20
реагировать на постоянно меняющиеся требования рынка с учетом кадровой
стратегии организации. Правила, нормы, кадровые процедуры, направленные
на формирование оценки и прогноза количественных показателей и
качественных характеристик персонала определяют тип кадровой политики.
Он может быть активным рациональным, пассивным, реактивным,
превентивным, активным авантюристическим. Характеристика типа
кадровой политики определяется уровнем владения ситуацией управления и
действенностью службы управления человеческими ресурсами.
При выборе кадровой политики учитываются факторы внутренней и
внешней среды организации: стратегия развития; специфика коммерческой
деятельности; финансовые возможности, определяемые из допустимого
уровня издержек на управление человеческими ресурсами; количественные и
качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их
изменения в перспективе; ситуация на рынке труда (количественные и
качественные характеристики и условия предложений по профессиям); спрос
на рабочую силу у конкурентов, уровень оплаты труда; требования трудового
законодательства; сложившаяся организационная культура работы с
человеческими ресурсами.
Кадровая политика современной организации должна быть активной,
рациональной и располагать средствами диагностики человеческих ресурсов
и прогнозирования кадровой ситуации на краткосрочный, среднесрочный и
долгосрочный период.
По степени открытости по отношению к внешней среде при
формировании и принципов работы с человеческими ресурсами кадровые
стратегии могут быть открытые и закрытые.
Стратегия управления человеческими ресурсами прямо связана со
стратегией деятельности организации в настоящее время и в перспективе.
Поэтому в науке выделяют и используют на практике следующие типы
стратегии предприятия: предпринимательская, динамичного роста,
прибыльности, ликвидационная и преобразований.
21
Открытая кадровая стратегия: прозрачна для потенциальных
сотрудников на любом уровне; применяется традиционный набор.
Закрытая кадровая стратегия: ориентация на внутренний наем или их
рекомендации для новых сотрудников; использование корпоративной
системы правил и норм работы с персоналом.
Предпринимательская стратегия предприятия предусматривает
принятие проектов с высокой степенью финансового рынка, минимальным
количеством действий. Ресурсы недостаточны для удовлетворения всех
требований заказчика. В центре внимания - быстрое осуществление
ближайших мер без соответствующей детальной проработки на перспективу.
Стратегия динамичного роста характеризуется меньшей степенью
риска, постоянным сопоставлением текущих целей и создания фундамента
для будущего. Политика предприятия и процедуры фиксируются письменно
для более строгого контроля и основы дальнейшего развития
13
.
Стратегия прибыльности в своей основе и центре внимания имеет
сохранение существующего уровня прибылей. Финансовые издержки
незначительные и возможно прекращение найма персонала. Управленческая
система хорошо развита на основе действия широкой системы различного
рода процедурных правил.
Ликвидационная стратегия характеризуется продажей активов,
устранением возможностей убытков, в будущем максимальным сокращением
работающих. Совсем не уделяется внимание спасению предприятия, так как
ожидается дальнейшее снижение прибыли.
Стратегия преобразований (круговорота, циклическая) в своей основе
предусматривает спасение предприятия, когда принимаются срочные меры
по сокращению затрат и персонала с целью выживания в ближайшее время и
обретения стабильности в перспективе. Моральное состояние персонала -
угнетенное.
13
Щелакова, О. М. Пути совершенствования использования трудового потенциала организации [Текст] / О. М. Щелакова // Вестник
Белгородского университета кооперации, экономики и права. – 2012. – № 3. – С. 314
22
Выбор типа кадровой политики зависит от состояния экономики
организации, эффективности управления, цели и стратегии экономического
развития.
Разработка элементов кадровой стратегии в соответствии с принятой
кадровой политикой связана с построением системы кадровых процедур и
мероприятий, закрепленных в документах с учетом состояния организации и
планируемых изменений. Основным фактором, оказывающим влияние на
формирование кадровых мероприятий, являются формы и способы
воздействия на персонал. В обязательном порядке они должны быть
согласованы с типом стратегии организации и её ценностями.
В зависимости от выбранного варианта типа стратегии организации и
кадровой стратегии, уровня планирования формируется система кадровых
мероприятий, которые направлены на достижение соответствия персонала
задачам деятельности организации с учетом конкретных целей на различных
этапах её развития.
Перечень кадровых мероприятий, их виды, уровень реализации
определяют издержки их осуществления. Можно сформулировать
следующие стратегические направления в работе с человеческими
ресурсами, определяющие издержки и использование персонала в качестве
человеческих ресурсов.
1. Оптимизация удельного веса заработной платы в себестоимости
продукции и уровень оплаты труда работников. По отношению к персоналу
поступают избирательно. Выделяют две группы персонала:
высококвалифицированных постоянных работников («ядро») и
малоквалифицированных сезонных и временных. Для первой группы
предоставляются социальные гарантии и высокая оплата труда. Для второй
группы работников социальных гарантий не предоставляется и
устанавливается низкая оплата труда. Такой подход применим в большей
мере для организаций ликвидационного типа. Однако, как показывает
23
практика, использование такого подхода может привести к субъективной
оценке и значительному разрыву материального вознаграждения.
