23
1.2 Процесс управления дисциплинарными отношениями в трудовом
коллективе
Управление дисциплиной в коллективе является одним из средств
управления дисциплинарными отношениями на любом структурном уровне,
подразумевающее использование внешнего по отношению к человеку
воздействия (стимулов) для регулирования уровня его активности. Мотивация
(на организационном уровне) является целью субъекта управлении, в то же
время стимулирование - средством ее достижения. Отсюда вытекает
многообразие стимулов, используемых организациями. Так же немаловажным
является тот факт, что в данном случае стимулирование должно учитывать и
опираться на потребности, интересы и мотивы работников предприятий. В
противном случае при любой попытке предложить, персоналу в; качестве
стимула труда какое-нибудь, благо, не порождающее мотивов труда,
непременно приведет к неудаче
19
.
В процессе формирования и развития систем управления дисциплиной в
коллективе предприятий необходимо понимание того, что различные группы
сотрудников более заинтересованы в каком-то определенном вознаграждении:
одних заставляет лучше трудиться размер получаемой заработной платы,
других - публичная похвала, третьих - назначение на вышестоящую должность,
четвертых - возможность приобретения путевки на льготных условиях и т.п.
Другими словами, индивидуальность подхода к стимулированию предполагает
задействования различных видов стимулов в отношении отдельных групп
работников данных организаций.
В организации существует необходимость оперативного пересмотра
19
Мескон М.Х. Основы управления дисциплиной труда. Пер. с англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури -
М.: Дело, 2015. - 262 с.
24
стимулов в соответствии с изменениями, происходящими в экономике,
обществе и коллективе для того, чтобы своевременно перестроить систему
стимулирования под изменившиеся потребности и мотивы персонала. Гибкость
стимулирующего воздействия заключается в постоянном разнообразии
используемых стимулов, не позволяющее привыкнуть к ним и соответственно
снизить эффективность системы стимулирования, персонала
20
.
Условия стимулирования в организации должны быть демократичными и
понятными, так как соблюдение принципа открытости и объективности
информации о системе стимулирования, формирует у работника чувство
справедливости. Осведомленность работника по данному вопросу является
одной из предпосылок его эффективной трудовой деятельности. Необходимым
является доведение до персонала условий разработки и реализации этой
системы, так как, сформировав определенный уровень производственной
осведомленности и сознательной целенаправленности на выполнение стоящих
перед работниками задач, вместе с потребностями и интересами, руководство
повышает эффективность стимулирующего воздействия на сотрудников.
Повышение уровня информированности приводит к более активному участию
членов коллектива в распределении поощрений.
В то же время любой стимул (как положительный, так и отрицательный)
должен быть доступен для всех категорий персонала без исключения, в чем и
заключается принцип доступности стимула для работников.
Сокращение временного лага между результатом и вознаграждением в
большинстве случаев дает возможность даже снижать размер вознаграждения,
и связано это, прежде всего с тем, что многие предпочитают принцип «лучше
меньше, но в данный момент». Кроме того, более частое получение
вознаграждение и его непосредственная связь с результатом деятельности
выступают в качестве сильного мотиватора, откладывание же материальных и
моральных поощрений негативно влияют на эффективность стимулов и
20
Одегов, Ю.Г. Управление дисциплиной труда: учебник / Ю.Г. Одегов. - М.: Экзамен, 2014. - 300 с.
25
антистимулов
21
.
Большинство материальных стимулов в процессе использования в
практике управления подвержены постоянной коррекции в сторону увеличения.
Поэтому если однажды резко завысить вознаграждение и в дальнейшем не
подтвердить выбранный темп, то это негативно скажется на мотивации
работника предприятий в первую очередь из-за того, что увеличится нижний
порог стимула, который бы устраивал работника. Снижение же уровня
материального стимулирования не допустимо, особенно если его размер не
полностью удовлетворяет персонал.
Практическое применение стимулов доказывает наличие некоего порога
их значения - ощутимости действенности стимула. В организациях для разных
групп персонала он различен. Для одной категории работников действенным
может быть стимул в тысячу рублей, для другой в десятки тысяч рублей. Это
обстоятельство требуется учитывать при определении порога стимула, так как в
случае если стимул оказался по величине ниже этого порога, то он не способен
преодолеть безразличие к вознаграждению за работу, и как следствие приведет
к снижению эффективности всей системы стимулирования.
