13
отдельные цели партнеров - участников достигаются с помощью
работоспособности всей цепи;
концепция управления цепями поставок продукции рассматривает все
виды деятельности по всей цепи поставок, которые координируются и
объединяются в процесс, ориентированный на клиента.
Стоит подчеркнуть, что главная особенность управления цепями поставок
продукции заключается в управлении не организациями -участниками, которые
являются звеньями цепей поставок, а каналами взаимодействия.
Таким образом, управление цепями поставок — концепция, основаннаяна
координациипроцессовснабжения, производства, сбыта продукции, удаления
отходов и связанных с этими процессами логистических операций хранения и
перевозки при долгосрочной форме сотрудничества всех участвующих в этих
процессах сторон.
Управление цепями поставок – это интеграция ключевых бизнес –
процессов, начинающихся от конечного пользователя и охватывающих всех
поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих ценность для
потребителей и других заинтересованных лиц [3, с. 57].
У каждой компании существуют свои основные бизнес-процессы.
Компании сами выбирают основные бизнес-процессы, которые будут являться
наиболее важными и будут способствовать добавлению ценности для
потребителей, однако необходимо постоянное усовершенствование этих
бизнес-процессов, так как это будет способствовать повышению
эффективности компании и поддерживать её конкурентоспособность на
современном рынке.
В среднем компании выделяют от 8 до 34 внутренних бизнес-процессов,
охватываемых управлением ЦП (см рис. 1).
Надо сказать, что компании часто имеют разное число процессов, в
которые входят разные виды деятельности. Более того, для одних и тех же
процессов используются разные названия, или наоборот, одинаковые названия
для разных процессов. Отсутствие единства создает некоторые затруднения и
14
приводит к неэффективному функционированию цепей поставок.
Рисунок 1 - Управление цепями поставок: интегрирование
ключевых бизнес-процессов в ЦП и управление ими
Таким образом, по данным рисунка 1 можно сказать, что процесс
управления цепями поставок продукции можно рассматривать как структуру
видов деятельности, предназначенных для фокусировки на конечных
потребителях и динамичном управлении рядом потоков, включающих
продукцию, информацию, наличные средства, знания и идеи.
Двумя такими общими и общепризнанными процессами являются
Поток информации
Закупки
НИОКР
Производство
Логистика
Маркетинг и
продажи
Финансирование
Поток продукции
1. Управление взаимоотношениями с потребителями
2. Управление обслуживанием потребителей
3. Управление спросом
4. Управление выполнением заказов
5. Управление производственным потоком
6. Управление снабжением
7. Управление разработкой продукции и ее доведением до
коммерческого использования
8. Управление возвратными потоками
15
выполнение заказов и разработка продуктов. Первым необходимым
требованием для успешного управления цепями поставок является координация
видов деятельности внутри компании. Это - идентификация ключевых бизнес-
процессов и управление ими с помощью межфункциональных команд. В
некоторых случаях внутренние бизнес-процессы рассматриваются более
широко - вплоть до поставщиков и управляются двумя участвующими
компаниями совместно.
В соответствии с интегрированным управлением (подходом
«интегрального менеджмента») концепцию управления цепями поставок
продукции можно рассматривать как планирование, управление и развитие
цепи поставок на всех уровнях создания материальных ценностей и благ, от
поставки сырья до сервисного обслуживания конечного потребителя, а именно:
планирование цепей поставок как целенаправленного процесса, с
учетом его способности функционировать как единое целое, так, чтобы
выполнять свои задачи, управлять, развиваться и сохранять качества на
определенной протяженности во времени;
управление в смысле «осуществления контроля», т.е. цепь поставок
должна находиться под контролем таким образом, чтобы принять желаемое
состояние и в течение определенного времени в нем находиться;
развитие цепей поставок означает постоянный процесс дальнейшего
развития межфирменных связей как поступательное улучшение и качественное
преобразование.
