44
21-25 Деятельность является максимально эффективной (уровень
эталона)
28
.
Оценка лидеров отделов M550 и U220 была проведена вышестоящим
руководством (5 экспертов в каждом офисе). Содержание и структура
оценочных критериев деятельности лидера команды M550 представлено в
таблиц 14.
Таблица 14
Содержание и структура оценочных критериев деятельности
лидера команды M550
Оценочный
критерий
Средни
й бал
Оценка
1
эксперт
а
Оценка
2
эксперт
а
Оценка
3
эксперт
а
Оценка
4
эксперт
а
Оценка
5
эксперт
а
1. Видение
перспектив и
будущего
13
10
14
14
15
12
2. Ориентир на
качество и
клиента
14
13
15
13
14
13
3. Целостность
13
13
13
13
14
12
4. Преданность
компании,
надежность
15
16
16
14
16
14
5. Влияние,
взаимодействи
е
9
9
9
10
10
9
6. Стирание
границ
собственности,
общность
собственности
6
5
6
6
6
8
7.
Формирование
команды
10
12
12
9
8
7
8.
Способности,
интеллект,
навыки, опыт
8
10
9
8
7
8
9.
Оперативность
действий,
инициативност
ь
10
13
11
9
11
11
10. Глобальное
мышление
11
13
12
9
9
12
Далее проведем оценку лидера команды U220 (таб. 15).
28
Потемкин, В.К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. - СПб.: Питер, 2019. – с. 19
45
Таблица 15
Содержание и структура оценочных критериев деятельности
лидера команды U220 [Составлено автором по данным компании]
Оценочный критерий
Средний
бал
Оценка
1
эксперта
Оценка
2
эксперта
Оценка
3
эксперта
Оценка
4
эксперта
Оценка
5
эксперта
1. Видение перспектив
и будущего
8
10
9
8
7
8
2. Ориентир на
качество и клиента
14
13
15
13
14
13
3. Целостность
10
13
11
9
11
11
4. Преданность
компании, надежность
15
16
16
14
16
14
5. Влияние,
взаимодействие
10
12
12
9
8
7
6. Стирание границ
собственности,
общность
собственности
9
9
9
10
10
9
7. Формирование
команды
10
12
12
9
8
7
8. Способности,
интеллект, навыки,
опыт
13
13
13
13
14
12
9. Оперативность
действий,
инициативность
10
13
11
9
11
11
10. Глобальное
мышление
14
13
15
13
14
13
Построим профили поведенческой модели обоих лидеров на основе
экспертных оценок в таблицах выше (рис. 4 и 5).
46
Рисунок 4. Поведенческая модель лидера M550
Зоны роста лидерской деятельности в ООО «Компания Таргет» это
видение перспектив и будущего, способности; влияние, взаимодействие;
стирание границ и общности собственности.
Далее построим поведенческую модель лидера U220 (рис. 5).
0
5
10
15
1. Видение
перспектив и
будущего
2. Ориентир на
качество и
клиента
3. Целостность
4. Преданность
компании,
надежность
5. Влияние,
взаимодействие
6. Стирание
границ
собственности,
общность …
7. Формирование
команды
8. Способности,
интеллект,
навыки, опыт
9. Оперативность
действий,
инициативность
10. Глобальное
мышление
47
Рисунок 5. Поведенческая модель лидера U220 [Составлено
автором по данным компании]
Зоны роста лидерской деятельности в ООО «Компания Таргет» - это
стирание границ собственности; способности, интеллект, навыки и опыт;
влияние и взаимодействие; оперативность действий, инициативность.
Проведем сравнение поведенческих моделей обоих лидеров (рис. 6).
0
5
10
15
1. Видение
перспектив и
будущего
2. Ориентир на
качество и
клиента
3. Целостность
4. Преданность
компании,
надежность
5. Влияние,
взаимодействие
6. Стирание
границ
собственности,
общность …
7. Формирование
команды
8. Способности,
интеллект,
навыки, опыт
9. Оперативность
действий,
инициативность
10. Глобальное
мышление
48
Рисунок 6. Сравнительный анализ поведенческих моделей лидеров
ООО «Компания Таргет» [Составлено автором по данным
компании]
Можно сделать вывод, что поведенческие модели отличаются: в одном
офисе происходит видение перспектив и будущего, что является приоритетным
для лидера. В то время как в во втором офисе глобальное мышление, а также
способности, интеллект, опыт и навыки выходит на первый план.