Целенаправленное развитие творческой инициативы предполагает, что
система управления дисциплиной в коллективе предприятий в определенной
степени должна способствовать проявлению работником инициативы,
творческого подхода к решению задач (создание более совершенных изделий,
технологии производства и т.д.). По результатам творческой деятельности
организации в целом, подразделения или отдельного сотрудника необходимо
предусмотреть вознаграждение, которое в дальнейшем станет стимулом для
следующих нововведений и рационализаторских предложений коллектива, так
как работник, зная, что выдвинутое им предложение может принести
дополнительные материальные или моральные выгоды станет творчески
мыслить.
21
Белых О. В., Пашков А. С., Шишкина Л. И. К вопросу количественной оценки уровня дисциплины труда. В
сб.: Правовое обеспечение договорной и трудовой дисциплины. Вильнюс, 2014. С. 150.
26
Система управления дисциплиной в коллективе предприятий включает в
себя материальное и нематериальное стимулирование, которые в свою очередь
состоят из отдельных элементов.
Существуют материальные и нематериальные стимулы.
Материальное стимулирование включает в себя не денежные
составляющие, которые можно разделить на социальные, например,
оздоровительные путевки, медицинское обслуживание, питание и прочее, и на
функциональные – улучшение условий труда. А также денежные – заработная
плата, льготные кредиты и премии.
Нематериальное стимулирование включает в себя общественное
признание, поддержку, повышение квалификации сотрудников, а также гибкий
график работы
22
.
По мнению многих российских работодателей и работников, основной
мотивирующий фактор – это заработная плата. Большая часть российских
предприятий, начисляет повременную оплату, основываясь на установленном
окладе. Наиболее продвинутыми используются регулярные премиальные
выплаты. В тоже время только считанные единицы могут указывать на
прозрачность премиальных начислений. Также отметим, что менеджерами по
персоналу признаётся, что эффект от увеличения заработной платы
продолжается не более трех месяцев.
Преобладающая, эффективная система оплаты труда в экономике России
еще не сложилась. В завершении хотелось сказать, что в отраслевых системах,
на мой взгляд, удалось наиболее эффективно решить проблемы повышения
стимулирующей роли оплаты труда. В настоящее время работа по введению
отраслевых систем оплаты труда завершена. Во всех отраслях заключены
отраслевые тарифные соглашения, устанавливающие отраслевые особенности,
включая размеры окладов, перечень и размеры компенсационных и
стимулирующих выплат и порядок их применения. Несомненно, предстоит еще
22
Крум, Э. В. Причины деуправления дисциплинарными отношениями: учебное пособие / Э.В. Крум. - Минск:
Минск: ТетраСистемс, 2012. - 192 с.
27
немало совместных действий всех звеньев власти по совершенствованию
отраслевой системы оплаты труда. В этих целях проводится работа по
повышению эффективности труда, усилению влияния стимулирующих выплат
на улучшение качества выполняемых работ на основе совершенствования
системы показателей оценки труда работников, в том числе руководителей
учреждений, и увеличения объемов средств на эти цели.
Многие руководители, принявшие решение о формировании новых или
развитии существующих систем управления дисциплиной в коллективе, хотели
бы сделать это с минимальными затратами. Отсюда возникает вопрос о видах
управления дисциплиной в коллективе: взять за основу материальное или
моральное. В любом случае даже нематериальное вознаграждение, как правило,
требует немалых денежных средств. Поэтому самым оптимальным и
эффективным является разумное их сочетание
23
.
Таким образом, задача будет решена, и мотивация сотрудников будет
повышена. Процессуальные теории мотивации в менеджменте дополняют
классические. Они дают возможность руководителю создать гибкую и
эффективную систему, повышающую производительность труда сотрудников с
учетом основных потребностей, а также особенностей восприятия и оценки
ситуации.
Изучение отечественного и зарубежного опыта управления
дисциплинарными отношениями позволил выделить основные правила и
сформировать банк правил мотивации.
1. Правило гибкой схемы оплаты труда.
Много можно говорить о не материальном вознаграждении сотрудников
особенно отделов продаж, они повышают лояльность, влияют на
эффективность работы, увеличивают объёмы продаж и прибыль компании.
Однако заработная плата сохраняет значимое место в вознаграждения
сотрудников и определяет выбор той или иной организации для начала и
23
Организация работы с кадрами управления. Методические рекомендации для руководящих работников и
менеджеров предприятий отрасли. / Составитель Ф.Ф.Аунапу. - Ростов на Дону. 2014. – 27 с.
28
продолжения трудовой деятельности. В каждой компании существует своя
отличная от других, схема по начислению зарплаты. В условиях дефицита
специалистов в сфере продаж на рынке труда, компании готовы повышать
уровень зарплаты. Материальная мотивация сотрудников отделов продаж более
жесткая и агрессивная. Основное и значимое правило системы оплаты труда
персонала является справедливость, прозрачность и гибкость схем выплат. В
оплате труда выделяют основная стабильная часть заработной платы и
переменную. Возможность изменять стабильную часть зарплаты, существенно
повышает приверженность и лояльность к своей работе сотрудников.
