44
отличающим данную фирму от конкурентов. В ООО «Евросеть-Ритейл»
выделяют три основные категории элементов обслуживания: допродажное,
продажное и послепродажное. Осуществлением допродажных услуг занимается
служба продаж (маркетинговая служба). Склад обеспечивает выполнение как
продажных, так и послепродажных услуг.
К продажным услугам относятся: сортировка товаров; полная проверка
качества поставляемых товаров; фасовка и упаковка; замена заказанного товара
(изменение заказа); экспедиторские услуги с осуществлением разгрузки;
информационные услуги; заключение договора с транспортными агентствами.
Послепродажные услуги охватывают спектр услуг, оказываемых
покупателям:
1) Установку изделий;
2) Гарантийное обслуживание;
3) Обеспечение запасными частями;
4) Временную замену товаров;
5) Прием дефектной продукции и замену ее.
Периодически резервы рациональной организации логистического
процесса в ООО «Евросеть-Ритейл» заключаются в весьма простых вещах:
расчистке загроможденных проходов, улучшении освещения, организации
рабочего места
41
.
Рассмотрим специфику каждого функционального потока в ООО
«Евросеть-Ритейл».
1) Закупочная логистика. В процессе обеспечения предприятия
сырьем и материалами решаются задачи закупочной логистики. На этом этапе
изучаются и выбираются поставщики, заключаются договоры и контролируется
их исполнение, принимаются меры в случае нарушения условий поставки.
Деятельность этой службы, связанная с формированием параметров сквозного
материального потока, не является обособленной;
2) Производственная логистика. В процессе управления материальным
41
База данных управленческой отчетности ООО «Евросеть-Ритейл»
45
потоком внутри исследуемой организации в основном решаются задачи
производственной логистики. Специфика этого этапа заключается в том, что
основной объем работ по проведению потока выполняется в пределах
организации. Участники логистического процесса при этом не вступают в
товарно-денежные отношения.
Поток идет не в результате заключенных договоров, а в результате
решений, принимаемых системой управления ООО «Евросеть-Ритейл». Сюда
включены задачи и распределительной логистики. Это обширный круг задач,
решением которых занимаются предприятия, осуществляющие торгово-
посредническую деятельность;
3) Транспортная логистика. Работа, выполняемая транспортной
логистикой, применяется при организации любых перевозок. Приоритетным
объектом управления здесь является материальный поток, имеющий место в
процессе перевозок транспортом общего пользования;
4) Информационная логистика. Результаты движения материальных
потоков находятся в прямой связи с рациональностью организации движения
информационных потоков. Информационная логистика тесно связана с
остальными функциональными областями логистики.
Этот раздел рассматривает организацию информационных потоков
внутри предприятия, а также обмен информацией между различными
участниками логистических процессов, находящимися на значительных
расстояниях друг от друга (например, с помощью средств спутниковой связи).
Процессы движения товаров в распределительном центре после приема
поставки можно подразделить на следующие составляющие:
1) Перемещение в хранение;
2) Пополнение ячеек отбора;
3) Перемещение из хранения в хранение;
4) Перемещение из отбора в хранение;
5) Перемещение из общих зон (под общими зонами следует понимать
виртуальные зоны, не имеющие определенного физического места на складе, в
46
которых находится товар, вернувшийся с базы, приготовленный для обмена
поставщику или товар, подготовленный для списания, по причине утраты
товарного вида или истечению сроков реализации).
Наряду со всеми процессами, протекающими на предприятии процесс
управления ими стоит отдельно. В нем выделены стратегические и тактические
процессы, процесс улучшения и мониторинга деятельности, процесс
проведения внутреннего аудита.
47
Глава 3. Совершенствование управления цепями поставок
продукции в ООО «Евросеть-Ритейл»
3.1. Предложения по совершенствованию системы управления цепями
поставок продукции на предприятии
В качестве основных мер, направленных на совершенствование системы
управления цепями поставок продукции на предприятии ООО «Евросеть-
Ритейл», мы предлагаем проект по созданию и внедрению Комплексной
Интегрированной Информационной Системы Управления (КИИСУ),
основанный на методологии ARIS (акроним от англ. Architecture of Integrated
Information Systems).