В управлении цепями поставок продукции интегрированное
рассмотрение потоков осуществляется от поставки сырья до конечного
потребителя, при этом в качестве объекта выступают не только материально-
вещественные ценности и информация, но и финансовые средства и права.
Таким образом, управление цепями поставок относится к планированию,
управлению и контролю материальных, информационных и финансовых
потоков на всей протяженности цепи поставки.
Управление цепями поставок направлено на разрушение всех барьеров,
16
встречающихся на пути потока у различных участников цепи поставки. Это
требует направленного на нужды конечных потребителей
внутриорганизационного, межфункционального и внутриинструментального
постоянного оформления товарных, информационных, финансовых и правовых
потоков.
Важным является тот факт, что точка зрения одного предприятия
передается на всю цепочку. А, значит, в центре находится уровень
сотрудничества. Необходимо отметить, что постоянно изменяющаяся
окружающая среда требует гибкого и быстрого согласования процессов,
выходящих за рамки одного предприятия. Требуемая для этого гибкая по
содержанию и жесткая во времени совместная работа может быть осуществлена
за пределами предприятия в рамках управления цепями поставок.
В конкурентной борьбе критическими факторами успеха являются сервис
поставки и низкие затраты на осуществление работ в цепочке создания
материальных благ и ценностей как в едином целом. Чтобы достичь этого,
требуется быстрая синхронизация выполнения работ всех предприятий,
участвующих в цепочке создания материальных благ и ценностей.
Непрерывная направленность на нужды конечных потребителей является
решающей.
1.2. Интегрирование цепей поставок на предприятии
С середины 1990-х гг. и вплоть до настоящего времени среди
специалистов нет единого мнения по поводу определения и содержания
понятия «цепь поставок». Многие применяли этот термин как синоним
логистики или интегрированной логистики. На сегодняшний день
принципиальное разграничение понятий «логистика» и «управление цепями
поставок» также неактульно. Однако в зависимости от смыслового определения
понятия управления цепями поставок, можно выделить несколько их видов.
Одно из наиболее распространенных определений цепей поставок,
основанное на обобщении многих ведущих зарубежных специалистов звучит
17
следующим образом: «Цепь поставок - это три или более экономические
единицы, напрямую участвующие во внешних и внутренних потоках
продукции, услуг, финансов или информации от источника до потребителя»
[18, с. 96].
Исходя из этого определения видно, что по количеству поставщиков и
потребителей цепи поставок бывают нескольких уровней сложности: прямая
цепь поставок, расширенная цепь поставок и максимальная цепь поставок.
Прямая цепь поставок состоит из компании - поставщика и потребителя,
участвующего во внешнем или внутреннем потоке продукции, услуг, потоке
финансов и информации. Расширенная же цепь подразумевает наличие не
только одного поставщика и потребителя, но и других, связанных с
предыдущими, участников цепи поставок. Пример расширенной цепи поставок
приведен на рис.2
Рисунок 2 - Схема расширенной цепи поставок
Существование расширенных, многоуровневых цепей поставок приводит
к мысли о взаимодействии всех звеньев внутри одной цепи и интегрировании
самих цепей поставок.
На сегодняшний день зарубежный и отечественный опыт бизнеса
показывает, что процесс интегрирования цепей поставок – необходимое
условие для повышения конкурентоспособности в современных рыночных
условиях.
Следует отметить, что, к сожалению, пока у многих практиков
отечественной предпринимательской деятельности логистика ассоциируется с
Поставщик – 1
Поставщик – 2
Центральная фирма
Потребитель - 1
Потребитель – 2
18
отдельными и раздельными фрагментами логистической деятельности:
например, транспортировка, закупки, снабжение, хранение, управление
запасами, распределение и т.д., а не с единым интегрированным и
гармонизированным комплексом. А ведь именно этот комплекс наиболее
эффективен в современной рыночной среде. Недостатки фрагментированной
логистики следующие:
в организации появляются разные, часто конфликтующие цели и
задачи;
происходит регулярное дублирование усилий, ресурсов, действий,
следствием чего является существенное снижение производительности при
реализации товарной продукции и услуг;
повышается степень неопределенности и существенно увеличиваются
издержки в работе цепей поставок;
планировать работу качественно намного труднее;
важная информация становится недоступной;
появляются ненужные запасы.