Ежегодное изменение стабильной части оплаты труда возможно: за каждый
отработанный год в компании, стаж работы, квалификацию, успешную
аттестацию. Надбавки за усердие, за индивидуальный результат, а также
индексацию за удорожание жизни. Индивидуальная сдельная оплата труда.
Структура оплаты по должностям.
2. Правило бонусной и премиальной системы оплаты
24
.
У работников отделов продаж в большей степени денежное
вознаграждение связано с изменением переменной части. Переменная часть
материального вознаграждения может зависеть как от выплаты премии, так и
начисление бонуса. Особенно важное правило при вознаграждения бонусом и
премией, чтоб каждый сотрудник четко понимал как, кому, за что происходит
начисление премии и бонуса. Премия как мера материального вознаграждения
сотрудников определяется на основании установленных конкретных
показателей и условий премирования и не является обязательной частью
зарплаты. Бонусы - составляют конкретный процент, определенный для
каждого сотрудника и зависит от выручки непосредственно самого работника и
прибыли организации. Начисляют бонус за индивидуальный и групповой
результат. Выделяют квартальный и годовой бонус, индивидуальный и
групповой. Специальное премирование: для лучших работников, за
предложение, за решение трудных задач. По результатам полученной прибыли.
24
Парамонов И.В. Учиться управлять.- М.: Экономика, 2014. – 254 с.
29
По результатам работы отдела, подразделения и всей компании. Бонус для
руководителей.
3. Правило социального пакета.
Немаловажное правило вознаграждения социальными гарантиями – это
обеспечение, соблюдение и расширение социальных гарантий для сотрудников
компании. Это могут быть: выплаты при своевременном выходе на пенсию,
выплаты из негосударственных пенсионных фондов. Оплата отпусков по уходу
за ребенком, ежегодных отпусков. Дополнительные оплачиваемые дни отпуска
при рождении ребенка, свадьбе, похороны. Оплата больничных листов, в
зависимости от стажа.
4. Правило депремирования штрафами и платежами
25
.
Особенно значимое условие в депремировании штрафами и платежами,
наличие превосходящей штраф премии или бонус, а также не
переусердствовать с назначением взысканий. Выделяют штрафы и платежи, за
опоздание: величина которых зависит от количества минут, на которые
опаздывает сотрудники, может быть от 10 рублей за минуту до 15% заработной
платы. Штрафы за невыполнение внутренних регламентов, не сдачи работы в
срок, потеря клиента. Взыскание за несоблюдение имиджа компании, дресс -
кода, ошибки в документах. Другой вид штрафов за несоблюдение стандартов
качества, серьезные проступки и ошибки которые несут крупные взыскания и
достигают 50% от зарплаты.
5. Правило нефинансового вознаграждения.
Предоставление нефинансового вознаграждения, как правило, позволяет
сделать выбор кандидатов в пользу данной организации на рынке труда и
является дополнительным инструментом в дальнейшей вознаграждения
сотрудников. Существует множество видов нефинансового вознаграждения,
каждая компания выбирает свою программу для вознаграждения за хорошую
работу. К ним можно отнести: льготы связанные с гибким графиком работы,
25
Пугачев, В.П. Руководство персоналом организации: учебник / В.П. Пугачев. - М.: Аспект-Пресс, 2014. - 279
с.
30
формирования банка не рабочих дней, перерывы на обед, а также их оплата.
Предоставление скидок на приобретение продукции компании, выдача
льготных кредитов. Достаточно часто компании включают набор материальных
стимулов: различные подарки к знаменательным датам, билеты на концерты, в
театр, дополнительные медицинские страховки с возможностью включения в
программу страхования семьи работника. Компенсационные выплаты за
проезд, оплата мобильной связи, интернета, а также предоставление
служебного автомобиля, компьютерной техники. Корпоративные праздники,
посвященные значимым событиям, на которые работники имеют право
приглашать свои семьи, совместные поездки за город, на экскурсии, походы в
театр. Во многом расширение нефинансовой вознаграждения происходит из-за
необходимости удерживать квалифицированных сотрудников и привлекать
новых работников.
6. Правило управления корпоративной культурой
26
.
