15
организационного регламентирования обязательно устанавливают правила
содержания и порядка организационной деятельности (положение об
организации, устав, корпоративную политику, положения, инструкции и пр.).
Организационное нормирование представляет собой нормативы расходов
ресурсов в жизнедеятельности организации. Регламентирование и
нормирование формируют фундамент организационного проектирования
компаний любой стадии развития. Управление производством выполняется на
базе норм права, затрагивающих организационные, имущественные, трудовые
и другие взаимоотношения в ходе производственной деятельности.
2.
Экономические методы.
Представляют собой комплекс мер воздействия с помощью
формирования экономических условий, которые будут мотивировать
сотрудников на определенную деятельность и достижение успеха. Самыми
популярными способами являются составление плана, осуществление
финансовых вливаний, ценообразование, экономическое стимулирование и
хозрасчет.
При данном методе управления четко сопоставляются затраченные
усилия и полученный результат (финансовое мотивирование и санкции,
финансирование и кредитование, заработная плата, себестоимость, прибыль,
цена). Помимо индивидуальных задач участник процесса старается достичь
групповые и общественные цели.
В данном случае центральную роль среди методов управления занимает
система оплаты труда и премирования, поэтому важна ее тесная взаимосвязь с
итогами работы персонала. Заработную плату менеджера логично
ориентировать на успехи его работы в зоне ответственности либо итоги
функционирования всей организации. Организационно-распорядительные
методы, являясь одним из способов управления персоналом, представляют
собой меру целенаправленного влияния директивного характера. Для них
характерны строгая дисциплина, принуждение, ответственность и власть.
16
3.
Социально-психологические методы.
К ним относят определенные приемы влияния на объект управления,
которые ориентированы на социальные и психологические отношения
персонала. В их рамках применяются различные варианты воздействия:
командный союз на основе их социальных и психологических характеристик,
талантов, типа темперамента, черт характера. За счет чего организуются
комфортные условия трудовой деятельности. Также вводится система
социального регулирования, подразумевающая реализацию договоров-
обязательств, определение процедур и очередности предоставления благ.
Помимо этого, используется общественное стимулирование, то есть
формирование ситуации социально-психологической заинтересованности в
осуществлении значимой деятельности либо достижении конкретных целей,
порогов развития и результатов.
Таким образом, служба управления организации является производной
от стратегии организации, а ее характеристики зависят от направлений
стратегического менеджмента, осуществляемого в организации.
1.3. Современный подход к кадровому менеджменту
Аудит персонала является формализованным методом, направленным на
оценку кадровой политики. Проведение аудита персонала начинается с
определения целей, которые необходимо достичь при ее проведении. С
помощью аудиторской проверки можно оценить соответствие кадровой
политики выбранной стратегии предприятия. Для этого важным этапом
является сбор документов, которые относятся к вопросам управления
персоналом. В состав документооборота для проведения аудита персонала
входят организационные графики, должностные инструкции, коллективный
договор, результаты анализа текучести кадров, оплаты труда. Также
специалистами изучаются жалобы, проводится тестирования, программы
обучения, карты компетенции. Кроме, того необходимо провести
17
собеседование с менеджерами на различных уровнях управления,
специалистами кадровых подразделений.
При проведении собеседования для избегания конфликтов рекомендуется
привлечь внешних экспертов, которые позволят сформировать объективные
выводы. После проведения аудиторской проверки персонала составляется
письменный отчет, в котором отражается используемая методика проведения
аудита, конкретизируются результаты наблюдений в отношении управления
персоналом и формируются рекомендации, впоследствии используемые для
совершенствования кадровой политики. Служащими могут быть
предоставлены дополнительные данные или высказываться мнение в
отношении точности информации [11, C.92].
Для оценки кадровой политики также можно использовать метод
бенчмаркинга, который позволяет выполнить оценку системы управления
персоналом предприятия с действующими системами по управлению
персоналом у конкурентов.
HR-бенчмаркинг представляет собой сравнительную оценку показателей
эффективности по управлению персоналом, таких как инвестиции в персонал,
производительность труда, эффективность системы мотивации, текучесть
кадров на предприятии [16, C.57].
Цель бенчмаркинга – это установление, на сколько эффективно
предприятие использует персонал для реализации выбранной стратегии
развития предприятия и повышения своей конкурентоспособности на
профильном рынке.
Метод бенчмаркинга включает следующие этапы:
1. Оценка системы управления персоналом (производительность труда,
текучесть кадров, инвестиций в развитие персонала, удовлетворенность
работников).
18
2. Календарное планирование внедрения программы бенчмаркинга на
предприятии с назначением ответственных лиц, распределением ресурсов,
установлением сроков выполнения работ.
