаба», т.е. за счёт
масштабных мероприятий, где количество потребителей (гостей) очень высокое,
что позволяет снизить себестоимость услуг в расчёте на одного человека (гостя).
Если эти мероприятия носят редкий (эпизодический) характер, то влияние
эффекта масштаба на возможное управление затратами по его организации и
проведению мнимы, поэтому данный эффект можно добиться только в рамках
массового корпоративного обслуживания. Данный сектор общественного
питания подвержен сезонности.
Подводя итог проведённого анализа отечественного рынка кейтеринга,
отметим, что: за прошедшие 20 лет кейтеринг-индустрия вышла из сферы
ведения профессионалов ресторанного бизнеса и сформировалась в отдельное
направление, которое позволяет участникам данного рынка добиваться хороших
финансовых результатов, хотя при этом его освоенность составляет около 4
процентов и имеется множество незаполненных рыночных ниш; чётко
сформировалась структура потребления на рынке кейтеринговых услуг, а также
их оптимальный ценовой диапазон; возросла известность услуги кейтерингового
обслуживания, которая перестала быть диковиной новинкой, что повлияло на
61
активизацию частных клиентов, при этом клиенты, прибегающие не раз к такому
виду услуг, требуют её индивидуализации; появился опыт и понимание
преимуществ кейтеринговых услуг у самих клиентов-заказчиков, что в свою
очередь стимулировало здоровую конкуренцию среди кейтеринговых компаний,
заставило их искать и применять новые оригинальные технологии
приготовления и формы подачи выездной еды, активно использовать рекламные
инструменты, привлекать для проведения мероприятий лучших специалистов.
Как было отмечено ранее, отечественный рынок кейтеринг-услуг
преимущественно сконцентрирован в двух столицах - Москве и Санкт-
Петербурге, совокупный удельный вес которых составляет 84 процента, причём
на рынок Москвы приходится 62 процента. Безусловно, определяя основные
характеристики российского кейтерингового рынка, нами фактически были
сформулированы характеристики локального рынка кейтеринговых услуг города
Москвы.
Динамика развития локального рынка кейтеринга Москвы, соответствует
динамике развития отечественного рынка, при этом по некоторым показателям
локальный рынок более предпочтительнее выглядит, хотя и в национальном
масштабе и в городском, результаты его освоения очень скромные. Фактически
рынок состоит из двух крупных сегментов - корпоративного и индивидуального
обслуживания, причём наиболее интересной категорией для ООО «НИМЕ»
является именно выездное ресторанное обслуживание в высокобюджетном
сегменте, где средний чек на одну персону начинается с 15 тыс. руб. и выше, что
позволяет проводить не частные мероприятия, при этом сохраняется их высокая
доходность.