Система включает в себя несколько модулей, охватывающих учет МТР,
договорной учет, бухгалтерский учет, налоговый учет, планирование и
поставку продукции, работ по техническому обслуживанию и ремонту
оборудования, кадровый и управленческий учет.
Для разработки КИИСУ может быть выбрано решение на базе продуктов
SAP ERP, и подписано соглашение о сотрудничестве со специализированной
компанией. Также может быть принято решение о разработке 3 основных
модулей КИИСУ на базе SAP ERP:
1) Система управления снабжением (КИС «Снабжение»);
2) Система управления финансово-хозяйственной деятельностью
(КИС ФХД);
3) Комплексная система управления активами (КСУА-1 –
паспортизация объектов МН и контроль их технического состояния, КСУА-2 –
управление работами и ресурсами). Основные функции системы КИИСУ
видно, что функционал систем КИС «Снабжение», КИС ФХД и КСУА, в
составе SAP ERP покрывает практически все учетно-хозяйственные операции,
проводимые в ООО «Евросеть-Ритейл».
Внедрение столь масштабной системы будет осуществляться в компании
в несколько стадий:
1) Стадия «Техническое задание» − на данном этапе вырабатывались
48
общие требования к входным данным, функционалу, экранным формам и
отчетам в системе; Техническое задание будет формироваться двумя
сторонами: подрядчиками по внедрению SAP ERP, специалистами предприятия
ООО «Евросеть-Ритейл», методом групповых семинаров и очных
консультаций.
2) Подготовительная стадия – на данном этапе проходило обучение
персонала, симуляция работы системы с тестовыми данными с целью проверки
работоспособности модулей и экранных форм, а также в обучающих целях,
миграция реальных данных в продуктивную систему.
3) Опытная эксплуатация – на данном этапе сотрудники компании
полноценно работали в системе, с реальными данными, фиксируя все ошибки и
недостатки в работе SAP ERP с помощью специального инструмента «Создание
инцидентов». Каждая такая ошибка или такой недостаток (инцидент)
фиксировался, и, в случае невозможности его оперативного исправления,
заносился в специальный перечень. Такой перечень рассматривается на
двухсторонних семинарах, и принималось решение либо о существенной
доработке системы в рамках дальнейших корректировок, либо о корректировке
технического задания.
4) Приемка в эксплуатацию – на данном этапе анализируются все
созданные в системе инциденты и, если текущее ведение бизнес-процессов в
SAP ERP полностью совпадало с Техническим заданием, принималось решение
об окончательном вводе системы в постоянную эксплуатацию.
Внедрение модулей КИС «Снабжение», КИС ФХД и КСУА проходит
одновременно, однако их ввод в эксплуатацию был разделен во времени.
Первыми должно быть принято решение вводить модули КИС «Снабжение» и
КИС ФХД. Они не затрагивали процесс производства непосредственно и
обеспечивали кадровый, налоговый, бухгалтерский, складской и договорной
учет, заменяя существующую на предприятии систему «Галактика».
Ввиду особенностей КСУА, было принято решение о поэтапном
внедрении данной системы. К ним относятся:
49
1) Непосредственное влияние на процесс производства, планирования
и приобретения МТР, работ и услуг по обслуживанию и ремонту оборудования,
что подразумевает повышенные требования к надежности и корректности
функционирования.
2) Большое количество обрабатываемых бизнес-процессов, каждый из
которых имеет свои особенности.
3) Значительное количество используемого оборудования, которое
требовало паспортизации и внесения всех значимых характеристик в систему.
Плановая дата ввода в эксплуатацию всех очередей КСУА – конец 2
квартала 2017 года. Существенной особенностью процесса внедрения SAP ERP
в ООО «Евросеть-Ритейл» является территориальная удаленность всех
участников проекта: головной офис компании, формирующий основные
требования к системе и осуществляющий финансирование проекта, находится в
Москве.