Корпоративная культура компании является самым мощным
инструментом в управления дисциплинарными отношениями, она побуждает
сотрудников совершать определенные действия, придерживаться определенных
норм, помогает сплачивать, объединять деятельность людей в одном
направлении. Главное правило в вознаграждения работников корпоративной
культурой это - целенаправленно формировать и поддерживать её. Основные
элементы корпоративной культуры такие как система ценностей, правила и
нормы поведения, политики и процедуры, традиции и символика принятые в
компании призваны мотивировать сотрудников без дополнительных
материальных затрат, создать благоприятный климат для работы, направить
деятельность персонала в одном направлении. Для примера отображающих
корпоративную культуру в компании можно выделить: программу адаптации
новых сотрудников, наставничество. Брошюры и сообщения о корпоративной
культуре. Стенды с лозунгами, ценностями, правилами компании. Атрибуты и
26
Организация работы с кадрами управления. Методические рекомендации для руководящих работников и
менеджеров предприятий отрасли. / Составитель Ф.Ф.Аунапу. - Ростов на Дону. 2014. – 27 с.
31
символика компании, форма одежды, цвет, ежедневники, блокноты, пакеты.
Регулярные выступления руководства, самих сотрудников на совещании с
постановкой целей. День рождения компании. Соблюдение традиций.
Несомненно, все это мотивирует сотрудников, ведет к достижению общей цели
и успешному развитию и процветанию всей компании. Поддержание
корпоративной культуры организации является сильной, эффективной и
наиболее длительной нематериальной мотивацией персонала.
7. Правило планирование карьеры как управление дисциплиной в
коллективе.
Основное правило вознаграждения в планирование карьеры – это
постоянное развитие сотрудника и непрерывное планирование карьеры,
начиная с первого дня работы, что позволяет сопоставить амбиции и
возможности сотрудника со стратегическими целями развития компании.
Только равномерное и целенаправленное движение кадров дает необходимый
результат. Основная ошибка современных организации начало развития
работника, когда ему явно не хватает навыков для достижения поставленных
целей. Особенно важно изменить сам подход к планированию роста и развития
сотрудников, необходимо отходить от концепции традиционного роста
плавного перехода от одной должности к другой
27
.
В современных компаниях необходима кадровая логистика для развития
корпоративной карьеры. Необходим кадровый аудит, чтобы определить сферы
совершенствования, уровень профессионального развития персонала,
проведение своевременного обучения и тем самым обеспечить горизонтальную
и вертикальную ротацию кадров. Существуют множество технологий
планирования карьеры. Одна из них «планирование успеха» при реализации
этой технологии идет двухсторонний процесс. Сотрудник описывает видение
роста и развития карьеры, а непосредственный руководитель оценивает
возможности развития и так совместно создается поэтапная программа
27
Белых О. В., Пашков А. С., Шишкина Л. И. К вопросу количественной оценки уровня дисциплины труда. В
сб.: Правовое обеспечение договорной и трудовой дисциплины. Вильнюс, 2014. С. 150.
32
успешного роста. Программа может предусматривать: обучение и тренинги,
опережающие тренинги, осуществления коучинга, то есть помощь в подготовке
и обучении новых сотрудников. Ротации, которые позволяют сотруднику
приобрести многофункциональный опыт и подготовить к более высокой
должности.
Таким образом, под карьерным ростом понимают не только движение
вверх по карьерной лестницы, но и максимальное раскрытие и реализация
профессионального потенциала сотрудника для блага компании.
8. Правила вознаграждения потребностей сотрудников.
Важные правила вознаграждения потребности персонала – это
индивидуальный подход. Важно понимать и помнить, что у каждого
сотрудника ведущими выступают разные потребности. Потребности зависят: от
семейного воспитания и образования человека, жизненных достижений и
неудач, с возрастом они меняются. Работники потребности, которых
учитываются при вознаграждении, чувствуют себя нужными и полезными для
компании.
Если работник нуждается в признании мотивация этой потребности
выгодно для организации, поскольку он старательный. Устная благодарность и
публичное поощрение за хорошо выполненную работу будет эффективным
поощрением. Внедрение в компании символических знаков отличия, систему
званий помогает результативно мотивировать сотрудников
28
.
Потребность в общении легко мотивировать специальными
неформальными встречами для молодых сотрудников, или организацией
корпоративных праздников для более зрелых специалистов. Стремление
работать в команде присуще всем сотрудникам, особенно важно это для
адаптации нового работника. Хорошо в таком случаи постоянно создавать
рабочие группы для работы в команде, подбирать опытного наставника для
новичка, обмениваться опытом и мнением на совместных конференциях,
совещаниях. Стимулирование лидерских качеств у сотрудников можно
28
Одегов, Ю.Г. Управление дисциплиной труда: учебник / Ю.Г. Одегов. - М.: Экзамен, 2014. - 300 с.