15
интересах, склонностях, ориентации, самоуважении, уверенности в себе.
Ее практический смысл состоит в том, что все наши отношения с
окружающим миром строятся, исходя из видения своего «я», из того факта, как
реакция окружающих соотносится с собственной реакцией индивида.
Личность не может находиться вне общества, коллектива, группы, она
утверждается в группе, реализуется. Процесс адаптации индивида к социальной
среде называется социализацией личности и каждый тип поведения
характеризуется, во-первых, объективными и субъективными мотивами, во-
вторых, пониманием его необходимости, и в- третьих, склонностью к нему. В
зависимости от того, как сочетаются основополагающие составляющие
поведения, может быть выделено четыре типа поведения человека в
организации.
Первый тип (преданный и дисциплинированный член организации)
полностью принимает ценности и нормы поведения. В этом случае человек
старается вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не
входить в противоречие с интересами организации. Он искренне старается
быть дисциплинированным, выполнять свою роль полностью в соответствии с
принятыми в организации нормами и формой поведения. Поэтому результаты
действий такого человека в основном зависят от его личных возможностей и
способностей и от того, насколько верно определено содержание его роли.
Такой тип поведения можно охарактеризовать как поведение преданного и
дисциплинированного члена организации.
Второй тип («приспособленец») не приемлет ценностей организации,
однако старается вести себя, полностью следуя нормам и формам поведения,
принятым в организации. Такого человека можно охарактеризовать как
приспособленца. Он делает все правильно и по правилам, но его нельзя считать
надежным членом организации, так как он, хотя и является хорошим и
исполнительным работником, тем не менее может в любой момент покинуть
организацию или совершить действия, которые могут противоречить интересам
16
организации, но соответствовать его собственным интересам. Например, такой
человек с готовностью будет участвовать в забастовке, для того чтобы добиться
повышения заработной платы. Такой человек живет по принципу: «Рыба ищет,
где глубже, а человек - где лучше».
Третий тип («оригинал») приемлет ценности организации, но не
приемлет существующие в ней нормы поведения. Например, приходить на
работу в 8.00. В данном случае человек может порождать много трудностей во
взаимоотношениях с коллегами и руководством, он выглядит оригиналом.
Однако если организация может позволить себе отказаться от устоявшихся
норм поведения применительно к отдельным ее членам и дать им свободу в
выборе форм поведения, они могут найти свое место в организации и
приносить ей пользу.
Четвертый тип («бунтарь») не приемлет ни норм поведения, ни
ценностей организации. Это открытый бунтарь, который все время входит в
противоречие с организационным окружением и создает конфликтные
ситуации. Было бы неверно считать, что такой тип поведения абсолютно
неприемлем в организации, и люди, ведущие себя таким образом, не нужны
организации. Однако в большинстве случаев «бунтари» порождают множество
проблем, которые существенно усложняют жизнь организации и даже наносят
ей большой ущерб.
Современные организации сталкиваются с тремя вызовами XXI века:
скоростью изменений в инновационной и информационной экономике в
обществе; инновациями и инновационным развитием и управлением
организациями и персоналом; мейнстримом, в основе которого экономика
знаний и виртуальное пространство. В таких условиях требуются новые
подходы к системе управления поведением сотрудников в организациях XXI
века.
Управление поведением - система мер для формирования принципов,
норм поведения людей в организации, которая позволяет организации достичь
17
поставленных целей в заданные сроки и с допустимыми затратами.
Ознакомившись с работами во всех этих сферах, можно понять, что у
текущего понимания проблемы есть ограничения: в традиционных подходах к
управлению организациями сотрудник рассматривается как «зависимый» от
системы элемент. Можно говорить о том, что сотрудник встроен в систему,
является ее частью и выполняет определенные ему функции
9
.
Исходя из ограничений текущего понимания, разработана новая кон-
цепция. Предлагается определять деятельность сотрудника как состоящую из
двух функций:
1) процессный элемент системы;
2) активный элемент системы, меняющий эффективность системы и
саму систему.
Рисунок 4 демонстрирует составляющие деятельности сотрудника в
рамках функциональной концепции.
Рисунок 4. Функциональные составляющие деятельности
сотрудника
Таким образом, исходя из схемы, представленной на рисунке 2,
сохраняя все методы и механизмы традиционного менеджмента, мы добавляем
к ним новый элемент - человек должен выполнять все традиционные
обязанности и роли, но при этом выполнять это все не бездумно, а как
активный элемент системы, ориентированный на долгосрочный результат.