Очевидный способ избежать указанных проблем – подойти к логистике и
цепям поставок продукции в товаропроводящих сетях, элементах, ячейках не
как к набору отдельных видов деятельности, а как к единой интегрированной
системе. Условно можно выделить три уровня интеграции в цепях поставок
продукции:
I. Поэтапная интеграция отдельных видов деятельности в каждой
организации.
II. Эти виды деятельности внутри организации объединяются в единую
функцию.
III. Внешняя интеграция. Интегрируется предпринимательская
деятельность сначала в большей части цепи поставок, а затем по всей цепи.
Известно, что модуль SCM присутствует в составе наиболее продвинутых
интегрированных корпоративных систем управления ERP/CSRP. Опыт
показывает, что системы ERP с модулем SCM позволяют увеличить скорость
19
прохождения заказа в 5-6 раз и в 2 раза повысить удовлетворенность клиентов
параметрами логистического сервиса.
Рассмотрим подробно внутреннюю и внешнюю интеграцию цепей
поставок.
Внутренняя интеграция. Обычный подход при внутренней интеграции –
постепенное, регулярное, эволюционное интегрирование, наращиваемое
осторожно, со временем, при объединении сначала двух, потом трех отделов,
подразделений и т.д. на наиболее проблемных участках логистической цепи
поставок. При этом требуются специалисты высокого профессионального
уровня. Внутренней интеграции способствует постоянный анализ общих
логистических издержек в комплексе, в товаропроводящих элементах, звеньях,
каналах, цепях и сетях, устранение непроизводительных затрат времени,
ресурсов, профессиональных усилий и финансовых средств. Важным фактором
внутренней интеграции является также оперативная доступность необходимой
достоверной информации и общих систем контроля для всех служб и отделов,
участвующих в управлении цепями поставок. Участникам же данных цепей
поставок необходимо иметь комплексную систему поиска, сбора, хранения,
анализа, обработки, распределения и предоставление информации для самых
разнообразных целей, от стратегических до тактических и оперативных. При
этом используются местные локальные сети: интернет, соответствующее
программное обеспечение.
Внешняя интеграция. Если каждой организации исходить только из
собственных целей, задач, операций, то между организациями обычно
возникают ненужные препятствия, бюрократические барьеры и границы,
мешающие в первую очередь материальному потоку, а также финансовому,
информационному и сервисному. Британский специалист в области логистики
Кристофер Мартин считает, что «большая часть возможностей для сокращения
затрат и повышения ценности товарной продукции и сервисных услуг
заключена во взаимодействии партнеров по цепи поставок» [7, с. 211]. К
основным выгодам внешней интеграции можно отнести следующие моменты:
20
кооперация между всеми звеньями цепи поставок способствует
качественному обмену необходимыми информационными данными;
экономия на масштабах объемов производства и реализации,
устранение непроизводительных видов деятельности, на которые до этого
практически зря тратились время и ресурсы;
повышение показателей работы благодаря более точным прогнозам и
совершенному проектированию и планированию, более продуктивному
использованию всех видов ресурсов;
более качественное и полное обслуживание конечных потребителей;
более короткое время обработки, обслуживания;
более быстрая доставка в необходимое место;
более высокая гибкость, позволяющая организациям быстрее
реагировать на изменяющиеся условия.
В дальнейшем же, при слаженной работе всех элементов
интегрированной цепи поставок возможно заключение долгосрочных
контрактов, гарантирующих, что их взаимные выгоды будут сохраняться и в
будущем. Данное обстоятельство становится перспективной основой для
образования стратегических объединений, союзов, альянсов, партнерств.
Наращивание и распространение совместного бизнеса во времени,
пространстве и социально-экономических средах приводят к горизонтальной и
вертикальной интеграции в цепях поставок.
