25
- оценивается степень возможности выполнения заказов с учетом
установленных ограничений при работе с распределительными центрами,
потребителями и поставщиками.
В системе управления цепями поставок важную роль выполняют
факторы внешней и внутренней среды. При организации цепей поставок
учитываются такие факторы, как темпы научно-технического прогресса,
инновации, рыночная конъюнктура. Внутренние факторы влияют на уровень
установления взаимоотношений между участниками, выбранных
информационных технологий для организации коммуникативного обмена.
Для того чтобы система управления цепями поставок соответствовала
текущим изменениям рынка выполняют оценку эффективности основных
компонентов, процессов протекающих в цепи поставок.
Управление организационными изменениями в системе управления
цепями поставок производится с применением методики быстрого
реагирования, бенчмаркинга, инжиниринга и реинжиниринга процессов.
Методика быстрого реагирования наиболее часто используется на
тактическом и оперативном уровнях. В данном случае определяются способы
улучшения взаимодействия между участниками канала.
В случае применения бенчмаркинга производится сравнение
показателей деятельности одной организации и другой и тем самым
выбираются лучшие практики организации системы управления цепями
поставок
25
.
При бенчмаркинге осуществляется идентификация бизнес-процессов и
сравнение их с эталонными процессами для установления расхождений.
Получая результаты анализа, определяются пути улучшения системы
управления цепями поставок.
Инжиниринг позволят улучшить текущие процессы в системе
управления цепями поставок и тем самым обеспечить участникам каналов
25
Абрамов А. А. Особенности функционирования цепей товародвижения на различных
уровнях управления предприятия //Форум молодых ученых. – 2018. – №. 12-1. – С. 72-75.
26
преимущества. В данном случае разрабатывается имитационная модель
текущего состояния системы управления цепями поставок, определяются
участки, требующие автоматизации или внедрения новых информационных
технологий. При проведении работ инжиниринга исключаются дублирующие
функции, стандартизируются применяемые методы, сокращается количество
совершаемых ошибок.
Реинжиниринг направлен на улучшение бизнес-процессов, проведение
структурных изменений посредством внедрения инноваций. Данный подход
применяют в тех случаях, если существующая система управления цепями
поставок устарела и требует модернизации. Посредством проведения
реинжиниринга улучшаются затратные временные показатели, сокращаются
затраты на покупку нового оборудования или технологий.
Оптимизация цепей поставок выступает процессом интеграции и
координации бизнес-процессов с целью синхронизации технологических
процессов выполняемых в процессе дистрибьюции товаров.
Управление цепями поставок направляется на оптимизацию каналов
сбыта, повышение покупательской ценности и качества обслуживания.
К основным методам оптимизации цепей поставок относятся
26
:
- сокращение всех видов потерь и деятельности, не добавляющих
ценности, например грузопереработки, хранения или избыточности запасов;
- улучшение обслуживания потребителей, коммуникаций в цепи
поставок, особенно связанных с прогнозированием деятельности контрагентов;
- сокращение времени на разработку новой продукции;
- более полная координация усилий во всех звеньях цепи поставок.
Посредством оптимизации цепи поставок предприятия наращивают
прибыль, сокращают время на обработку заказов, снижают затраты на
содержание складских площадей.
26
Афанасьев В. Б. Управление ассортиментной матрицей в цепи поставок //Обеспечение
устойчивого развития регионов в пространственной структуре экономики России. – 2018. –
С. 50-56.
27
При управлении цепями поставок выделяют разные модели. SCOR-
модель цепи поставок объединяет в себе различные технологии и является
референтной моделью для описания отношений между участниками цепи
поставок. В данной модели используется система оценки эффективности
типовых бизнес-процессов, формируются правила для организации процесса
процессов внутри цепи поставок. Одним из важных моментов SCOR-модели
является графическая интерпретация цепи поставок, что позволяет создать
типовой образец сетевой структуры бизнеса
27
.
Кроме этого SCOR-модель выступает эффективным инструментом для
анализа цепи поставок, выявления в ней «узких» мест и представления
альтернативных вариантов.
