33
осуществлять при помощи поддержки новых проектов, идей, а так же
реализации организаторских качеств работника. При построении системы
вознаграждения потребностей работников важно выявить главную потребность
и создать условия для её удовлетворения
29
.
Целенаправленное развитие творческой инициативы предполагает, что
система стимулирования труда предприятий в определенной степени должна
способствовать проявлению работником инициативы, творческого подхода к
решению задач (создание более совершенных изделий, технологии
производства и т.д.). По результатам творческой деятельности организации в
целом, подразделения или отдельного сотрудника необходимо предусмотреть
вознаграждение, которое в дальнейшем станет стимулом для следующих
нововведений и рационализаторских предложений коллектива, так как
работник, зная, что выдвинутое им предложение может принести
дополнительные материальные или моральные выгоды станет творчески
мыслить
30
.
В завершении хотелось сказать, что в отраслевых системах удалось
наиболее эффективно решить проблемы повышения стимулирующей роли
оплаты труда. В настоящее время работа по введению отраслевых систем
оплаты труда завершена. Во всех отраслях заключены отраслевые тарифные
соглашения, устанавливающие отраслевые особенности, включая размеры
окладов, перечень и размеры компенсационных и стимулирующих выплат и
порядок их применения. Несомненно, предстоит еще немало совместных
действий всех звеньев власти по совершенствованию отраслевой системы
оплаты труда. В этих целях проводится работа по совершенствованию труда,
усилению влияния стимулирующих выплат на улучшение качества
выполняемых работ на основе совершенствования системы показателей оценки
труда работников, в том числе руководителей учреждений, и увеличения
объемов средств на эти цели.
29
Парамонов И.В. Учиться управлять.- М.: Экономика, 2014. – 254 с.
30
Крум, Э. В. Причины деуправления дисциплинарными отношениями: учебное пособие / Э.В. Крум. - Минск:
Минск: ТетраСистемс, 2012. - 192 с.
34
Итак, для руководителя важны знания мотивации сотрудников и умения
эффективного управления ею с целью роста производительности и качества
трудовой деятельности. Необходимо принимать во внимание значительные
отличия людей по степени выраженности различных потребностей и мотивов.
Помимо этого происходит постоянное изменение потребностей в зависимости
от большого количества факторов. Вследствие этого не следует надеяться, что
мотивация, которая однажды сработала в одних условиях, будет эффективной в
дальнейшем в другой ситуации.
Главные проблемы, возникающие при создании управления
дисциплинарными отношениями, вызваны тем, что:
1. Не существует система стимулирования, мотивирующая всех
работников одинаково.
2. Для каждого конкретного человека или группы людей, имеющих
сходные доминирующие потребности должна разрабатываться конкретная
система стимулирования (или же следует индивидуализировать общую
систему).
3. Особое внимание должно уделяться мониторингу доминирующих
потребностей и мотивации работников (для этого можно применять «строго
научные» методы, индивидуальные беседы с сотрудниками, входя с ними в
доверительный контакт и прочее).
4. Хорошо продуманная система управления дисциплинарными
отношениями является одним из важнейших факторов, определяющих
успешность предприятия.
5. Проблемы, связанные с усилением воздействия мотивации на
результаты труда, особенно остро стоят в сфере, использующей
высококвалифицированный и интеллектуальный труд работников. Поэтому
особенно важно соответствующим образом подходить к вопросу управления
дисциплинарными отношениями
31
.
На помощь приходят более опытные коллеги-наставники, приглашающие
31
Десслер Г. Управление дисциплиной труда / Г. Десслер - М.: БИНОМ, 2014.- 289 с.
35
на свои уроки, наглядно демонстрируя специалисту собственные отработанные
приемы, применение инновационных технологий, раскрывая маленькие, но
важные профессиональные секреты. И всё же только несколько лет упорного
труда сформируют из персонала зрелую личность с собственной системой
32
.
Если обратиться к словарям, то можно обнаружить, что в них стимул
определяется как побудительная причина или толчок, заинтересованность в
совершении какого-либо действия, что в свою очередь отождествляет понятия»
«стимул» и «мотив». Такое же мнение можно встретить и в литературе по
управлению. Стимул труда является последним звеном совсем другой
логической цепи: потребности организации -> интересы организации ->
стимулы труда. В свою очередь, каждая организация испытывает
необходимость в работниках для реализации своих интересов и удовлетворения
потребностей. А для того, чтобы появились внешние побудители к труду,
каждая организация старается предложить определенные блага. Таким образом,
«мотивы труда находятся на стороне личности, стимулы труда - на стороне
организации, мотивы в сознании работника, стимулы в перечне благ, которые
дает организация в обмен на труд».