3. Выбор специалистов в области управления персоналом для разработки
рекомендаций по результатам проведения бенчмаркинга на предприятии.
4. Оценка влияния факторов внешней и внутренней среды на систему
управления персоналом.
5. Оценка полученных результатов, подготовка и проведение
мероприятий по улучшению системы управления персоналом.
В некоторых случаях метод бенчмаркинга применяют для принятия
решений стратегического альянса двух предприятий. Для выбора наиболее
эффективного партнера формируют критерии, которым должен соответствовать
партнер (штат сотрудников, организационно-правовая форма собственности,
специфика предприятия, методы управления персоналом).
В случае системы управления персоналом аналогом может выступить
система управления персоналом на предприятии конкурента. Критерии
оцениваются по принципу «Чем больше, тем лучше». Минимальная оценка для
показателей «1» - балл.
Расчет стоимости человеческого капитала организации выполняется по
формуле [8, C.44]:
S = ЗП * Гчк + И * t, (1)
где S – оценочная стоимость человеческого капитала, руб.
ЗП – предполагаемая или выплачиваемая заработная плата работнику,
руб.
Гчк – коэффициент гудвил человеческого капитала – коэффициент,
который отображает реальную, рыночную, индивидуальную стоимость
работника не как штатную единицу, а как конкретного человека, умеющего
выполнять те или иные функции, решать те или иные задачи.
И – инвестиции в персонал за один год, руб.;
19
t – период, год.
Коэффициент гудвил человеческого капитала определяется по формуле:
Гчк = (Кпп * Рсуп * Кзд * Ктд) / 100 (2)
где Кпп – коэффициент профессиональной перспективности
Рсуп – интегральная оценка качества системы управления персоналом
организации
Кзд – коэффициент здоровья персонала
Ктд – коэффициент дисциплины труда в коллективе
Коэффициент профессиональной перспективности рассчитывается исходя
из данных образования работника, его стаже и возрасте по формуле:
Кпп = Оу.обр. * (1 + Сср / 4 + Вср / 18) (3)
Оу.обр. – оценка уровня образования, которая обычно составляет:
0,15 для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;
0,6 – для лиц со средним образованием;
0,75 – для лиц со среднетехническим или незаконченным высшим
образованием;
1 – для лиц с высшим образованием по специальности.
Сср – средний стаж работы по специальности (В соответствии с
рекомендациями НИИ труда он делится на 4 в связи с тем, что, как
установлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем
образование)
Вср – средний возраст (в соответствии с рекомендациями НИИ труда он
делится на 18 в связи с тем, что, как установлено, возраст в 18 раз меньше
влияет на результативность труда, чем образование).
При этом верхним пределом для мужчин принимается возраст 55 лет, а
для женщин 50 лет;
Коэффициент здоровья персонала рассчитывается по формуле:
Кзд = 1 – Чбл / Чраб (4)
Чбл – количество часов отсутствия по болезни;
20
Чраб – запланированное количество рабочих часов;
Коэффициент дисциплины труда в коллективе рассчитывается по
формуле:
Ктд = 1 – Чн / Чраб (5)
Чн – количество часов (невыходов) отсутствия в результате нарушения
трудовой дисциплины;
Чраб – запланированное количество рабочих часов.
Оценка возврата инвестиций в персонал:
ROI = Прибыль / Инвестиции (6)
Таким образом, подводя итог всему вышеизложенному, можно сделать
следующие выводы, что под концепцией управления персоналом понимают
систему теоретико-методологических взглядов на сущность, содержание, цели,
задачи, критерии, принципы и методы управления. Ее сущность заключается в
создании организационно-экономических, социально-психологических и
правовых отношений субъекта и объекта управления, в основе которых лежат
принципы и методы эффективного использование персонала предприятий. В
соответствии выбранной стратегией, на предприятии реализуются, и
соответствующие мероприятия, которые разительно различаются на разных
этапах жизненного цикла организации, которые и являются типом стратегии
самой организации.
Методы управления персоналом организации делятся на
административные, экономические, социологические и психологические.
Комплексная оценка персонала базируется на принципах: объективности,
системности, современности и полноты. Эффективность использования
персонала оценивают по: объему реализованной продукции в соотношении на
одного работника, расходам на содержание одного работника, сумме активов на
одного работника, среднегодовой стоимости оборудования на одного работника
и др., но основным показателем эффективности персонала является
производительность труда.
21
Оценка эффективности управления персоналом также во много зависти и
от жизненного цикла организации. Жизненный цикл организации является
совокупностью стадий развития, которые проходит организация за время
своего существования, включающая рождение, младенчество, юность рассвет,
стабильность, и спад (аристократизм, бюрократизация).
