55
эффективностидеятельности трудовых ресурсов
Согласно представленным на рисунке 9 данным все предложенные
мероприятия направлены на совершенствование технологии процесса отбора
персонала в ООО «Гранд-Строй», что впоследствии приведет к
значительному снижению текучести персонала.
Для их эффективной работы и развития предприятия следует
разработать комплекс мероприятий, соответствующих выявленным в
процессе опроса проблемам. Таким образом, для повышения эффективности
деятельности персонала ООО «Гранд-Строй» является целесообразным
предложить следующие мероприятия, перечисленные в таблице 16.
Таблица 16
Мероприятия по повышении эффективности деятельности
персонала
Мероприятия
Сроки
Ответственн
ый
Ожидаемый результат
Внедрение и
сопровождение
системы
грейдов
1 год
Менеджер
отдела кадров
- увеличение
производительности
труда;увеличениемотивации;р
ост удовлетворенности
справедливостью оплаты
труда.
Проведение
конкурса
«Лучший
сотрудник»
Ежеквар
тально
Менеджер
отдела кадров
- рост производительности
труда;повышение значимости
индивидуального вклада;обще
коллективное признание
личных достижений
работника.
Формированию
благоприятного
социально-
психологическо
го климата
1 год
Директор
- рост
работоспособности;повышени
е взаимодействия и
слаженности
работников;снижениеконфлик
тов;снижение текучести
кадров.
Рассмотрим предложенные мероприятия подробнее. Социально-
психологический климат - это социально детерминированная выработанная в
процессе практики межличностного взаимодействия относительно
устойчивая система отношений его членов к коллективу как к некоторой
56
целостности
30
.
Выделим следующие наиболее важные признаки благоприятного
психологического климата:
- доверие: между членами коллектива - в идеале - должен быть
установлен релевантный уровень взаимного доверия;
- высокая требовательность членов группы друг к другу: и формальные,
и неформальные факторы должны соблюдаться;
- доброжелательная и деловая критика: важна не ‘"критика ради
критики”, но ""критика ради улучшения и оптимизации”. При этом сама
форма критического замечания должна быть максимально корректной;
- оптимальная степень информированности членов коллектива о
«текущих трендах»: целях, задачах, сложностях, возможностях коллектива и
организации;
- удовлетворенность принадлежностью к коллективу;
- оптимальный уровень эмоциональной включенности и взаимопомощи
сотрудников в ситуациях, которые в прочих членов коллектива могут
вызывать состояния фрустрации;
- понимание каждым работников степени своей личной
ответственности состояние дел в группе каждым из его членов.
Несформировавшиеся полностью трудовые коллективы, ломка
прежней дружелюбной и партнерской атмосферы в современном коллективе
и создание конкурентной среды между работниками снижает уровень
социально-психологического климата. Несмотря на это, оптимизация
трудового коллектива по-прежнему должна рассматриваться как резерв роста
производительности труда, причем комплексность мероприятий в данном
направлении обеспечит комфортность условий и максимальную
результативность трудовой деятельности.
Социально-психологический климат — результат систематической
30
Шовкопляс О. А. Система стратегического управления трудовыми ресурсами предприятий / Шовкопляс
О. А. // Экономинфо.— 2017 №23.—С. 21-25.
57
психологической работы с группой и проведения специальных мероприятий,
направленных на гармонизацию отношений внутри коллектива.
Благоприятный социальнопсихологический климат коллектива зависит,
прежде всего, от доверия и требовательности его членов друг к другу. Для
решения проблемы формирования позитивного социально-психологического
климата предлагается не реже, чем 1 раз в полгода необходимо проводить
тренинг по взаимодействию в организации. Единая и сплоченная команда -
это залог успешной работы предприятия,
Структура тренинга включает в себя три основные блока,
отображенные на рисунке 10.
Рисунок 10. Структура тренинга по командообразованию
В основном блоке есть теоретическая и практическая части. В
содержательном плане на тренинге прорабатываются темы, связанные с
прояснением общих принципов командной работы и эффективным общением
в коллективе.
Методы, которые следует применять в программе данного тренинга:
проведение лекций, проведение общих дискуссий, ролевые игры,
58
тестирование. Основное направление их использования и интерпретации -
это создание сплоченной группы, ориентированной на плодотворную
совместную работу.
Методы, которые следует применять в программе данного тренинга:
проведение лекций, проведение общих дискуссий, ролевые игры,
тестирование. Основное направление их использования и интерпретации -
это создание сплоченной группы, ориентированной на плодотворную
совместную работу.