Также необходимо отметить, что в ООО «Евросеть-Ритейл» практически
все бизнес-процессы жестко закреплены внутренними нормативными
документами, в которых полностью описана периодичность и порядок
разработки, согласования, корректировки и исполнения всех видов планов и
программ.
На март 2017 года в компании числятся действующими 1412
нормативных документов, включающих в себя отраслевые регламенты,
руководящие документы, общие технические требования, методики, типовые
проектные решения, программы и методики испытаний и прочее
42
.
Для внедрения ERP-системы в ООО «Евросеть-Ритейл» это означает, что
возможности для корректировки бизнес-процессов с целью подстроить их под
«лучшие практики», заложенные в SAP ERP, не представлялось практически
никакой возможности. Более того, порядок функционирования различных
бизнес-процессов мог значительно различаться, так как в большей степени
42
База данных управленческой отчетности ООО «Евросеть-Ритейл»
50
устанавливался исторически внутри структуры «отдел на строительной
площадке – отдел в аппарате управления ОСТ – отдел в головной компании».
Таким образом, перед всеми участниками процесса внедрения SAP в
ООО «Евросеть-Ритейл» встает задача совместить жесткую и разнообразную
структуру производства с глобальными возможностями ERP-системы. Одним
из основных требований к ERP-системе, сформулированных на предприятии
ООО «Евросеть-Ритейл» являлось централизованное ведение всех данных,
регулирующих процесс снабжения, в SAP.
На практике это означает, что для корректного вывода итоговой
информации системой (например, плана закупок материально-технических
ресурсов на следующий год), она должна быть обработана внутри системы (с
помощью заранее настроенных алгоритмов), согласована внутри системы
(компетентными пользователями, в соответствии с заранее заданными ролями)
и, что самое важное, первоначально введена в систему (с самого нижнего
уровня).
Это потребует существенной переработки бизнес-процессов,
существовавших в ООО «Евросеть-Ритейл» ранее. Система, которая
использовалась в компании до 2014 года, обеспечивала стабильное ведение
бухгалтерского, налогового, кадрового, складского и управленческого учета,
регистрируя по факту случившиеся операции.
Функционал планирования, обработки и согласования каких-либо данных
в ней отсутствовал, либо не отвечал предъявляемым требованиям. Вся
необходимая для планирования закупки МТР, работ, услуг, загрузки персонала
информация формировалась децентрализовано, каждым функциональным
подразделением отдельно, зачастую в виде таблиц в приложениях Microsoft
Word или Excel, без закрепления по единицам оборудования.
Проверка на соответствие регламентным требованиям (например, на
достаточную периодичность определенных видов работ) проводилось
постфактум, в случае необходимости, а не закладывалась на этапе
планирования. Во многом качество такой работы зависело от компетенции
51
одного-двух человек в функциональном подразделении, проверить которое
заранее было практически невозможно.
При таком подходе единственным способом проверки правильности
планирования было отсутствие аварийных ситуаций и существенная нехватка
МТР. Переход планирования производства в SAP ERP заставил практически
все отделы и службы компании по-новому взглянуть на ежедневные бизнес-
процессы, указал на слабые места в организации текущей деятельности
компании.
По факту в большинстве случаев, на первых этапах, это привело к
дополнительному объему работ. Сотрудникам предприятия пришлось больше
времени уделить полному вводу данных в систему, анализу данных,
правильному распределению ресурсов. Приведем некоторые примеры
ключевых объективных преимуществ, достигаемых за счет внедрения SAP ERP
в ООО «Евросеть-Ритейл»:
По системе КИС «Снабжение»:
1) Повышение точности планирования снабжения и поставок. На
основании базы данных системы, план поставок сырья и материалов
формируется автоматически.
2) Сокращение время на подготовку выходных форм документов для
учета операций: при проведении операции выходные формы печатаются
автоматически.
