40
Экономическая прибыль (EVA) (точная
рыночная стоимость собственного
капитала)
(1
842,0)
(11
151,3)
-
Валовая прибыль предприятия сократилась на 41,1%, что также
соответствует сокращению прибыли от продаж. Прибыль до вычета процентов,
налогов и амортизации уменьшилась на 27%, что соответствует сокращению
прибыли до вычета процентов, налогов. Прибыль до налогообложения
уменьшилась на 30,6%. Сокращение чистой операционной прибыли составило
37,8%, в чистой прибыли превысило одну треть. Таким образом, можно говорить
о сокращении всех показателей прибыли СПК «Полынный», что, безусловно,
нашло отражение и в показателях рентабельности.
Таблица 2.13
Показатели рентабельности СПК «Полынный»
Показатели
2014 г.
2015 г.
Абсолютное
изменение
Величина расходов на 1 руб. доходов
(расходоемкость доходов)
0,626
0,699
0,73
Величина доходов на 1 руб. расходов
(доходность расходов)
1,598
1,430
-16,8
Величина расходов по обычным видам
деятельности на 1 руб. выручки от
продаж (затраты на 1 руб. прибыли)
0,773
0,871
98
Доля доходов по обычным видам
деятельности в общей сумме доходов
1,294
1,148
-0,146
Рентабельность продаж по прибыли от
продаж (%)
22,70
12,86
-9,84
Рентабельность продаж по прибыли до
налогообложения (%)
42,79
28,56
-14,23
Рентабельность расходов по обычным
видам деятельности по прибыли от
продаж (%)
29,37
14,76
-14,61
Рентабельность расходов по чистой
прибыли (%)
52,05
32,78
-19,27
41
Возросшая величина расходов на 1 рубль доходов и соответственно
сокращение доходности расходов нашли отражение в снижении рентабельности
продаж по прибыли от продаж на 9,84%, рентабельности продаж по прибыли до
налогообложения - на 14,23%, рентабельности расходов по обычным видам
деятельности по прибыли от продаж - на 14,61%, рентабельности расходов по
чистой прибыли - на 19,27%. Данное положение требует поиска новых путей
управления доходностью предприятия.
ГЛАВА 3. ОБОСНОВАНИЕ МЕТОДИЧЕСКИХ АСПЕКТОВ
УПРАВЛЕНИЯ ДОХОДНОСТЬЮ СПК «ПОЛЫННЫЙ» КАК
БИЗНЕС-ПРОЦЕССА
3.1. Описание последовательных этапов внедрения процессного
управления в СПК «Полынный»
Анализ методов внедрения процессного подхода к управлению
предприятием в России показал, что это внедрение ограничивается описанием и
автоматизацией бизнес-процессов.
32
Но в реальной действительности для эффективной реализации данного
подхода необходимо прохождение полного цикла управления
бизнеспроцессами:
бизнес-процессы должны быть структурированы и описаны; разработана
регламентация бизнес-процессов; для реализации бизнес-
процессов необходимы определенные регламенты или информационные
системы; осуществление анализа и оценки бизнес-процессов (точность их
выполнения, расчет значений показателей эффективности, соотнесение их с
32
Джабири Н.З., Джаафари A., Гунаратнам Д.Д. Целостное управление активами: подход к стратегическому
управлению активами в соответствии с бизнес-целями// Управление проектами и программами. 2012. № 1. С. 16-
32.
42
плановыми значениями) в результате чего выявляются проблемы и недостатки;
обязательный процесс оптимизации бизнес-процессов.
33
Таким образом, для внедрения процессного подхода к управлению
предприятием необходимо акцентировать внимание на следующих задачах:
контроль за корректностью выполнения бизнес-процессов; анализ
показателей эффективности бизнес-процессов.
34
На рис. 1.3 представлена структура деятельности предприятия по
бизнеснаправлениям и бизнес-процессам со степенью детализации до операций,
состоящих из действий.
