34
Рисунок 3. Опрос: «Какая форма повышения
квалификации/курсов для вас приоритетна?» [Составлено автором
по данным компании]
Исходя из данных опроса можно сказать, что 32% сотрудников
проголосовали за проведение курсов повышения квалификации в виде
дистанционного обучения (это связано с тем, что большинство людей тратит
часть своего времени на дорогу), 20% сотрудников проголосовали за
наставничество, аргументируя тем, что в течении такого процесса
переподготовки сотрудники получат больше опыта и знаний. Меньше голосов
было отдано за тренинги (18%), семинары (16%) и лекции (14%).
Как показали проведенные исследования ежегодно работники ООО
«Компания Таргет» проходят обучение, подтверждающее допуск к работе и
повышение квалификации (таблица 9).
Таблица 9
Обучение работников ООО «Компания Таргет» в 2017-2019 гг.
[Составлено автором по данным компании]
Показатели
2017
г.
2018
г.
2019
г.
Отклонение 2019 г. от
(к) 2017 г.
абсолютное
удельный
вес, %
Было обучено всего
19
20
21
2
122
в % к общей численности
работников
21,4
24,3
27,6
6,1
-
в том числе руководители,
чел.
2
2
3
1
150
лекции
семинары
дистанционное обучение
тренинг
наставничество
35
Показатели
2017
г.
2018
г.
2019
г.
Отклонение 2019 г. от
(к) 2017 г.
абсолютное
удельный
вес, %
прошли профессиональное
обучение и повысили
рабочую квалификацию, чел.
17
18
19
2
128,6
в % к общей численности
оперативного персонала
25,0
30,7
37,5
12,5
-
Из таблицы видно, что в 2019 году общее количество обученного и
повысившего квалификацию персонала, возросло на 6,1% и составило 27, 6% от
общей численности. Наибольший удельный вес обученных составил
управленческий и оперативный персонал, прошедшие профессиональное
обучение и повысившие рабочую квалификацию.
В дальнейшем профпригодность персонала систематически определяется
с помощью проведения аттестации, проводимой не реже 1 раза в год.
Аттестация рабочих мест проводится в исследуемой организации 1 раз в 3 года.
С целью соблюдения трудовой производственной дисциплины применяется
административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений,
выговоров, строгих выговоров, увольнения с работы.
С помощью таблицы 10 рассмотрим показатели эффективности
использования персонала ООО «Компания Таргет».
Таблица 10
Анализ эффективности использования персонала ООО «Компания
Таргет» за 2017 – 2019 гг. [Составлено автором по данным
компании]
Показатели
Годы
Абсолютное
отклонение
Темп
изменения,
%
2017
2018
2019
2019 /2017
2019
/2017
1.Общая численность
персонала, чел.
70
77
84
+14
20
2.Производительность
труда, тыс. руб.
2196,5
2196,5
1734,1
-462,4
123
3.Выручка на 1 руб.,
расходов на оплату
труда, руб.
9,70
9,64
9,16
-0,54
94,43
4.Прибыль на 1 руб.
расходов на оплату
труда, руб.
1,11
1,12
1,08
-0,03
97,30
36
Поведение персонала в организации, его отношения с администрацией
регламентируются Правилами внутреннего трудового распорядка,
утвержденными 01.11.2017 г. В них затронуты отдельные вопросы оплаты
труда и поощрения (наказания) работников, в том числе и руководителей.
Должностные инструкции предназначены для регламентации
организационно-правового положения работника, его обязанностей, прав,
ответственности и обеспечения условий для эффективной работы. Они
необходимы для объективной оценки деятельности работников и применения к
ним мер поощрения или наказания.
В ООО «Компания Таргет» на все должности, предусмотренные
штатным расписанием, имеются должностные инструкции. Должностные
инструкции большинства работников являются приложением к трудовому
договору и утверждены директором 01.11.16 г., т. е. уже достаточно давно.
Анализ их содержания показывает, что они не соответствуют современным
требованиям, не отражают в полной мере реальные обязанности работников и,
следовательно, не могут служить основой для оценки их труда и применения
системы стимулирования.