2. Использование персонала организации как человеческих ресурсов,
который максимизировать по потенциалу и профессионализму. Применимо
для всех типов стратегии организаций.
3. У становление прямой связи стратегии организации и стратегии
управления человеческими ресурсами. Применимо для всех типов стратегии
организаций.
4. Развитие организационной культуры необходимо для всех типов
организаций, кроме ликвидационного.
5. Внедрение методов управления человеческими ресурсами,
основанных на гибких формах организации труда, преданности работников
организации, минимизация уровней управления и др.
6. Управление человеческими ресурсами как осуществление
стратегической функции предполагает: разработку кадровой стратегии
исходя из философии и миссии организации; вознаграждение с учетом
качества индивидуальной деятельности; минимизацию трудовых споров и
создание нормальных условий на рабочем месте; поощрение коллективных
усилий по развитию организации.
7. Использования: положения работников и способов воздействия на
них; процедур продвижения работников; системы вознаграждения,
обеспечивающих эффективный и производительный труд
14
.
Таким образом, стратегия управления человеческими ресурсами -
объективно обусловленная функция, сформировавшаяся в течение XX в. в
ходе эволюции в самостоятельную структуру. Человек с его потребностями,
мотивациями и конкретными интересами стал мерой прогресса и развития
деятельности организации. Современная концепция «человеческие ресурсы -
главный потенциал предприятия» носит реформаторский характер, так как он
14
Селиванов В.В. Социально-психологический феномен руководящей должности / В.В. Селиванов // НоваИнфо (электронный журнал):
Экономические науки. – 2017.– №62-1. – С.204
24
обладает собственной стоимостью и это является основным в выборе
стратегии управления персоналом любой организации. Отсюда следует
понятие и содержание категории «стратегия управления персоналом» - это
планы, направления действий, последовательность принимаемых решений и
методы, позволяющие дать оценку, провести анализ и разработать
эффективную систему воздействия на персонал для реализации стратегии
развития и экономического роста организации.
1.3. Особенности управления человеческими ресурсами на малых
предприятиях
Малое предприятие — это неотъемлемый элемент бизнеса в
капиталистических странах, развитие которого является важным показателем
либеральности и открытости экономики. Малое предпринимательства (далее
МП) отличается особой гибкостью и динамичностью, что позволяет ему
занимать свободные ниши на рынке.
В нашей стране на основании Федерального закона № 88 «О
государственной поддержке малого предпринимательства в Российской
Федерации» к субъектам МП относят коммерческие организации
(юридические лица), в уставном капитале которых доля государственной
собственности Российской Федерации и субъектов Российской Федерации,
муниципальной собственности, общественных и религиозных организаций,
благотворительных и иных фондов не превышает 25 %, доля, принадлежащая
одному или нескольким юридическим лицам, не являющимся субъектами
МП, не превышает 25 % и у которых средняя численность работников не
превышает:
- в промышленности, строительстве и на транспорте — 100 человек;
- в сельском хозяйстве и научной сфере — 60 человек;
- в оптовой торговле — 50 человек;
25
- в розничной торговле и бытовом обслуживании населения —
30 человек;
- в остальных отраслях и при осуществлении других видов
деятельности — 50 человек.
Размеры средних организаций по критерию численности занятых
определяются в интервале от 100 до 300 человек, крупных — от 300 и выше.
Российская экономическая среда крайне нестабильна, и все колебания
на рынке отражаются на малом предприятии гораздо острее нежели на
крупных. Поэтому хороший менеджер для малого бизнеса — это
предприимчивый руководитель, который старается предугадать изменения,
не дожидаясь негативных последствий, это человек, которой
совершенствуется сам в профессиональном плане, показывая пример
сотрудникам и выводя компанию на новый уровень, это специалист, который
не боится обоснованного риска, внедрения новых технологий, методик.
Однако для того, чтобы малый бизнес функционировал успешно, мало
хорошего управленца, необходимо культивировать дух предпринимательства
у каждого сотрудника, создавая атмосферу свободы творчества и
инициативы, которая неизменно направлена на улучшение качества и
увеличение прибыли. Перед каждым сотрудником каждого малого
предприятия должны быть поставлены три лозунга: «Продает каждый»,
«Реагировать немедленно» и «Действовать молниеносно».
Рассмотрим характерные особенности в управлении человеческими
ресурсами в малой организации:
Акцент на стратегию – правильно выбранная стратегия является
видением развития организации на ближайшие годы.
Сосредоточение на требованиях к персоналу – создание сильного
сплоченного коллектива, в котором каждый его член занимает своё место. В
такой организации сведены к минимуму возможности возникновения
конфликтных ситуаций, которые способны слаженно и эффективно работать.
26
Персонал рассматривается как инвестиции, которые необходимо
развивать – обучение своих сотрудников, применение новых технологий на
производстве, как инвестиции, которые буду приносить пользу в
долгосрочной перспективе.
