22
покупателям отсрочку платежа в среднем на 60 дней. Средний период
предоставления кредита покупателям должен быть меньше среднего периода,
на который организация получает кредит в банке. Большое значение имеет
отраслевая специфика: организации легкой и пищевой промышленности могут
и не предоставлять покупателям отсрочки платежа, а в машиностроении
без них практически не обойтись.
При формировании системы кредитных условий, организация должна
определиться по следующим вопросам:
– срок предоставления кредита – чаще всего применяется
стандартизированные по условиям оплаты, в том числе и по
продолжительности кредитования, договоры. Тем не менее, возможны
и отклонения от данной политики; определяя договором максимально
допустимый срок оплаты поставленной продукции, следует принимать
во внимание как правовые аспекты заключения договоров поставки,
так и экономические последствия того или иного варианта (в частности, учет
влияния инфляции);
– стандарты кредитоспособности — заключая договор на поставку
продукции и определяя в нем условия оплаты, организация может
придерживаться установленных им критериев финансовой устойчивости
в отношении покупателей. В зависимости от того, насколько кредитоспособен
и надежен покупатель, условия договора, в том числе в отношении
предоставляемой скидки, размера партии продукции, форм оплаты и другие,
могут меняться;
– система создания резервов по сомнительным долгам – при заключении
договоров организация, естественно, рассчитывает на своевременное
поступление платежей, однако, не исключены варианты появления
просроченной дебиторской задолженности и полной неспособности
покупателя, рассчитаться по своим обязательствам. Поэтому существует
практика создания резервов по сомнительным долгам, позволяющая,
во–первых, формировать источники для покрытия убытков и, во–вторых, иметь
23
более реальную характеристику собственного финансового состояния;
– система сбора платежей – этот раздел работы с дебиторами
предполагает разработку: процедуры взаимодействия с ними в случае
нарушения условий оплаты и критериальных значений показателей, а также
свидетельствующих о существенности нарушений, и системы наказания
недобросовестных контрагентов;
– система предоставляемых скидок – в предыдущем пункте делался
акцент на репрессивные методы работы с недобросовестными дебиторами;
гораздо больший эффект имеют методы поощрения, к которым в данном случае
относятся предоставление покупателям опциона на получение скидки
с отпускной цены.
Предоставление скидок стимулирует не только увеличение продаж,
но и сокращение сроков отвлечения денежных средств в расчетах
с покупателями. Ценовая мотивация сейчас является общепринятой практикой.
Эффективная ее реализация поставщиком позволяет ему сократить товарные
запасы на складах и существенно уменьшить дебиторскую задолженность.
Основными формами, обеспечивающими использование в организации
современных форм рефинансирования дебиторской задолженности,
используемыми в настоящее время, являются факторинг.
Факторинг — это комплекс услуг для производителей и поставщиков,
ведущих торговую деятельность на условиях отсрочки платежа.
На некоторых организациях использование факторинга является
нецелесообразным, т. к. дебиторская задолженность является краткосрочной
и ее возврат предполагается в течение 12 месяцев.
Среди проблем управления дебиторской задолженностью можно
выделить:
– отсутствие достоверной информации о сроках погашения обязательств
компаниями–дебиторами;
– не регламентирована работа с просроченной дебиторской
задолженностью;
24
– отсутствие данных о росте затрат, связанных с увеличением размера
дебиторской задолженности и времени ее оборачиваемости;
– не проводится оценка кредитоспособности покупателей
и эффективности коммерческого кредитования;
– функции сбора денежных средств, анализа дебиторской задолженности
и принятия решения о предоставлении кредита распределены между разными
подразделениями. При этом не существует регламентов взаимодействия и,
как следствие, отсутствуют ответственные за каждый этап.
Для решения проблем управления дебиторской задолженностью
в организации можно предложить:
1) для контроля и планирования дебиторской задолженности
в организации должна быть налажена работа по получению следующей
информации:
– данные о выставленных дебиторам счетах, которые не оплачены
на настоящий момент;
– время просрочки платежа по каждому из счетов;
– размер безнадежной и сомнительной дебиторской задолженности,
оцененной на основании установленных внутрифирменных нормативов;
– кредитная история контрагента (средний период просрочки, средняя
сумма кредита).
2) автоматизировать процесс управления дебиторской задолженностью.
Основная причина, по которой организация должна отказаться от ведения учета
и контроля дебиторской задолженности в таких программах, как Excel, связана
с трудностью оперативного обновления данных и настройки, обязательных для
исполнения процедур утверждения.
3) снизить риск несвоевременного возврата денежных средств
и возникновения убытков можно, заключив договор страхования дебиторской
задолженности. Страхование дебиторской задолженности предполагает
страхование риска убытков от несвоевременного возврата денежных средств
покупателем или его банкротства. Безусловно, страхование дебиторской
25
задолженности со временем станет нормой для многих российских компаний.