В состав SCOR-модели можно включить несколько базисных бизнес-
процессов, основными из которых являются планирование, снабжение
производство, доставка и возврат. При планировании в рамках бизнес-процесса
устанавливаются источники поставок, расставляются приоритеты при
формировании потребительского спроса, определяются требования к системе
сбыта.
В системе снабжения устанавливаются различные процедуры, связанные
с выбором поставщиков, оценкой качества поставок, заключения соглашений с
поставщиками.
Система производства зависит от технологий контроля качества
выпускаемой продукции, организации хранения и выпуска, упаковки. В состав
структурных элементов входят технологические и конструктивные изменения,
производственные циклы качества и графики производственных смен
28
.
В системе доставки много внимания уделяется транспортировке,
складированию, управлению заказами. Процесс управления заказами
предусматривает регистрацию заказов, выбор конфигурации товара, ведение
27
Новиков В. Э. Информационное обеспечение логистической деятельности торговых
компаний: учебное пособие / В. Э. Новиков. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 184 с.
28
Палагин Ю.И. Логистика – планирование и управление материальными потоками: учебное
пособие/ Ю.И. Палагин. – Санкт-Петербург: Политехника, 2016. – 290 c.
28
клиентской базы данных. В данную систему также включаются складские
операции, связанные с подборкой комплектацией, отгрузкой товаров.
В рамках процесса возврата производится оценка излишних затрат,
определение процесса размещения товара, составления графика возвратов, а
также уничтожения и переработки.
SCOR-модель управления цепями поставок основана на стандартных
метриках, сравнении показателей эффективности и охватывает сферы
управления взаимоотношениями с потребителями, выбора материальных и
нематериальных потоков на пути от потребителя до поставщика
29
.
Применение SCOR-модели позволяет сократить расходы на логистику,
повысить оборачиваемость и минимизировать объемы возвратов. Система
метрик SCOR-модели может быть представлена на различных уровнях. На
первом уровне определяются метрики для оценки успешности достижения
конкурентных преимуществ компании.
На втором уровне производится категоризация, конфигурирование
ключевых процессов, а третий уровень выступает уровнем декомпозиции
бизнес-процессов, определяет возможности компании в успешной конкуренции
в выбранных каналах сбыта.
Применение SCOR-модели создает возможности описания бизнес-
процессов, количественной оценки элементарных операционных процессов.
Второй моделью управления цепями поставок является DCOR-модель,
которая используется при проведении исследовательских работ и разработке.
Основными составляющими DCOR-модели являются
30
:
- планирование, когда утверждаются мероприятия за определенный
промежуток времени, связанные с назначением ресурсов и проектированием;
- исследования для оценки источников исследований, утверждения
стандартов в соответствии с требованиями заказчика;
29
Лукинский В. С. Управление запасами в цепях поставок: учебник и практикум / В. С.
Лукинский. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 307 с.
30
Неруш Ю. М. Планирование и организация логистического процесса: учебник / Ю. М. Неруш, С. А.
Панов, А. Ю. Неруш. – Москва: Издательство Юрайт, 2019. – 422 с.
29
- проектирование, основанное на обновлении, анализе, тестировании
продукта;
- интеграция, обусловленная выпуском нового вида продукта,
исполнением проектной документации, подтверждением результатов
маркетинговых исследований.
На этапе совершенствования организуется поддержка обратной связи в
расширении возможностей участников цепи поставок.
Кроме управленческих процессов в DCOR-модели предусмотрены
области обновления продукции, освоения новых технологий и внедрения их в
цепи поставок.
На основании рассмотренных теоретических аспектов управления
цепями поставок продукции на предприятии можно сделать выводы:
1. На развитие цепей поставок влияет увеличение потребности в
информационных технологиях, которые сокращают транзакционные издержки
в цепи поставок и повышают степень интеграции внутри цепей поставок.
2. По степени дифференциации включают однородные и
дифференцированные цепи поставок. Однородные цепи поставок отличаются
небольшим количеством наименований товаров перемещаемых в материальном
потоке. В свою очередь, дифференцированные цепи поставок включают
несколько каналов доставки товаров потребителям.
3. Формирование цепей поставок осуществляется на основе выбора
логистических каналов на пути движения материальных потоков между
потребителем и поставщиком. Логистический канал выступает упорядоченной
системой, включающей различных участников функциями, которых является
доведение материального потока от поставщика до конечного потребителя.