2.2. Анализ методов управления дисциплинарными отношениями в
трудовом коллективе ООО «Компания Таргет» и оценка их
эффективности
Лидеры в ООО «Компания Таргет» непосредственно влияют на
эффективность деятельности своих подчиненных, а также на их
дисциплинарные отношения в трудовом коллективе и от их эффективности
напрямую зависит успех деятельности организации.
Для того, чтобы определить критерии эффективности процесса
управления дисциплинарными отношениями в трудовом коллективе в ООО
«Компания Таргет» необходимо отметить основные показатели эффективной
работы команды:
37
достижение целей каждым членом команды, удовлетворение
интересов участников;
достижение целей компании, решение задач, поставленных
компанией перед командой;
усиленное социальное взаимодействие в группе.
В качестве объекта наблюдения было решено взять два офиса ООО
«Компания Таргет» с наименованием M550 и U220 и сравнить дисциплинарные
отношения в данных офисах.
Оба офиса (отдела) занимаются сбытом продукции, производимой
кинокомпаниями.
Состав коллектива M550, необходимого для обеспечения работы данного
офиса продаж состоит из пяти человек, одним из которых является менеджер,
назначаемый управляющим сбытовым отделом.
В ниже представленной таблице 11 указаны возраст и опыт участников
коллектива M550.
Таблица 11
Опыт работы сотрудников офиса продаж M550 [Составлено
автором по данным компании]
ФИО
Должность
Опыт
работы в
сфере
оказания
услуг
Опыт
работы в
ООО
«Компания
Таргет»
Опыт
работы
менеджером
Чащевой
Кирилл
менеджер
5 лет
2 года
1 год
Салтыков
Алексей
квалицированный
специалист
(заместитель
менеджера)
2 года
1,5 года
-
Кокоунин
Максим
специалист
-
1 мес.
-
Калыбаев
Салыбек
специалист
-
1 мес.
-
Виктория
Иванова
специалист
-
1 мес.
-
38
Набор специалистов в данный офис происходит случайным способом, так
как отдел был впервые представлен на рынке кинопроката в январе 2017 года.
Далее проанализируем состав команды отдела продаж в офисе U220.
В ниже представленной таблице 12 указаны возраст и опыт участников
коллектива U220.
Таблица 12
Опыт работы сотрудников офиса продаж U220 [Составлено
автором по данным компании]
ФИО
Должность
Опыт
работы в
сфере
оказания
услуг
Опыт
работы в
ООО
«Компания
Таргет»
Опыт
работы
менеджером
Золотарев
Роман
менеджер
7 лет
2 года
2 года
Викулов
Виктор
квалицированный
специалист
(заместитель
менеджера)
6 лет
2,6 лет
2 года
Положай
Евгений
специалист
6 лет
1 год
5 мес.
Дорохин
Станислав
специалист
6 лет
1 год.
4 мес.
Попов Юрий
специалист
1 год
5 мес.
-
Набор специалистов в данный отдел происходил целенаправленно
руководителем, то есть лидером, с учетом всех факторов деятельности данного
отдела 2 года назад.
Итак, нами будет использована методика определения эффективности
процесса управления дисциплинарными отношениями в трудовом коллективе
описанная в параграфе 1.2.
Этап 1. Адаптация команды. Деятельность участников социальных
событий команды М550: коммуникационные связи очень непрочные, участники
группы незнакомы друг с другом, вследствие чего не поддерживают активное
общение. Основная часть сотрудников весьма некомпетентна в своих
непосредственных обязанностях, поэтому они вынуждены обращаться к более
опытным коллегам. Присутствует осторожность во взаимодействии между
сотрудниками. Работники с меньшим количеством опыта менее уверены в себе,
39
нежели участники команды с большим опытом работы. Участники команды
ищут точки соприкосновения друг с другом, пытаются установить приемлемые
правила поведения.
Деятельность участников социальных событий команды U220:
Квалификация более опытных работников позволяет им выделить большую
зону ответственности и взять на себя обучение менее опытных коллег.