9
Непомнящий Е.Г. Планирование на предприятии: Конспект лекций. - Таганрог: ТИУиЭ, 2011. – С. 47
18
Обратимся к наиболее важным работам для понимания поведения
индивида в организации и эффективного управления им. В трудах П. Санге,
Дж. Рувенса и М.Киемена рассматриваются новые способы управления типами
поведения людей при изменении бизнес-модели предприятия, управление
типами поведения людей при переходе от административной системы
управления к саморазвивающейся организации (табл. 1).
Таблица 1.
Современные подходы к изменению поведения сотрудников
Наименование
Создатель
Г од создания
Пятая
дисциплина
Питер Сенге
1990
Организуя хаос
Джозеф Рувенс
1999
Муравьиный
алгоритм
Миксел Киемен
2011
Пятая дисциплина Питера Сенге. Питер Сенге разработал принципы
глубинных перемен - организационных реформ, в ходе которых достигается
изменение ценностей, стремлений и поведения людей при одновременном
изменении процессов, методов, стратегий и систем
10
. Глубинным переменам
сопутствует процесс обучения. Организация не просто начинает делать что-то
новое, она наращивает возможности для того, чтобы действовать по-новому,
чтобы быть готовой к дальнейшим переменам.
Муравьиный алгоритм Миксела Киемена. Миксел Киемен предложил
применять муравьиный алгоритм (алгоритм оптимизации подражанием му-
равьиной колонии, англ. ant colony optimization, ACO) для управления пове-
дением людей при построении самоорганизующейся системы.
Метод применения алгоритма в организации состоит в следующем: ра-
бота, выполненная одним участником, дает стимул, побуждает другого уча-
стника продолжать работу.
10
Сенге П.М, Клейнер А.Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. - М.: Олимп-бизнес,
2012. – С. 51; Сенге П.М. Пятая дисциплина. Искусство и практика обучающейся организации. - М.: Олимп-
бизнес, 2012. – С. 209
19
Выделяются следующие условия для самоорганизации:
хаотичное взаимодействие между элементами организации;
мощный обмен энергетикой, информацией, создание факторов на-
пряженности между элементами системы, если система сложная и открытая
11
.
Организуя хаос (Organize with Chaos) Джозеф Рувенс. Джозеф Рувенс
рассматривал вопросы управления в условиях хаоса и выработал новый подход
к организационным изменениям с учетом человеческих возможностей и
слабостей
12
. В основе методологических подходов Дж. Рувенса находится
теория эволюции (рис. 5).
Рисунок 5. Интерпретация теории эволюции для предприятия
Для организаций в целом, отдельных групп и сотрудников эти этапы
приведены в табл. 2. В рамках эволюции предприятия управление поведением
осуществляется в несколько этапов. На I этапе выявляются основные формы
поведения, которые оказывают существенное воздействие на деятельность всей
организации.
Второй этап - аудит поведения. Поведенческий аудит - это анализ
11
Kiemen M. Self-organization in open source to support collaboration for innovation: the Drupal case // 21st ISPIM
conference. - Hamburg, 2011. Р. 65
12
Roevens J., Rowley R. Organize with chaos // Management Books 2000 Ltd, 2013. - p. 43-44
20
каждого вида деятельности по количественным и качественным составляющим
элементом.
Таблица 2
Этапы эволюции предприятия
№
п
/
п
Наименование
этапа
Сущность этапа
1
Мотив
Обнаружено и испытано давление окружающей среды
2
Турбулентность
Существующие правила перестают действовать, на их место
приходят стресс и неустойчивость, стимулирующая
создание нового
3
Притяжение
Появляются инновации, имеющие способность к выживанию
и росту, но они еще слабы
4
Вдохновение
Успешные инновации создают критическую массу того, как
можно действовать по-новому. Потом весь цикл повторяется
вновь
Если целью этого этапа является предоставить информацию о наличии
функционального и частоте появления дисфункционального поведения, то
задачей интервенции является упрочение и повышение частоты
функциональных форм поведения и уменьшение дисфункциональных. Т.е.
третий этап разрабатывает план формирования, требуемого поведения
сотрудников.
Можно согласиться с мнением Гибсон Дж. Л., о том, что управление
персоналом - стратегический и последовательный подход к управлению
самыми ценными активами организации - людьми, которые в ней работают и
вносят индивидуальный и коллективный вклад в достижение ее целей,
поддерживая постоянное конкурентное преимущество компании
13
.