4. Система управления цепями поставок продукции организуется для
создания дистрибьюторской сети, включающей сетевые правительства,
распределительные центры товаров, пункты потребителей.
30
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЦЕПЯМИ ПОСТАВОК
ПРОДУКЦИИ В ООО «БСС»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «БCС» было образовано в
1996 г. для предоставления населению высококачественных фармацевтических
и лекарственных препаратов. С момента начала работы компания ведет работу
по сохранению здорового образа в России.
В 1997 г. компания вышла на массовый рынок, запустив две точки для
продажи лекарственных аппаратов, а с 1998 г. ООО «БСС» приняла участие в
поставках лекарственных препаратов гражданам города Санкт-Петербурга,
Новгородской, Волгоградской, Архангельской других областей.
После перехода на стандарты GDR была организована самоинспекция,
предусматривающая ежедневный внутренний контроль производства и
качества продукции, исключения фальсифицированных аппаратов.
Постоянная работа над качеством продукции, развитие деловых связей
во внутренней среде позволило компании заключить крупные контракты с
западными поставщиками, среди которых выступили Новоординск и Берлин-
Хеми. Объемы реализации составили 82 млн. долл., а количество аптек
возросло до 10 млн. сетей с включением ассортимента товаров более 3000
видов.
В последующие года компания вела работу повышению показателей
качества и расширению сети. В 2005 г. были закреплены достигнутые
результаты, а объемы сбыта продукции увеличились на 20%.
Кроме организации сбыта компания проводила социальную политику,
постоянно участвуя в различных благотворительных акциях, развивая спорт,
культуру, оказывая спонсорскую помощь в области поставки медикаментов для
больниц, детских домов, инвалидов войны и труда, госпиталей.
31
Работа над качеством позволила в 2006 г. выступить официальным
дилером федеральной программы по обеспечению здоровья в Ленинградской
области, а с 2007 г. получить распространение фармацевтической продукции в
Республике Коми, Карелии и других городах.
В 2007 г. ООО «БСС» получило лидирующее положение в Северо-
Западном регионе, вошла в ТОП-15 дистрибьюторов в России. Впоследствии
были открыты три филиала, представительства в различных городах.
В настоящее время ООО «БСС» оказывает услуги аптекам,
поставщикам, занимается развитием логистики, дистрибуции.
Юридический адрес ООО «БСС»: г. Санкт-Петербург, ул. Маршала-
Новикова, 28
31
.
Организационная структура управления ООО «БСС» приведена на
рисунке 3.
Рисунок 3. Организационная структура управления ООО «БСС»
31
Официальный сайт ООО «БСС». [Электронный ресурс]. URL: https://bsspharm.ru/ (дата
обращения: 04.01.2020 г.).
Генеральный
директор
Зам. генерального
директора по
коммерческим
вопросам
Начальник
отдела
закупок
Начальник
склада
Начальник
отдела
продаж
Начальник
транспортной
службы
Зам. генерального
директора по
финансовым
вопросам
Бухгалтер
Экономист
Начальник
IT-отдела
Системный
администратор
Программист
Начальник
отдела
кадров
32
Как видно из рисунка 3, контроль и управление деятельностью ООО
«БСС» осуществляет генеральный директор, в подчинении у которого
находятся заместители генерального директора по коммерческим вопросам,
финансовым вопросам, начальник IT-отдела и начальник отдела кадров.
Логистические процессы реализуются отделом закупок, складом,
отделом продаж и транспортной службой.
Целью работы отдела маркетинга ООО «БСС» является контроль
продаж фармацевтической продукции и лекарственных препаратов, разработка
программ маркетинга для стимулирования сбыта.
Отдел маркетинга выполняет следующие функции:
- выявляет потребности потребителей в покупке различных видов
фармацевтической продукции и лекарственных препаратов;
- организовывает информационный обмен с посредниками и аптеками в
цепи поставок;
- контролирует систему сбыта фармацевтической продукции и
лекарственных препаратов посредством прогнозирования сбыта;
- обеспечивает информационный обмен между дилерами и аптеками;
- ведет контроль своевременности выполнения заказов дилеров и аптек.