Итак, в современных условиях российской экономики все чаще говорят о
необходимости эффективно использовать один из главных ресурсов
организации - персонал. При этом эффективность управления персоналом
нередко рассматривают только с экономической стороны - получение
максимальной прибыли при наименьших затратах. Однако особенность
процесса управления людьми заключается в том, что затрагиваются не только
экономические факторы процесса труда, но и социально-трудовые отношения
между персоналом. При таком подходе понятно, что экономия на рабочей силе
не приведет к качественным результатам работы организации. Актуальность
социального менеджмента в стратегии управления персоналом организации
обусловлена тем, что именно персонал является основным движущим
32
Мескон М.Х. Основы управления дисциплиной труда. Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури -
М.: Дело, 2015. - 262 с.
36
ресурсом, создающим стоимость конечного продукта, таким образом
приводящий организацию к увеличению экономических показателей.
37
Глава 2. Анализ управления дисциплинарными отношениями в компании
на примере «О'КЕЙ»
2.1 Организационно-управленческая характеристика компании
Компания «О’КЕЙ» входит в число крупнейших розничных сетей России.
Компания присутствует на рынке более 13 лет – в 2002 году открылся первый
гипермаркет «О’КЕЙ» в Санкт-Петербурге. В 2005 сеть стала федеральной,
сегодня в нее входит более 100 магазинов, расположенных в крупнейших
городах России. В 2010 году ГК «О’КЕЙ» разместила акции на Лондонской
фондовой бирже.
Стратегия компании – развитие в России современной мультиформатной
розничной торговли продуктами питания
33
.
Основной формат компании – городской гипермаркет, расположенный в
шаговой доступности от жилых кварталов и организованный по принципу
классического магазина подобного формата с обширным ассортиментом
товаров, собственной пекарней, кулинарией, мясным прилавком, «рыбным
островом», «фруктовой галереей» и «овощным базаром», а также просторными
светлыми залами, детской игровой площадкой, большой парковкой и широким
спектром дополнительных услуг. Подобранный с учетом запросов
потребителей ассортимент гипермаркета позволяет делать все семейные
покупки в одном магазине. Интернет-магазин «О’КЕЙ» дополняет спектр
услуг, развивая новый канал онлайн-продаж.
Основные принципы деятельности «О’КЕЙ» – увеличение прибыли и
укрепление финансового положения Общества:
рост капитализации;
получение дохода от основного вида деятельности;
повышение рентабельности активов.
Главным направлением дальнейшего развития является сохранение
33
«О’КЕЙ» [Режим доступа]: http://www.okmarket.ru
38
рабочих мест, доли рынка, положительных финансовых показателей.
В «О’КЕЙ» существует линейная организационная структура (рис. 2).
Рисунок 2. Организационная структура «О’КЕЙ», Тольятти
34
В такой организационной структуре чётко проявляется иерархия: во главе
звена любого уровня стоит руководитель – единоначальник, который
осуществляет все функции управления и подчиняется вышестоящему
начальнику. Так складывается соподчинённость руководителей различных
уровней по вертикали, которые одновременно осуществляют административное
и функциональное управление. В данных структурах в каждом звене
34
Отчетные данные «О’КЕЙ» за 2014-2016 гг.
Директор
Бухгалтерия
Отдел кадров
Юридический
отдел
Обслуживающий
персонал
(уборщица, склад,
курьер, водители)
Отдел управления
дисциплиной труда
Менеджеры
39
сосредоточены все функции, полномочия и ответственность за управление
конкретными подразделениями.
Достоинства линейных структур управления состоят в следующем:
единство и чёткость распорядительства; согласованность действий
исполнителей; высокая ответственность руководителя за результаты
деятельности возглавляемого им подразделения; оперативность в принятии
решений; получение исполнителями увязанных между собой распоряжений и
заданий, обеспеченных ресурсами; личная ответственность руководителя за
конечные результаты деятельности подразделения.
Планирование является мощным фактором организационного развития
организации. Наличие точных долгосрочных планов создает основу для четкой
работы организации.
Учет и анализ финансово-хозяйственной деятельности производится на
основных стадиях хозяйственной деятельности «О’КЕЙ»: организация
производства, финансирование офисов, контроль производства, прием изделий,
продажа изделий.
Управлением персоналом занимается отдел кадров, на который
возложены функции по приему и увольнению кадров.
Отдел кадров выполняет свои функции в тесном контакте со всеми
структурными подразделениями организации по вопросам расстановки кадров,
оформления кадровой документации, применения к работникам мер поощрения
и взыскания, проведения аттестаций, оформления отпусков, соблюдения
трудовой дисциплины и др.