Поведение руководителя на этапе Адаптация U220: на данном этапе
руководитель является эпицентром взаимосвязи в группе, он занимается
координацией деятельности участников группы. Для понимания целей команды
и постановки задач перед каждым подчинённым, менеджер мотивирует своих
сотрудников, разъясняя действие схемы премирования. Как следствие —
сотрудники понимают сложный механизм системы оплаты труда, чётко
осознавая какое вознаграждение они получат исходя из результатов своей
рабочей деятельности.
Поведение руководителя на этапе Адаптация M550: Менеджер обучает
подчинённых, используя свой личный пример, а также пример сотрудника с
большим опытом работы. Также он ставит задачи, соразмерные уровню
компетенции, после выполнения которых работникам будет необходимо дать
отчёт по результатам и эффективности своей рабочей деятельности. При этом
менеджер контролирует соблюдение регламентов компании, а также правил
техники безопасности. На данном этапе руководитель поставил себе
следующие задачи:
1. Дать понимание работникам целей их работы, за что они получат
большее денежное вознаграждение, тем самым простимулировав рабочую
деятельность сотрудников;
2. Обеспечить сотрудникам возможность работать самостоятельно и
нести ответственность за свою деятельность;
3. По мере роста компетенции сотрудников делегировать некоторые
свои рабочие функции и равномерно распределить между ними их роли и
обязанности.
40
Вывод: на данном этапе команд обеих офисов M550 и U220 не может
считаться эффективной по причине того, что работники не сплочены. Роль
лидера на данном этапе является ключевой, потому что только благодаря ему
на данный момент команда взаимодействовать между собой и продвигаться к
достижению целей.
Распределение обязанностей и контроль за их исполнением, обучение,
помощь в критических ситуациях берёт на себя лидер.
Этап 2. Группирование. Общая характеристика ситуации M550:
популярность офиса продаж становится значительно выше, клиентопоток
увеличивается с каждым днём. Офис продаж становится объектом первичного
внимания со стороны вышестоящего руководства, проверки деятельности
сотрудников, отслеживания выполнения задач команды, контроля деятельности
лидера команды.
Деятельность участников социальных событий U220: отслеживание
коммуникационных связей, совпадение интересов сотрудников приводит к
сплочению коллектива. Появляются симпатии к успехам друг друга. Члены
команды делятся на мелкие подгруппы исходя из совпадения интересов или же
наоборот — по совпадению негативных реакций в отношении к определённой
ситуации или объекту. Сотрудники принимают на себя большую долю
ответственности за свою рабочую деятельность. Менее опытные участники
команды увереннее взаимодействуют с клиентами благодаря повышению
уровня компетенции. Каждый сотрудник знает свою зону ответственности,
функционал, приведенный план по выполнению задач как всей командой, так и
собственный индивидуальный.
Поведение руководителя на данной стадии U220: лидер освобождает себя
от надобности постоянного контроля индивидуальной деятельности каждого
сотрудника по отдельности. Он дает возможность команде напрямую
налаживать коммуникационные связи между собой в рабочей деятельности для
будущего совместного достижения командных целей.
41
Поведение руководителя на данной стадии M550: Лидер проявляет свои
качества как руководителя и делегирует часть своих задач на команду. Команда
начинает чувствовать ответственность, тем самым пытаясь завоевать
главенствующую роль в глазах лидера.
Вывод: данная стадия отличается тем, что в командах M550 и U220
налаживается взаимодействие работников, повышается их квалификация, но
эффективность всё ещё невелика по причине несамостоятельности и
невозможности полноценного выполнения задач коллектива и компании.
Роль лидер всё ещё является значительной ввиду того, что основной его
обязанностью является контроль взаимодействия участников группы и
отслеживание их деятельности.
Этап 3. Определение ошибок в процессе управления дисциплинарными
отношениями в трудовом коллективе.
Определим, какие типичные ошибки были допущены руководителями
обеих офисов.