Такого рода мероприятия добавят энергии коллективу ООО «Гранд-
Строй» для более эффективного выполнения своих функций, тем самым
повысится эффективность процесса формирования позитивного социально-
психологического климата. Важной характеристикой социально-
психологического климата является общий эмоционально-психологический
настрой сотрудников. Социально-психологический климат характеризуется
стилем взаимоотношений специалистов, находящихся в
непосредственномконтакте друг с другом. В процессе формирования
позитивного морально-психологического климата складывается система
межличностных отношений, определяющих социальное и психологическое
самочувствие каждого члена коллектива.
С позиций управления персоналом важность позитивного социально-
психологического климата детерминирована тем фактом, что лишь в
«благоприятных» условиях работник имеет возможность полноценно
реализовать свой потенциал; при этом конечную эффективность
«приобретает» не только сам работник, но и - в конечном счете - собственно
организация. Все это в обязательном порядке должно быть учтено
руководителями всех уровней
31
.
Руководитель обязан вести плодотворную работу по укреплению
трудовой дисциплины в коллективе предприятия, повышению культурного и
31
Шовкопляс О. А. Система стратегического управления трудовыми ресурсами предприятий / Шовкопляс
О. А. // Экономинфо.— 2017 №23.—С. 21-25.
59
образовательного уровня работников, способствовать улучшению
взаимоотношений между отдельными работниками, между группами
работников, а также работниками и руководством. Необходимо также умело
руководить настроением работников, направлять их социальную активность
в данный момент управления и т.д.
3.2 Создание системы мотивации стимулирования персонала
Как показал проведенный анализ, большое значение для работников
организации ООО «Гранд-Строй» безусловно, имеет эффективная оплата
труда. Мотивация персонала должна напрямую регулировать отношения
между количеством и качеством труда и величиной оплаты труда. Другими
словами, нормирование и оплата труда должна составлять основную ось
управления персоналом на современном предприятии. Сюда же относятся
выговора и порицания за некачественный труд, за нарушения трудовой
дисциплины, за неповиновение руководителю, за проявление инициативы и
т.п. Все это составляет часть подсистемы мотивации труда персонала на
предприятии и реализовывается в конкретных регламентах, определяющих
трудовое поведение персонала. Существующая на рассматриваемом
предприятии квартальная премиальная система не удовлетворяет
потребности всего персонала. Всегда есть недовольные условиями работы,
графиком, нагрузками и оплатой.
Для совершенствования материальной мотивации персонала в ООО
«Гранд-Строй» рекомендуется использовать метод классификации
должностей для формирования оплаты труда работников предприятия по
системе грейдов. Система грейдов в настоящее время является наилучшей
системой начисления должностных окладов из всех основывающихся на
применении балльнофакторного метода и матричноматематических моделей.
Грейдирование — это классификация и сортировка рабочих мест, то есть
упорядочивание их в соответствии с значимостью определенной позиции для
60
предприятия.
Система грейдов вводится для мотивации сотрудников ООО «Гранд-
Строй», делая оплату за их работу более прозрачной. При разработке
системы грейдов надо понимать, что делает каждый сотрудник, занимающий
определенную должность и находящийся на определенном рабочем месте
(сделать это можно с помощью должностных инструкций, описания рабочих
процессов, беседы с руководителем отдела и т.п.). Предложенный подход
предусматривает последовательную, постепенную реализацию пяти этапов
работы.
Первым этапом внедрения является анализ работы, выполняемой в
должности. Его значение для предприятия представлено в следующем виде
(см. рисунок 11).
Рисунок 11. Значение анализа работы, выполняемой на
определеннойдолжности.
Как видно из рисунка 11, на основании анализа работы, является
возможным описание должности, ее оценка и описание требований к
61
каждому рабочему месту.
Факторы для анализа работы, выполняемой в должности можно
распределить следующим образом (см. рисунок 12).
Рисунок 12. Факторы для анализа работы, выполняемой в
должности.
Анализ выполняемой работы на определенной должности предлагается
проводить по факторам, представленным на рисунке 12. Вообще анализ
работы, выполняемой в должности, является четко определенным и включает
в себя следующие категории сведений: идентификация выполняемой работы
в данной должности; выполняемая работа; требования к выполнению. Анализ
работы проводится определенной группой исходя из требований и
специфики предприятия.
Второй этап - оценка должностей. Существующий унифицированный
подход на основе факторной системы оценки должностей позволяет понять
относительную ценность каждой работы, каждой должности, помогает
определить «рыночную стоимость» должности и построить прозрачную,
справедливую систему оплаты труда, уменьшить текучесть кадров,
оптимизировать численность персонала. Кроме того, руководство получает
сопоставимые данные по различным предприятиям отрасли.