Горизонтальная интеграция - это обычно деловое, партнерское
сотрудничество двух и более элементов цепей поставок (предприятий,
организаций), находящихся на одной хозяйственной ступени. В современной
деловой бизнес-практике как в мире, так и на национальном рынке имеют
место следующие направления горизонтальной интеграции:
объединение нескольких независимых торговых предприятий под
одной торговой маркой;
расширение существующей торговой сети за счет строительства или
покупки независимых магазинов;
21
создание общих логистических, аутсорсинговых центров;
создание общих мест и площадей складирования, хранения,
распределения товарной продукции;
создание общих финансовых органов (банков, кредитных учреждений,
холдингов).
Вертикальная же интеграция показывает, в какой степени определенная
цепь поставок принадлежит одной организации в товаропроводящей сети. При
установлении интеграционных связей только внутри предприятия интеграция
считается относительно слабой. Интеграция только с предприятием-
поставщиком осуществляется как бы вниз и называется обратной, а интеграция
с предприятием-потребителем осуществляется вверх и называется прямой.
Если интеграция устанавливается в комплексе с поставщиками и
потребителями, то она становится сильной.
Следует отметить, что если ранее упор делался на координацию
«горизонтального» пространственно-временного перемещения, то в
последующем в поле зрения концепции SCM попадают все бизнес-процессы,
подлежащие координации в рамках цепей поставок. С появлением «вертикали»
в SCM (миссия фирмы - ценности - структура - стратегии - планы) усложняется
и горизонтальное планирование хозяйственных связей между участниками
цепи. Такая целостная координация (по горизонтали - с контрагентами, по
вертикали - в сопряжении функциональных областей под эгидой
стратегического управления) превосходит возможности собственно
логистического менеджмента, что, по сути, делает SCM, самостоятельной,
целостной системой интегрированного корпоративного управления.
Акцент в толковании этой концепции все больше смещается в сторону
расширенного понимания Supply Chain Management как новой концепции
бизнеса. Так американские ученые Д. Ламберт и Дж. Сток определяют это
понятие следующим образом: «Управление цепями поставок - интегрирование
ключевых бизнес-процессов, начинающихся от конечного пользователя и
охватывающих всех поставщиков товаров, услуг и информации, добавляющих
22
ценность для потребителей. Это интегральный подход к бизнесу,
раскрывающий фундаментальные принципы управления в логистической цепи,
такие как формирование функциональных стратегий, организационной
структуры, методов принятия решений управления ресурсами,
поддерживающих функций, систем и процедур» [18, с.45].
По мнению же американского Совета логистического менеджмента
(Council of Logistics Management, CLM), «логистический менеджмент - это
часть процесса в цепочках поставок, в ходе которого планируется, реализуется
и контролируется эффективный и производительный поток товаров, их запасы,
сервис и связанная с этим информация» [7, с. 221].
Управление цепью поставок можно рассматривать как стратегический
фактор баланса между ориентацией на клиента и выгодным ростом.
В соответствии с этим, как в цепи поставки, так и на предприятиях-
участниках, должно осуществляться целенаправленное построение системы
организации процессов с ориентацией на потребности клиента. Таким образом
возникает сеть создания материальных благ и ценностей, в которой
внутриорганизационные и межорганизационные связи выражаются в
отношениях Клиент-Поставщик. Если ориентировать интересы компании на
клиента и достижение эффективного роста, то можно выделить два основных
аспекта:
1. Формирование цепи поставки, то есть объединение всех
имеющихсяпотоков товаров, услуг и информации от поставщиков до клиентов.
2. Результат - увеличение прибыли, оптимальное использование ресурсов
и сокращение затрат.
Принцип ориентации на процесс устанавливает, что решающим фактором
успеха является эффективность координирования процессов во всей цепи для
создания выгоды для клиентов при одновременном росте рентабельности
каждого элемента в этой цепи поставок. Существенным фактором успеха
является подход к процессу в разрезе интегрального менеджмента,
объединяющего нормативные, стратегические и оперативные показатели.