Рисунок 3.1. Структура деятельности предприятия
35
33
Валишевская Л.Г., Мусатова А.И. Эффективность ситуационного управления доходностью предприятия//
Известия высших учебных заведений. Черная металлургия. 2010. № 10. С. 43-48.
34
Соро Мамаду, Внуков А.А. Управление гостиничными бизнес-процессами с применением реляционного
подхода// Вестник Российского университета дружбы народов. Серия: Инженерные исследования. 2013.№ 3. С.
39-52.
35
Литвиненко О.В. Экономические инструменты управления доходностью капитала полиграфических
предприятий: автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. М.:
Московский государственный университет печати, 2009.
43
Таким образом, на разных уровнях деятельности потребителями
установленных «регламентов» становятся разные представители
управленческой пирамиды со своими требованиями к простоте, наглядности,
понятности:
бизнес-процессы базового уровня, процедуры и действия реализуют
рядовые исполнители (бухгалтеры, менеджеры, грузчики и т.п.); бизнес-
процессы уровня направлений деятельности реализуют
руководители среднего звена (департаменты, отделы, службы и т.п.); бизнес-
процессы уровня деятельности всей предприятия реализуют
первые лица предприятия (генеральный директор, его заместители и т.п.).
36
Для выявления наиболее слабых бизнес-процессов, требующих
обеспечения контроля, оценки и оптимизации, рекомендуется изучить
бизнеспроцессы верхнего уровня. После чего выявленные «слабые» бизнес-
процессы должны быть описаны с требуемым уровнем детализации. При таком
описании рекомендуется отражать интеграцию моделей бизнес-процессов с
реально действующими информационными системами управления
предприятием. После того как бизнес-процесс становится понятен, можно
приступить к созданию структуры показателей контроля, анализа и оценки.
Мы считаем, что внедрение процессного управления на предприятии
вообще и, в частности, в СПК «Полынный» должно происходить при
соблюдении некоторых правил и принципов, составляющих методику
процессного подхода. Анализ различных подходов к совершенствованию
36
Гунбина Т.Н. Внедрение интегрированного учета затрат, как метода эффективного управления производством
и повышения доходности предприятия// Роль интеллектуального капитала в экономической, социальной и
правовой культуре общества ХХI века. Сборник научных трудов. 2015. С. 249-254.
44
деятельности предприятия позволяет определить последовательные шаги ее
внедрения.
37
Так, основу методики оптимизации деятельности организации составляют
следующие последовательные этапы:
подготовительный этап;
описание и анализ модели организации процессов «как есть»; разработка
модели организации процессов «как надо»;
разработка плана перехода из состояния «как есть» в состояние «как
надо»; внедрение изменений и построение организации процессов «как надо»;
анализ и корректировка разработанных процессов.
38
Перечисленные этапы можно называть по-разному, однако, содержание их
останется неизменным.
Каждый из этапов, в свою очередь, может содержать несколько стадий.
Рассмотрим их подробнее.
Перед проведением описания, анализа и оптимизации бизнес-процессов
необходимо сформулировать цели и критерии их оптимизации, которые
базируются на ключевых показателях процессов, определяющих эффективность
и конкурентоспособность организации. Среди таких показателей, как правило,
выделяют: стоимость процесса, продолжительность выполнения, качество
(например, процент выбраковки животных), результативность
(производительность). Сравнивая существующие показатели с показателями
конкурентов, требованиями клиентов или данными финансовоэкономического
анализа определяют целевые установки для оптимизации
37
Башева А.В. Эффективное управление предприятием на основе системных изменений// Инновации. 2016. № 3.
С. 109-110.
38
Джабири Н.З., Джаафари A., Гунаратнам Д.Д. Целостное управление активами: подход к стратегическому
управлению активами в соответствии с бизнес-целями// Управление проектами и программами. 2012. № 1. С. 16-
32.
45
процессов.
Следующей стадией является создание рабочей группы, которая примет
непосредственное участие в реализации проекта оптимизации деятельности
организации.