Заключение договора страхования позволит не только провести обоснованную
оценку кредитных рисков компании, но и переложить сами риски на страховую
компанию.
Таким образом, рекомендуемые выше положения, которые могли бы лечь
в основу политики управления дебиторской задолженностью в организации,
позволят ему избежать убытков, связанных со списанием безнадежной
к взысканию дебиторской задолженности, повысить эффективность расчетов
с покупателями.
Практически всегда с неконтролируемым ростом дебиторской
задолженности у организации появляются проблемы с платежеспособностью
и, как следствие начинает расти кредиторская задолженность.
Кредиторская задолженность – это задолженность данной организации,
а именно:
– другим организациям;
– своим сотрудникам по оплате труда;
– госбюджету и внебюджетным фондам.
В более широком смысле в кредиторскую задолженность так же можно
включить и задолженность организации банкам по кредитам.
В целях управления кредиторской задолженностью организация должна:
– следить за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности,
так как значительное превышение дебиторской задолженности подрывает
платежеспособность организации и в определенный момент оно не может
своевременно рассчитаться по кредиторской задолженности.
– контролировать состояние расчетов с кредиторами по срокам, так как
просрочка погашения кредиторской задолженности почти всегда чревата
штрафными санкциями.
–своевременно выявлять недопустимые виды кредиторской
задолженности (по платежам в бюджет и внебюджетные фонды, по оплате
труда персоналу), так как эти виды задолженности формируют «отрицательный
26
имидж компании».
Рост дебиторской задолженности приводит к росту кредиторской
задолженности. Организация не в состоянии своевременно ее погашать
и вынуждена привлекать дополнительные источники финансирования, чтобы
не стать «хроническим должником», т.е. банкротом.
В экономической практике существуют следующие источники
привлечения дополнительных денежных средств для покрытия кредиторской
задолженности:
1) Привлечение средств инвесторов можно осуществить при помощи:
– увеличения размера уставного капитала. Успешно работающая
организации может провести дополнительную эмиссию акций, увеличив размер
уставного капитала до величины чистых активов организации.
– организации совместного бизнеса, т.е. привлечение средств других
организаций (со инвесторов) для ведения совместной деятельности и получения
дополнительной прибыли.
2) Распространение долговых ценных бумаг организации
(облигаций), которые позволяют в короткий срок мобилизовать значительные
суммы денег для покрытия кредиторской задолженности.
3) Банковский кредит – краткосрочные кредиты банков, которые
не так дороги и могут помочь организации в покрытии его кредиторской
задолженности
4) Товарный кредит в виде отсрочек оплаты поставщикам
за поставляемые им сырье, материалы, товары и услуги. Эта мера является
краткосрочной, т.к. коммерческий кредит предоставляется обычно на срок
до двух месяцев.
5) Использование собственного «Экономического превосходства» –
положительного имиджа компании, который позволит на более выгодных
условиях привлекать средства для покрытия кредиторской задолженности.
В заключении можно отметить, что дебиторская и кредиторская
задолженность – это естественное явление для существующей в России
27
системы расчетов между организациями. В зависимости от того, возникают
ли обязательства со стороны организации или же по отношению к нему,
в существующей практике принято подразделять задолженность
на дебиторскую и кредиторскую.
Дебиторская задолженность – это сумма задолженности данной
организации на определенную дату, а кредиторская задолженность – это вид
обязательств организации, характеризующий сумму его долгов,
причитающихся к уплате в пользу других лиц.
Состояние дебиторской и кредиторской задолженности, ее размеры
и качество оказывают существенное влияние на финансовое состояние
организации.
Поэтому любая организация должна своевременно анализировать
и полностью контролировать состояние дебиторской и кредиторской
задолженности.
28
2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДЕБИТОРСКОЙ
И КРЕДИТОРСКОЙ ЗАДОЛЖЕННОСТЬЮ ООО «СПЕКТР»
2.1. Краткая характеристика организации
Общество с ограниченной ответственностью «Спектр» является
коммерческой организацией, учрежденной в соответствии с Федеральным
законом «Об обществах с ограниченной ответственностью», Гражданским
кодексом, нормативными актами и другими законами Российской Федерации.
ООО «Спектр» создан на неограниченный срок деятельности.
Он является коммерческой организацией, основная цель - это осуществление
предпринимательской деятельности и реализация на этой основе
экономических и социальных интересов учредителей.
Адрес компании: 119602, г. Москва, ул. Академика Анохина, д. 38, кор. 1.
Целью деятельности ООО «Спектр» является удовлетворение
потребностей рынка в товарах, работах и услугах, а также извлечение прибыли.
Главным источником формирования прибыли ООО «Спектр» является
основная деятельность организации, с целью осуществления которой оно
создано. Характер этой деятельности определяется спецификой отраслевой
принадлежности организации Ее основу составляет производственно–
коммерческая деятельность.
Для получения прибыли ООО «Спектр» вправе осуществлять любые
виды деятельности, не запрещенные законом.