Что касается схожести, то здесь похожими направлениями являются
формирование команды, преданности компании, надежность и ориентир на
качество и клиента.
Значительных нареканий в ООО «Компания Таргет» по отношению к
персоналу не замечено.
К ООО «Компания Таргет» лидеры положительно влияют на управления
дисциплинарными отношениями в трудовом коллективе и деятельность своих
0
5
10
15
1. Видение
перспектив и
будущего
2. Ориентир на
качество и
клиента
3. Целостность
4. Преданность
компании,
надежность
5. Влияние,
взаимодействие
6. Стирание
границ
собственности, …
7. Формирование
команды
8. Способности,
интеллект,
навыки, опыт
9. Оперативность
действий,
инициативность
10. Глобальное
мышление
49
подчиненных. У них есть свои собственные сверхзадачи, которые являются для
них приоритетными.
Проведя сравнительный анализ можно сделать вывод, что в офисах ООО
«Компания Таргет» есть как схожие, так и различные направления влияния.
Этап 6. Анализ причин нарушений дисциплины.
Был проведен анализ причин нарушений дисциплины и было выявлено
следующие:
- среди причин опоздания к началу работы сотрудники указали
большую удаленность и неудобное расположение места работы, загруженность
городских автодорог - «пробки»;
- причиной нарушений техники безопасности (как правило, курение в
неположенном месте) объясняли незнанием правил техники безопасности и
неудобством ходить на перекуры в отведенное место;
- самой частой причиной объяснения нерационального
использования рабочего времени послужило «все сделал, осталось свободное
время» и др.
Недостаточно высокий уровень дисциплины труда приводит к большим
потерям и дополнительным затратам организации, дезорганизует эффективную
работу по предоставлению услуг. По мнению руководства ООО «Компания
Таргет», экономические потери из-за фактов нарушений дисциплины труда
выражаются в:
- потерях рабочего времени из-за отсутствия работников на рабочих
местах по неуважительным причинам (опоздания, преждевременный уход с
работы, самовольные отлучки без производственной надобности);
- потерях рабочего времени, связанных с увольнением работников за
прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины;
- простоях и нерациональном использовании оборудования,
снижении качества оказания услуг и других негативных последствиях,
связанных с нарушением установленного порядка и технологии труда;
50
- необходимости приема на работу и содержании дополнительной
численности персонала для подмены на особо важных рабочих местах
работников, отсутствующих по неуважительной причине;
- снижении коллективных результатов труда исполнителей,
объединенных не только одной целью и общей заинтересованностью в
конечном результате, но и определенной расстановкой отдельных работников.
В целом можно сделать вывод, что в компании наблюдается кризис
управления, что напрямую влияет на эффективность процесса управления
дисциплинарными отношениями в трудовом коллективе ООО «Компания
Таргет».
В заключение второй главы можно сделать следующие выводы:
ООО «Компания Таргет» в работе с персоналом использует различные
методы управления, а продуманная, последовательная кадровая политика
позволяет значительно повысить эффективность работы каждого сотрудника и
тем самым достичь одной из целей управления персоналом - управления
дисциплинарными отношениями в трудовом коллективе.
Особое внимание в ООО «Компания Таргет» уделяется процессу
управления дисциплинарными отношениями в трудовом коллективе. Главную
роль здесь играют лидеры коллективов – то есть начальники офисов.
Таким образом, несмотря на относительно невысокую динамику
коэффициента уровня дисциплины в организации за три года, необходима
целенаправленная работа по совершенствованию управления дисциплиной
труда.
51
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ
ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ДИСЦИПЛИНАРНЫМИ
ОТНОШЕНИЯМИ В ТРУДОВОМ КОЛЛЕКТИВЕ ООО
«КОМПАНИЯ ТАРГЕТ»
3.1. Мероприятия по повышению эффективности управления
дисциплинарными отношениями в трудовом коллективе ООО «Компания
Таргет»
Дадим рекомендации ООО «Компания Таргет» для улучшения процесса
управления дисциплинарными отношениями в трудовом коллективе. Во второй
главе нами было определено, что одной из причин сбоя работы у предприятий
ООО «Компания Таргет» является кризис управления, который основан на
традиционных заблуждениях: при реализации перемен внутри организации или
при создании новой фирмы руководители часто забывают об изменениях в
психологии работника, o необходимости создания системы управления
дисциплинарными отношениями в трудовом коллективе. Психологические
барьеры встают на пути прогрессивных преобразований в организации и
порождают текучесть кадров, нездоровую психологическую атмосферу в
коллективе, провоцируют конфликты и выполнение обязанностей с низкими
показателями качества.