Лидер на строительной площадке – начальник участка, которому
будут подчиняться без лишних вопросов. Будет организовывать рабочие
процессы максимально эффективно и продуктивно.
Устанавливается конкурентная оплата труда и условия
занятости – создание комфортных условий для работы, залог повышения
уровня организации по сравнению с конкурентами.
Полная приверженность целям организации – когда каждый
сотрудник или работник будет относиться к своей деятельности с полной
ответственностью и серьезностью, будет создан по-настоящему сильный
коллектив для достижения, поставленных организацией целей.
Директор как пример – показывая своё отношение к делу,
взаимоотношение с людьми, руководитель напрямую будет оказывать
влияние на своих подчиненных, как положительное, так и негативное.
Мотивация – в малых организациях рубль является самой
надежной мотивацией к выполнению назначенных работ.
Однако надо полагать, что в теории всё хорошо, но, как правило, на
практике всё получается иначе. Управление начинается с благих намерений
частично или полностью выполнить намеченное, однако собственно
реализация, т.е. «теория на практике», часто затруднительна. Эти трудности,
зачастую, связаны с разными приоритетами бизнеса, краткосрочными
перспективами, отсутствием поддержки рабочих друг другу, отсутствие
необходимых ресурсов, сопротивление изменениям и климат полного
недоверия работников
15
.
15
Селиванов В.В. Социально-психологический феномен руководящей должности / В.В. Селиванов // НоваИнфо (электронный журнал):
Экономические науки. – 2017.– №62-1. – С.206
27
Получается, что управление человеческими ресурсами это огромная
работа. Ориентированная, конечно же, в первую очередь на работу с людьми.
Как обычно бывает, в большинстве организаций люди выполняют свои
непосредственные обязанности по принципу каждый сам за себя или
некачественным образом.
Так какой же должна быть организация в плане управления
человеческими ресурсами, или к какой идеальной модели она должна
стремиться? Подбор кадров должен состоять не только по документу об
образовании кандидата, это более гибкий и трудоёмкий процесс. Разговор с
будущим сотрудником основывается по образованию, квалификации, опыту
работы. В настоящее время многие организации практикуют
предварительное собеседование с потенциальными кандидатами, заполнение
анкет для определения профессионального уровня социальной адекватности,
семейных отношений, так как это влияет на позитивный настрой человека на
работу. Испытательный срок покажет, что собой представляет кандидат,
сделать предварительные выводы.
Уже работающие люди в организации так же не остаются без
внимания. Начальник участка должен оставаться лидером на строительной
площадке, являться организатором работ и гибко подходить к каждому
новому вопросу и, в случае, не предвиденных обстоятельств, четко и
правильно принимать решения. Когда это невозможно, вводить в курс дела
директора, предлагать свои варианты развития события, быть
коммуникабельнее.
Важным вопросом является сотрудничество с учебными заведениями.
Привлечение студентов на практику в организацию служит хорошим
способом для раскрытия потенциала будущего специалиста, а также
трудоустройство на предприятии.
Работа с людьми всегда будет необходима и актуальна. На
сегодняшний момент всё больше организаций стремится к тому, чтобы
научить своих сотрудников быть более коммуникабельными. Научить
28
работать уже не так сложно, сколько заставить и мотивировать работника.
Научить людей мыслить не только в одном направлении. Но, бывает, что
человеку ничего не нужно, он не желает меняться, смысл тратить на него
время.
29
2. Анализ использования человеческих ресурсов в ООО «Цифрал сервис
Архангельск»
2.1. Характеристика предприятия
Общество с ограниченной ответственностью «ЦИФРАЛ-СЕРВИС
АРХАНГЕЛЬСК» зарегистрировано по адресу город Архангельск, улица
Выучейского, 14.
Основной вид деятельности: производство прочих строительно-
монтажных работ.
Организационно-правовая форма – общество с ограниченной
ответственностью. Тип собственности – частная собственность.
Главная цель создания Общества состоит в обеспечении финансовой
эффективности деятельности Общества посредством максимального
удовлетворения потребителей. Деятельность Общества регламентируются
учредительным договором и уставом организации, в них закреплены
основные правовые положения ведения бизнеса, виды осуществляемой
деятельности, миссия и задачи Общества, имущественное положение и т.п.
Уставный капитал составляет 10 тысяч рублей.
Группа Компаний «ЦИФРАЛ-СЕРВИС» — лидер на рынке
обслуживания и монтажа домофонных систем. На сегодняшний день
предприятия, входящие в ГК «ЦИФРАЛ-СЕРВИС» представлены в 20
городах России, а также в Украине и в Казахстане.
Предприятие помогает решать задачи, связанные с коллективной и
личной безопасностью. Опыт работы позволяет компании подобрать
наилучшую конфигурацию оборудования для клиента, качественно
смонтировать систему безопасности и обслуживать ее в течение периода
сотрудничества.
Основные услуги компании:
- Монтаж систем многоквартирных домофонов;