По системе КИС ФХД:
1) Повышение контроля за текущей кредиторской и дебиторской
задолженностью, включая планирование такой задолженности. Ведение такой
работы стало возможно за счет создания в системе единой базы данных
договоров, в которой для каждого договора создавалась отдельная карточка.
При этом процессы учета работ или материалов, отражаемые в бюджете
доходов и расходов, и процессы оплаты, отражаемые в бюджете движения
денежных средств, разделены в рамках карточки, что и позволяет планировать
52
и управлять задолженностью на уровне конкретного договора;
2) Сократить время на формирование и согласование заявок на оплату.
Ранее заявки на оплату создавались в Microsoft Word вручную,
распечатывались и подписывались на бумаге у проверяющих лиц и
руководства. При этом зачастую возникали трудности, связанные с утери
заявок, необходимостью переделывать и пере подписывать заявку в случае
отсутствия кого-либо из согласующих.
Также значительными были временные затраты на перемещение и
ожидание согласования заявок «на бумаге». С вводом в действие системы КИС
ФХД, формирование и согласование заявок на оплату осуществляется в
системе, в электронном виде.
При этом сумма оплаты и максимально возможная информация о платеже
(контрагент, банковские реквизиты, номер договора) подтягиваться из
сформированной в системе задолженности (для пост оплаты) или из карточки
договора (для авансов).
По системе КСУА:
1) Исключение возможности ошибок при планировании количества
МТР для выполнения работ по обслуживанию и ремонту техники. С переходом
на SAP ERP для каждой технологической операции будут разработаны так
называемые «Технологические карты», в которых указывается, сколько для
выполнения операции необходимо материалов, по видам. В конечном итоге это
позволяет сотрудникам, задав количество операций, сразу сформировать
потребность в МТР под них.
2) Адекватное планирование трудовой загрузки персонала. В
описанных выше технологических картах также указываются трудозатраты на
выполнение операций. Все трудозатраты определялись по факту, с
использованием хронометражных исследований.
Эта огромная по своему масштабу работа в конечном итоге позволила
формировать равномерную загрузку персонала, исключив возможность
планировать работ, которые требуют больше трудозатрат, чем есть в фонде
53
рабочего времени бригад обслуживания техники.
По результатам проведенного в работе общего анализа ERP-систем, могут
быть сформулированы следующие блоки рекомендаций:
1) Рекомендации, по предварительной оценке, проекта;
2) Рекомендации по подготовительной стадии внедрения;
3) Рекомендации по функциям ERP-системы;
4) Рекомендации по изменениям внутри компании.
Рекомендации, по предварительной оценке, проекта:
1) При проведении оценки экономической эффективности от
внедрения ERP-систем рекомендуется не предполагать сокращение трудозатрат
на ведение бизнес-процессов в компании, а также сокращение численности
сотрудников. Конкретные примеры внедрения ERP-системы показывают, что
для сопровождения данного процесса необходим ввод дополнительной
численности сотрудников, как для целей обучения и поддержки пользователей,
так и с целью дальнейшей работы в системе.
Сокращение трудозатрат возможно в том случае, если в ERP переводятся
входные и выходные формы, полностью идентичные тем, что использовались
ранее, вне системы. Если предполагается разработка новых форм, отчетов и
ввод новых данных, с которыми ранее, вне системы, работа не производилась –
то это неминуемо приведет к увеличению трудозатрат в компании. Более того,
ввод дополнительной численности персонала при внедрении ERP-системы
является одним из факторов успешной реализации проекта в целом.
2) При оценке продолжительности внедрения проекта (даже если это
тиражирование проектного решения) не следует закладывать на внедрение
период времени меньший, чем рекомендовано аналогичными проектами, либо
генеральным подрядчиком. Более того, необходимо быть готовым к
увеличению сроков внедрения, в связи с чем, не стоит привязывать его
завершение к какой-либо критической для компании дате.
Период миграции данных и ввода системы в эксплуатацию (из тестовой
версии в продуктивную среду) необходимо планировать на время наименьшего