Организационные рекомендации. Названия должностей должны давать
повод для гордости работникам, их занимающим. Например, в ООО «Компания
Таргет» имеются такие должности как заместитель директора по
взаимодействию с госорганами и связям с общественностью; инспектор по
кадрам; начальник отдела эксплуатации и охраны зданий; инженер по охране
труда и технике безопасности и т.д.
В организации должна существовать гибкая система отпусков не только
для руководителя, но и для всего персонала.
Для успешного функционирования ООО «Компания Таргет» необходимо
осмысленное подчинение специалистов. В этом случае, уровень
52
профессиональной подготовки персонала повышается за счет различных
курсов повышения квалификации
29
.
Эффективными методами профилактики нарушений дисциплины труда
могут служить следующие меры:
1. Разработка корпоративной философии и корпоративных ценностей,
которые повышали бы престижность компании в сознании сотрудников,
создавали атмосферу единения, улучшали бы социально-психологический
климат в коллективе.
В целом доброжелательный социально-психологический климат является
немаловажным фактором снижения недисциплинированности персонала,
однако возможно и обратное проявление излишне дружеских отношений: в
сокрытии фактов нарушении дисциплины труда, коллективных нарушениях и
т.п. Поэтому руководителю необходимо проводить оценку складывающегося
климата и определить набор индикаторов изменений, происходящих в
коллективе.
2. Введение дополнительных материальных и нематериальных
стимулов. следует отметить, что лишение премии не является хорошим
способом управления дисциплиной труда. Более того, в большинстве случаев
депремирование является причиной негативного отношения к руководителю.
напротив, введение бонусов за безукоризненное соблюдение норм и правил
дисциплины труда, техники без-опасности, порядка на рабочем месте и др.
будет эффективным способом материального стимулирования, а внедрение
«Доски лучших работников» с описанием фактов лучшего опыта и
безукоризненного соблюдения дисциплины труда станет примером морального
стимулирования.
3. Усиление внимания при отборе и найме нового персонала к
проверке и оценке их склонности к нарушениям дисциплины труда,
использование при этом тестов этических дилемм, провоцирующих интервью и
т.д., позволят не только отсеять квалифицированных, но
29
Потемкин, В.К. Управление персоналом / В.К. Потемкин. - СПб.: Питер, 2019. – с. 8
53
недисциплинированных работников, но и повысить самомотивацию
специалиста.
4. Проведение анализа социальной ситуации сотрудников и сбор
информации о возможных семейных затруднениях или сложных жизненных
ситуациях, которые могут послужить основаниями для дестабилизации
положения и вызвать изменение в отношении к труду, провоцировать
нарушения. Оказание своевременной социальной помощи работникам будет
способствовать недопущению осложнений, а также проявлению социально
ответственного поведения компании как работодателя.
В качестве отдельного и самостоятельного направления работы следует
выделить повышение уровня вовлеченности сотрудников компании, т.к.
вовлеченные сотрудники заинтересованы в успешности организации,
неформально относятся к работе, эффективно справляются с поставленными
задачами, проявляют высокую дисциплину труда.
Таким образом, укрепление дисциплины труда представляет собой
комплексную управленческую задачу, построенную на принципе сочетания мер
организующего и регулирующего воздействия в отношении регламентации
трудового поведения и профилактики нарушений дисциплины труда
30
.
Таким образом, можно предложить следующие пути улучшения
управления дисциплинарными отношениями в трудовом коллективе в ООО
«Компания Таргет»:
1. Улучшение системы оплаты труда в ООО «Компания Таргет» можно за
счет внедрения стимулирующих выплат.
2. Улучшать работы лидера, за счет внедрения корпоративных правил.
Рассмотрим эти мероприятия более подробно.
1). Улучшение системы оплаты труда в ООО «Компания Таргет» за счет
внедрения стимулирующих выплат.
30
Одегов, Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров / Ю.Г. Одегов, Г.Г. Руденко. - Люберцы:
Юрайт, 2016. - с. 10