Факторы для анализа
работы, выполняемой
на должности
Функции работника
связь с предметами
деятельности
Связь с инфорацией
Связь с другими
работниками
Физические
требования
наблюдательность
Инициативность
Использование
физической силы
Рабочая область
использование
оборудования,
инструмента, техники
Параметры работника
Цели
Образование
Личные качества
Материалы,
продукция, сервис
Цели работы и ее
результаты
62
Предлагается использовать пять групп факторов, и субфакторов,
которые входят в их состав и раскрывают более подробно исследуемый
вопрос, для оценки каждой должности (см. рисунок 13).
Рисунок 13. Факторы и субфакторов для оценки каждой
должности
По каждому фактору экспертами делается вывод, который
отображается в табличном виде с помощью цифр или процентного значения.
В зависимости от полученной оценки должностные позиции зачисляются в
определенныйгрейд, который гарантирует получение определенной
заработной платы или социального пакета. Количество выбранных
предприятием факторов варьируется в зависимости от сферы деятельности и
сложности организационной структуры и может достигать нескольких
десятков. Для ясности их объединяют в несколько групп.
На основе проведенного анализа деятельности и стратегических целей
предприятия следует разработать весовые коэффициенты, и систему
балльных оценок для факторов оценки каждой должности.
Сумма баллов, которая в начале взята обобщенно, разбивается на
неравные доли баллов, которые распределяются по факторам в зависимости
Система факторов для
оценки каждой
должности
Знания и навыки,
необходимые для
выполнения
обязанностей
Образование
Опыт
Знание работы
Креативность
Сложность
функциональных
обязанностей
Самостоятельность
выполняемых работ
Инициатива
Физические усилия
Ответственность
Отвественность за
использование
оборудования,
инструмента, техники
Значимость позиции
для достижения целей
Влияние на
производительность
работ
Внешние факторы
воздействия на
работника
Условия работы
Вредность работы
Личные качества
Организаторские
способности
Лидерство
63
от их приоритетности. Пример распределения значимости факторов
представлен в таблице 17.
Таблица 17
Определение значимости факторов
№
Факторы
Балы
Весовые
коэффициент
ы
Общая сумма
100
1
1
Знания и навыки
33
0,33
2
Сложность функциональных обязанностей
26
0,26
3
Ответственность
26
0,26
4
Внешние факторы воздействия на работника
5
0,05
5
Личные качества
10
0,1
Аналогичным образом должна быть разработана шкала балльных
оценок и весовых коэффициентов для субфакторов, которые входят в состав
факторов оценки (см. таблицу 18).
Таблица 18
Распределение основных баллов по субфакторам оценки
персонала
Факторы и субфакторы
Балы
Знания и навыки
33
Уровень образования
6,6
Опыт
13,2
Знание работы
9,9
Креативность
3,3
Сложность функциональных обязанностей
26
Самостоятельность выполнения работ
10,4
Инициативность
10,4
Физическая нагрузка
5,2
Ответственность
26
Ответственность за использование ценных вещей
6
Значимость позиции для достижения целей предприятия
10
Влияние на производительность работ
10
Внешние факторы воздействия на работника
5
Условия работы
2
Вредность работы
3
Личные качества
10
Организаторские способности
5
Лидерство
5
Субфакторы избираются исходя из особенностей и специфики
64
предприятия. Баллы при этом разделяются по количеству баллов основного
фактора. Следующим шагом является описание требований каждого
субфактора. Предлагается остановиться на пяти грейдах. При этом градация
происходит от определенного минимального влияния на деятельность
предприятия до максимального, существенно необходимого для
эффективной и продуктивной деятельности предприятия.
Третий этап - выстраивание сети. Для четкого понимания границ
оценки осуществляется распределение каждого субфактора по грейдам
(классам). Предлагается распределение значимости субфакторов на 5 грейдов
(см. таблицу 19).
Таблица 19
Шкала субфакторов оценки персонала
Субфакторы
Грейды
5
4
3
2
1
Уровень образования
1,32
2,64
3,96
5,28
6,6
Опыт
2,62
5,28
7,92
10,56
13,2
Знание работы
1,98
3,96
5,94
7,92
9,9
Креативность
0,66
1,32
1,98
2,64
3,3
Самостоятельность выполнения
работ
2,08
4,16
6,24
8,32
10,4
Инициативность
2,08
4,16
6,24
8,32
10,4
Физические нагрузки
1,04
2,08
3,12
4,16
5,2
Ответственность за использование
ценных вещей
1,2
2,4
3,6
4,8
6
Значимость позиции для достижения
целей предприятия
2
4
6
8
10
Влияние на производительность
работ
2
4
6
8
10
Условия работы
0,6
1,2
1,8
2,4
3
Вредность работы
0,4
0,8
1,2
1,6
2
Организаторские способности
1
2
3
4
5
Лидерство
1
2
3
4
5
Общая сумма
20
40
60
80
100
Четвертый этап - грейдирование. Распределение должностей по
грейдам проводится определение значимости и весомости каждой должности