Отдел закупок, склады и транспортная служба ведут контроль
прохождения фармацевтической продукции и лекарственных препаратов на
всех этапах закупки у поставщиков до момента отгрузки потребителям.
К основным функциям отдела закупок ООО «БСС» относятся:
- определение потребности в фармацевтической продукции и
лекарственных препаратах;
- формирование графика закупки фармацевтической продукции и
лекарственных препаратов у поставщиков;
- организация материально-технического обеспечения работы складов и
транспортной службы.
Планирование работы с поставщиками отделом закупок ведется в
соответствии с планом закупок с анализом остатков товаров на складах. Также
33
специалистами отдела закупок организуется управление движением товарных
запасов на складах.
На основании выполненного анализа функций логистической службы
можно сказать, что внутри ООО «БСС» сохраняется разделение между
логистикой закупки товаров и организации сбыта.
Процесс организации логистики внутри системы управления ООО
«БСС» приведен в таблице 4.
Таблица 4
Процесс организации логистики внутри системы управления ООО
«БСС»
Логистические операции
Характеристика
Ответственный
1. Выявление потребности в
фармацевтической
продукции и лекарственных
препаратах
Подготовка прогноза сбыта
товаров на рынке
Отдел продаж
2. Прием заявок от конечных
потребителей
Формирование реестра
заявок от потребителей и
установление сроков
доставки лекарственных
препаратов
Отдел продаж
3. Внесение заказа от аптек в
базу данных
Формирование бланка заказа
от аптек для доставки
Отдел продаж
4. Заказ лекарственных
средств у поставщиков
Подготовка ведомости и
плана закупок
фармацевтической
продукции и лекарственных
препаратов
Отдел закупок
5. Выбор поставщиков для
закупки товаров
Проведение маркетинговых
исследований, оценка
надежности поставщиков
Отдел закупок
6. Подготовка договоров для
работы с поставщиками
Согласование условий
поставки продукции и
установление долгосрочных
отношений с поставщиками
Отдел закупок
7. Планирование
материально-технического
обеспечения склада
Разработка проектов по
улучшению складских
операций
Начальник
склада
8. Закупка товаров у
поставщиков
Подготовка сводной
ведомости
Отдел закупок
9. Учет движения товаров на
складе
Оборотная ведомость, акты
инвентаризации остатков
продукции на складе
Начальник
склада
34
Как видно из таблицы 4 логистические функции в основном
выполняются отделами закупок, продаж и складскими работниками.
На основании приложения 1, выполним анализ изменения структуры
имущества и источников его формирования ООО «БСС» за 2016-2018 гг. с
помощью таблицы 5.
Таблица 5
Анализ изменения структуры имущества и источников его
формирования ООО «БСС» за 2016-2018 гг., тыс. руб.
Наименование
показателя
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Темпы изменения,
% 2018 г. к
2016 г.
2017 г.
Активы
1. Внеоборотные
активы, в том числе:
60395
106900
88704
146,87
82,98
- основные средства
45528
67796
49939
109,69
73,66
- нематериальные
активы
1059
2501
24935
2354,58
997,00
2. Оборотные
активы, в том числе:
15118748
16679489
14041388
92,87
84,18
- запасы
3484550
5665566
4984133
143,04
87,97
- дебиторская
задолженность
11272668
10510524
8658393
76,81
82,38
- денежные средства
и краткосрочные
финансовые
вложения
38014
104504
43313
113,94
41,45
Пассивы
1. Собственный
капитал
912065
1404154
1855352
203,42
132,13
2. Долгосрочные
обязательства
162098
1225
176793
109,07
14432,08
3. Краткосрочные
обязательства
14104980
15378007
12097947
85,77
78,67
Баланс
15179143
16793386
14130092
93,09
84,14
Как видно из таблицы 5, за 2016-2018 гг. валюта баланса ООО «БСС»
снизилась на 6,91%. На это повлияло снижение суммы оборотных активов на
7,13%, в том числе дебиторской задолженности на 23,19%. В пассивах баланса
на снижение баланса повлияло уменьшение суммы краткосрочных обязательств
на 14,23%.