Ошибка 1. Крен в сторону командно-административного стиля
управления. В долгосрочной перспективе эта ошибка может погубить бизнес.
Люди, работающие в такой обстановке, чувствуют эмоциональный
дискомфорт, что сильно снижает их продуктивность. Избежать этой ошибки
просто: даже когда сотрудники допускают ошибки, важно помочь им понять
причины просчетов вместо того, чтобы немедленно наказывать.
Ошибка 2. Рутина, трата времени на решение мелких текущих вопросов.
Избежать этой ошибки м помогут материалы о том, как лидеру делегировать
полномочия, с какими проблемами он может при этом столкнуться и как их
преодолеть.
Ошибка 3. Неопределенность целей, непрозрачность правил, по которым
работает компания. Чтобы избежать этой ошибки, проследите, чтобы у каждого
сотрудника были четко сформулированы цели, был составлен внятный план
действий, обозначена сфера ответственности. Тогда работа всех сотрудников
42
упорядочится, и любой из них, выполнив свою норму, будет ощущать
удовлетворенность.
Этап 4. Проведение опроса.
Нами был проведен опрос лидеров обеих команд M550 и U220. Данные
представлены в таблице 13 ниже.
Таблица 13
Описание лидеров офисов продаж M550 и U220 и их ролей
[Составлено автором по данным компании]
Фамилия
Имя
Достоинства
Недостатки
Функциональные
обязанности
Лидер
M550.
Роль:
Исполнитель
Оценщик
Коллективист
Легко справляется с
решением
административных
задач, качественное
ведение отчетной
документации,
поддержание духа
коллектива.
Неспособность
повлиять на
решение
подчиненных,
избегание
конфликтных
ситуаций приводит к
невыполнению
своих прямых
обязанностей,
пытается
делегировать их
более
инициативному
сотруднику, в
критической
ситуации мягок.
Руководитель
отдела сбыта
Лидер U 220
Роль:
Мыслитель,
исследователь
ресурсов,
оценщик
Стремление к
созданию новых идей
и развитие
нестандартного
мышления в команде,
поиск благоприятных
возможностей для
решения задач,
присутствие
позитивного настроя
Присутствует
упрямство,
перепады
настроения снижают
производительность,
склонность к
конфликтам,
замедление
положительной
реакции на
необходимые
коллективу
полезные
предложения,
неспособность
предвидеть
развитие событий
Руководитель
отдела сбыта
Таким образом, оба лидера в офисах обладают как положительными, так
и отрицательными качествами
43
Основными задачами лидеров в офисах M550 и U220 по управлению
дисциплинарными отношениями в трудовом коллективе на данном этапе
являются:
1. Поиск внешних ресурсов, необходимых для отлаженной работы
всех коллег;
2. Прямое взаимодействие с внешними сотрудниками службы
безопасности, бухгалтерии, высшего руководства и прочими сотрудниками вне
офиса. Лидер становится формальным представителем группы;
3. Лидер собирает конечную информацию о результатах деятельности,
достигнутых целях команды;
4. Лидер несет ответственность за результаты группы перед
вышестоящим руководством;
5. Лидер распределяет меры ответственности между членами
команды, как за невыполнение своих отдельных задач, так и задач
поставленных всей команде.
6. Руководитель, так же, как и все сотрудники компании занимаются
повышением квалификации, саморазвитием для увеличения своих шансов на
продвижение по карьерной лестнице.
Этап 5. Оценка уровня эффективности работы лидера по управлению
дисциплинарными отношениями в трудовом коллективе.
Чтобы оценить уровень эффективности работы лидера по управлению
дисциплинарными отношениями в трудовом коллективе проведем анализ
десяти компонентов модели деятельности лидера, которые были определены
оценочными критериями, описанными в пункте 1.2.
Этот анализ каждого критерия предполагает оценку деятельности
командного руководителя на предприятии из пяти вариантов:
0-5 Данная деятельность не происходит;
6-10 Деятельность является непостоянной, от случая к случаю;
11-14 Деятельность является частичной, зависит от ситуации;
15-20 Деятельность является постоянной на систематической основе