Предметом деятельности данной организации является:
– производство пластмассовых изделий, используемых в строительстве;
– производство прочих пластмассовых изделий;
– прочая оптовая торговля;
– розничная торговля вне магазинов;
– деятельность ресторанов, баров, кафе;
– сдача внаем собственного нежилого недвижимого имущества;
29
–розничная торговля металлическими и неметаллическими
конструкциями;
– производство столярных и плотничных работ;
– производство прочих отделочных и завершающих работ;
– оптовая торговля прочими строительными материалами;
– розничная торговля материалами для остекления и пр.
Основополагающими принципами работы компании ООО «Спектр»
являются соблюдение необходимых требований действующего
законодательства, внимание компании к безупречности юридической стороны
своей деятельности, информационная открытость и постоянное
совершенствование системы корпоративного управления.
Создавая или развивая бизнес с компанией ООО «Спектр» обретается
надежный партнер, способный в полном объеме обеспечить индивидуальный
и комплексный подход к решению любых задач, поддерживать качественное,
долгосрочное и, главное, честное сотрудничество.
В перспективе ООО «Спектр» нацелен оставаться хорошо управляемой
компанией с налаженными каналами сбыта и комплексом сопутствующих
сервисных услуг.
Стратегическими целями Общества является снижение издержек
производства, повышение производительности труда, сохранение доли в общем
объеме продукции и улучшение качества производимой продукции.
Органами управления Общества являются:
- общее собрание учредителей;
- генеральный директор.
На рисунке 2.1 представлена организационная структура управления
ООО «Спектр». В организационную структуру управления входит 70 человек.
Тип организационной структуры управления ООО «Спектр» можно
представить, как линейно–функциональный.
30
Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Спектр»
Управленческий персонал ООО «Спектр» состоит из работников,
обеспечивающих управление организацией. Сюда входят руководители данной
организации это: генеральный директор, главный инженер, начальник
коммерческого отдела, главный бухгалтер, юрист, начальник планово–
экономического отдела.
Проблемами разработки и реализации стратегий в компании занимается
генеральный директор. Он в пределах своей компетенции осуществляет
руководство текущей деятельностью ООО «Спектр». Права и обязанности
директора определяются Федеральным законом «Об обществах с ограниченной
ответственностью», уставом Общества. Директор является единоличным
исполнительно–распорядительным органом, который представляет интересы
Общества и действует от имени Общества без доверенности в силу закона
и устава.
В качестве важных условий своего дальнейшего развития Общество
рассматривает высококвалифицированный и инициативный персонал,
непрерывные инновации, конструктивные отношения с партнерами по бизнесу,
прозрачность финансовой и операционной деятельности, а также создание
и поддержание узнаваемого позитивного корпоративного имиджа.
В целом, проанализировав структуру ООО «Спектр» можно отметить,
Генеральный директор
Завхоз
Инспектор по
кадрам
Специалисты
(5)
Рабочие
(9 чел.)
Главный
инженер
Гл.
бухгалтер
Начальник
планово–
экономического
отдела
Началь–
ник ПТО
Рабочие
(13 чел.)
Специалис–
ты
(18 чел.)
Специалисты
(11 чел.)
Специа–
листы
(5 чел.)
Юрист
Начальник
коммерчес–
кого отдела
31
что в информационном плане перегруженными являются генеральный
директор, юрист и начальник отдела сбыта, поскольку слишком обширный
набор требований к указанным сотрудникам может привести в дальнейшем
к снижению гибкости и адаптивности к решению комплексных задач.
Отсутствие маркетингового отдела и отдела конкурентной разведки
в компании зачастую негативно сказывается на взаимодействии отдела сбыта
с экономическими службами между собой, снижает эффективность
и оперативность работы компании в целом.
Чтобы правильно выбрать направление исследования, нужно ясно и четко
изложить проблему. Исходными данными для определения проблемы являются
сведения о состоянии и функционировании производственно–строительной
организации. Основные финансовые результаты, характеризующие
хозяйственную деятельность ООО «Спектр» за 2014–2016гг., приведены
в табл. 2.1.
Как показывают данные табл. 2.1, выручка от реализации пластмассовых
изделий в 2016г. снизилась по сравнению с 2014г. на 4804 тыс.руб. или
на 18,51%, что связано с сокращением объемов производства продукции
в абсолютном выражении в виду отсутствия платежеспособного спроса которая
на продукцию собственного достаточно производства.
Среднесписочная численность персонала ООО «Спектр» повысилась
есс 61 чел. до 65 чел. за 2015 год, капиталасоставив по итогам показателейотчетного 2016 года
70 человек. Среднемесячная удлинения заработная плата соотношений незначительно увеличилась
(на 14,28%) по года сравнению с выручкой, долгосрочныекоторая имеет итогоотрицательную
динамику, спектрчто свидетельствует даннойоб экономически не обоснованной изучая организации
оплаты риска труда в организации.