Продолжая исследовать способы управления активной составляющей с
помощью механизмов типа, представленного на рис. 6, будем использовать
новый системообразующий элемент концепции - поведенческо-мотива-
ционную цепочку.
Представленный на рис. 6 механизм изменения поведения людей
является прообразом для построения таких последовательностей.
13
Гибсон, Дж.Л. Организации: поведение, структура, процессы. - М.: ИНФРА-М, 2013. – XXVI. – С. 132
21
Рисунок 6. Логическая цепочка изменения мышления сотрудника
«От анализа поведения людей - к механизму его изменения»
Для построения поведенческо-мотивационных цепочек на основании
механизма изменения поведения людей, способов использования муравьиного
алгоритма, разработанных М. Киеменом, методов изменения организаций Дж.
Рувенса, а также «Пятой дисциплине» П. Сенге построим модель изменения
организации. Данная модель отражает процессы саморазвития предприятий
через призму новых концепций управления поведением.
Определим важные особенности управления поведением людей на
предприятиях:
- на изменение поведения сотрудника влияют медленные,
постепенно развивающиеся организационные процессы;
- сотрудники должны постоянно развивать свои способности,
создавать собственное будущее. Будущее не должно быть связано с простым
понятием «как выжить», нужно научиться выживанию (приспособлению,
адаптации), а затем это адаптивное обучение нужно дополнить порождающим,
которое повышает творческий потенциал.
Важнейшие факторы, которые влияют на поведение сотрудников на
предприятиях, это - организационная культура (ценности, цели, стимулы) и
структура предприятия, и последовательно определим способы влияния на эти
факторы.
22
Способы изменения организационной культуры:
- не пытаться определить общие долгосрочные планы на основе
стратегического планирования;
- запустить процесс, превращающий частные представления всех
сотрудников в общую цель;
- выяснить замыслы всех сотрудников малого предприятия, включая
все уровни, в том числе и сотрудников, далеких от руководства;
- сделать укрепление общего видения главным элементом
повседневной работы руководителя.
Способы изменения структуры предприятия:
- выявить тех, кто обладает воображением, преданностью делу и
выдвинуть их на роли руководителей центров ответственности (ЦО);
- наделить руководителей ЦО полномочиями и ответственностью.
Например, разрешить менеджеру по продажам самому определять, как ему
выстраивать отношения с клиентом, самому определять уровень наценки,
условия оплаты и поставки и при этом предусмотреть ответственность
менеджера за срыв условий поставки, подписания и оформления документов,
например договоров;
- вовлечь руководителей ЦО в программу изменений предприятия.
Мышление, а следовательно, и поведение менеджеров внутри
организации изменяется под действием факторов, присущих сотрудникам как
членам этой организации. Механизм изменения поведения людей,
определенный на основании анализа этих действий, представлен на рис. 7
14
14
Болобан А.О. Планирование социального развития трудового коллектива / В мире научных открытий:
Материалы III Всероссийской студенческой научной конференции (с международным участием), 2014. - С. 63
23
Рисунок 7. Модель изменения организации
На основании анализа механизмов изменения поведения сотрудников на
предприятиях можно сделать следующие выводы:
1) в основе механизма изменения поведения лежит фундаментальная
процедура поиска слабого места в поведенческо-мотивационной цепочке;
2) управление с помощью административных и экономических
методов часто связано с ориентацией на краткосрочный успех и получение
сиюминутной прибыли, именно поэтому важно определить точку применения
модели изменений в логической цепочке изменения мышления сотрудников
предприятия.
А.О. Болобан изучая особенности планирования социального развития
трудового коллектива представил логическую цепочку изменения мышления,
определил слабое место и обозначил точку применения модели изменений (рис.
8).
24
Рисунок 8. Логическая цепочка изменения мышления сотрудника
Анализируя рисунок 8, можно сказать, что модель изменения
организации через изменение поведения сотрудников строится на базе
различных принципов организационных систем. В основу разработанной
модели легли принципы построения саморазвивающейся организации через
обучение Питера Сенге, использование муравьиного алгоритма, применение
теории хаоса.
Модель реализует классический принцип саморазвивающихся систем:
чем сложнее порядок, к которому мы стремимся, тем больше мы должны
полагаться на стихийные силы, чтобы его достичь. Поэтому функционирование
предприятия, построенного по этой модели, предполагает наличие условий
саморазвития и самосовершенствования ее центров ответственности, через их
внутреннюю и внешнюю открытость и самостоятельность, а также усиление
прямой и обратной связи между компонентами системы. Управление центрами