Отдел кадров взаимодействует:
- с директором по кадровым вопросам;
- с юридической службой организации - по вопросам информации об
изменениях в действующем законодательстве и правового обеспечения
разрабатываемых кадровых документов;
- с хозяйственным подразделением;
- с начальником производства - по вопросам обеспечения кадрами.
40
Информационные потоки и документооборот в «О’КЕЙ» можно
разделить на две основные группы:
- информационные потоки и документы, связанные с организацией
работы самого «О’КЕЙ»;
- информационные потоки и документы, связанные с деятельностью
определенной уставом АО.
Политика предприятия настроена на удовлетворение требований
заказчика и повышения качества работ.
В «О’КЕЙ» управление дисциплиной труда автоматизировано.
Программное обеспечение позволяет выполнять минимум необходимых
функций, например, таких как:
– формирование графика работы сотрудников;
– учет рабочего времени и расчет заработной платы;
– учет расходов по содержанию организации;
– учет договоров, исполнителей и выполненных изделий;
– учет расчетов с исполнителями;
– учет договоров купли-продажи и учет клиентов;
– учет доходов от продажи изделий;
– анализ финансово-хозяйственной деятельности организации.
Основными задачами отдела кадров являются:
- проведение активной кадровой политики на основе создания
эффективной системы управления кадрами и социальными процессами;
- обеспечения условий для инициативной и творческой деятельности
работников с учетом их индивидуальных особенностей и профессиональных
навыков;
- разработка совместно с экономическим отделом и отделом труда и
заработной платы материальных и социальных стимулов, тесно увязывающих
результаты деятельности.
41
Таблица 2
Фиксированная работа отдела кадров
35
Перечень работ
Сроки исполнения
Оформление списков на медосмотр
Один раз в год ежемесячно
Списки на медицинское страхование
Ежемесячно
Отчет в ВУБ
Два раза в год
Годовой отчет о работе с кадрами
Один раз в год,
Составление и утверждение списков резерва
Один раз в год
Разработка плана выполнения приказа 22/Н,
стандарта по дисциплине
Один раз в квартал
Подготовка материалов на поощрение наградами
Постоянно
Подготовка праздничных приказов
По мере необходимости
Отчет о выполнении коллективного договора
Два раза в год
Подготовка предложений в коллективный договор
Один раз в год
Разработка мероприятий по повышению
квалификации
Один раз в год
Проведение планов и внеплановых аттестаций,
оформление аттестационных листов
по графику
Составление графиков отпусков
Ноябрь-декабрь
За все вопросы, связанные с кадрами, отвечает менеджер по персоналу.
Менеджер занимается:
подбор кандидатов на вакантные позиции;
проводит собеседования с данными кандидатами, прежде чем
отправить их на согласование руководителю;
занимается документацией по приему кандидатов на работу, если
он внешний, или по переводу, если он внутренний;
поддерживает и развивает hr-бренд компании.
Активно работает со студентами вузов и колледжей:
участие в ярмарках вакансий, карьерных выставках, что помогает
35
Отчетные данные «О’КЕЙ» за 2014-2016 гг.
42
привлечь молодых специалистов;
следит за динамикой рынка труда и ищет новые источники
привлечения кандидатов;
активно взаимодействует с крупнейшими кадровыми агентствами,
заключает с ними договора и производит мониторинг выполнения ими
контракта.
Анализ трудового потенциала предприятия, его развития и использования
проводился за период с 2014 г. по 2016 г. включительно.
Численность работающих в течение 2014-2016 гг. увеличивалась и к
концу исследуемого периода составила 55 человек.
В таблице 3 представлены результаты анализа персонала «О’КЕЙ» по
возрасту.
Таблица 3
Распределение сотрудников «О’КЕЙ» по возрасту
36
Группы сотрудников по возрасту,
лет
Численность работников
2014
2015
2016
До 20
-
-
1
20-30
15
17
18
30-40
31
33
36
40-50
50-60
Свыше 60
Итого
46
50
55
Средний возраст сотрудников по
предприятию
30,2
32,1
31,5
Анализ показал, что за весь исследуемый период, только в 2016 году на
предприятии числился 1 сотрудник в возрасте до 20 лет. Средний возраст
сотрудников в 2014 году был 30,2 года, в 2015 – 32,1, в 2016 году – 31,5.
Таким образом, происходит увеличение возраста сотрудников от 30, 2 лет
36
Отчетные данные «О’КЕЙ» за 2014-2016 гг.