22
Глава 2. Анализ управления человеческими ресурсами на
строительном предприятии на примере ООО «Триада Строй»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
Полное наименование: Общество с ограниченной ответственностью
«Триада Строй». Сокращенное наименование ООО «Триада Строй».
Организационно-правовая форма: Общество с ограниченной
ответственностью. Форма собственности – частная.
Компания ООО «Триада-Строй» предлагает полный комплекс работ в
различных областях строительства — от диагностики и оценки состояния
конструкций — к разработке технических решений и проектов, а затем —
выполнение работ на основе новейших технологий и контроль состояния
объекта.
Такой системный подход обеспечивает грамотное, эффективное и
высококачественное выполнение работ.
Сегодня в ООО «Триада-Строй» работает более 800 человек, которые
участвуют в строительных работах общего и специального назначения, в
обследовании и мониторинге зданий и сооружений, разработке рецептур и
выпуске строительной продукции.
ООО «Триада-Строй» выполняет работу во многих регионах нашей
страны (Москва, Санкт-Петербург, Нижний Новгород, Екатеринбург,
Краснодар, Ростов-на-Дону, Тула, Новосибирск, Абакан, Псков), имеет опыт
работ в ближнем зарубежье – Украина, Армения.
За 25 лет работы ООО «Триада-Строй» выполнены ремонт и
реконструкция более 2000 объектов коммунального и промышленного
назначения, таких как:
1. Московский метрополитен,
2. Гидроузел р. Истра,
3. Ростокинский акведук (Москва),
23
4. Большой театр (Москва),
5. Храм Василия Блаженного (Москва),
6. Царь-Колокол (Москва),
7. ГМИИ им. Пушкина (Москва),
8. Колокольня «Иван Великий» в Кремле (Москва),
9. Хакасский алюминиевый завод (Саяногорск),
10. ГлавУПДК при МИДРФ (Москва),
11. Торговый центр (Абакан),
12. Предприятия ООО «Кока-кола»,
13. Центральный офис компании «ЛУКОЙЛ» (Москва),
14. Шарикоподшипниковский путепровод (Москва),
15. Торговый морской порт (Новороссийск),
16. Метрополитен (Нижний Новгород),
17. ГМИИ им. Пушкина (Москва)
18. Канал им. Москвы и многие другие.
Результаты деятельности ООО «Триада Строй» на основе данных отчетов
o прибылях и убытках за три года представлены в таблице 1.
Таблица 1
Результаты деятельности ООО «Триада Строй», 2016-2018 г.г.
Наименование показателя
Период
2018
2017
2016
Выручка, тыс. руб.
25 291
53 756
39 440
Себестоимость продаж, тыс. руб.
(59 724)
(74 214)
(40 473)
Валовая прибыль (убыток), тыс. руб.
(34 433)
(20 458)
(1 033)
Управленческие расходы, тыс. руб.
(0)
(0)
(0)
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.
(34 433)
(20 458)
(1 033)
Прочие доходы, тыс. руб.
32 916
33 179
41
Прочие расходы, тыс. руб.
(2 909)
(20 322)
(628)
Прибыль (убыток) до
налогообложения, тыс. руб.
(4 426)
(7 601)
(1 620)
Текущий налог на прибыль, тыс. руб.
(874)
(663)
(367)
Прочее
0
0
0
Чистая прибыль (убыток), тыс. руб.
(5 300)
(8 264)
(1 987)
24
Данные таблицы 1 отображены графически на рисунке 1.
Как видно из таблицы 1 и рисунка 1, максимальная выручка была
получена предприятием в 2017 году. Превышение себестоимости услуг над
выручкой повлекло ежегодные убытки. За 2018 год предприятием получен
убыток в размере 5 млн. 300 тыс.руб.
Являясь юридическим лицом, предприятие может участвовать в
деятельности коммерческих и некоммерческих организаций.
Предприятие имеет самостоятельный баланс, расчетные счета, круглую
печать c его полным наименованием и реквизитами.
Производственная структура ООО «Триада Строй» представлена на
рисунке 1.
Рисунок 1– Производственная структура ООО «Триада Строй»
К подразделениям основного производства относятся подразделения по
производству строительных и монтажных работ, а также ремонтно-
строительные и заготовительные участки и специализированные службы.
К обслуживающему участку предприятия относится транспортный отдел,
складское хозяйство, отдел охраны труда и участок контроля, включающий
ООО «ТРИАДА СТРОЙ»
Производственный участок
Обслуживающий участок
Строительно-
монтажный
участок
Заготовитель
ный участок
Ремонтно -
строительный
участок
Специализирова
нные службы
Транспорт
Склад
Охрана
труда
Подсобники
Контроль