39
В состав рабочей группы входят: руководитель организации, руководитель
проекта (для небольшой организаций им может быть её руководитель, для
крупных компаний — один из первых заместителей руководителя, лидер,
обладающий реальной властью), аналитики, руководители подразделений,
внутренние эксперты. Руководители подразделений и внутренние эксперты
(ведущие специалисты, имеющие значительный опыт работы) рассматриваются
в первую очередь как источник информации. Особые требования предъявляются
к аналитикам. Поскольку они должны обладать знаниями и опытом в области
процессного управления, финансового менеджмента, владеть методиками
разработки моделей бизнеспроцессов в различных нотациях, иметь
представление о возможностях программных продуктов по моделированию
процессов, то в качестве аналитиков, как правило, привлекают сторонних
специалистов.
Описание бизнес-процессов может производиться различными способами:
текстовым, табличным, графическим. Причем при решении задач связанных с
описанием процессов, их анализом наибольшей эффективностью обладает
графический способ. Тем не менее, любая организация представляет собой
сложную, многогранную систему, поэтому какого-то одного, универсального
метода, при помощи которого можно было бы наиболее полно описать её модель,
не существует. Соответственно, выбор подходящего метода описания зависит от
целей, стоящих перед аналитиком. Необходимо отметить, что улучшение
39
Букач И.А. Денежные потоки снабженческой организации// Наука и общество. 2012. № 2. С. 17-22.
46
деятельности организации зависит не от количества и детальности созданных
моделей процессов, а от их качества, их способности помочь выявить
существующие проблемы, возможности их применения при регламентации
деятельности подразделений предприятия в рамках внедрения процессного
подхода.
40
Описание процесса представляет собой описание последовательности
действий, работ выполняемых в различных подразделениях предприятия,
исполнителей, производящих эти действия, а также потока руководящих и
отчетных документов.
Таким образом, на стадии описания формируется модель представляющее
собой полное, точное и адекватное описание бизнеспроцессов, имеющее
конкретное назначение. Здесь рекомендуется соблюдать следующие
практические правила. Во-первых, при моделировании и описании процессов
необходимо использовать «язык» понятный участникам деятельности, другими
словами используемые термины и понятия не должны иметь разночтения. Во-
вторых, не следует составлять схемы ради схемы, не ведущей к дальнейшему
анализу и действиям. В-третьих, описанная модель должна отвечать
поставленным целям, поэтому необходимо избегать излишней детализации. И,
в-четвертых, построение модели бизнес-процесса необходимо производить с
точки зрения владельца процесса, лица ответственного за его выполнение.
4142
По отношению к получению добавленной ценности (данная категория
является основной) бизнес-процессы подразделяют на:
40
Майорова М.А. Экономико-математические модели в управлении производственно - экономической
деятельностью сельскохозяйственных предприятий// Интернет-журнал Науковедение.2014. № 4 (23). С. 109.
41
Гудзь Е.Е. Диагностика и управление финансовым потенциалом предприятия// Облiк i фiнанси.
42
. № 1 (67). С. 71-76. 48
Хахонова Н.Н. Выявление и характеристика основных факторов, влияющих на организацию системы учета
денежных потоков// Экономический анализ: теория и практика. 2015. № 23. С. 37-46.
47
основные — процессы, добавляющие ценность продукту предприятия,
генерирующие основные доходы; вспомогательные — напрямую не добавляют
ценность, но увеличивают
стоимость продукции.
48
Благодаря им создаются необходимые условия для функционирования
основных бизнес-процессов.
После описания и классификации процессов предприятия проводится их
детальный анализ. При этом используют не только графические схемы, но и всю
доступную информацию по процессам.
Методики анализа процессов можно условно разделить на два вида:
качественные (основанные на визуальном анализе схем, субъективных оценках
процесса сотрудниками и внешними аналитиками) и количественные
(основанные на сборе, обработке и анализе статистической информации).
Оценка и ранжирование процессов производится в соответствии с
важностью бизнес-процесса, проблемностью, возможностью проведения, а так
же стоимостью проведения изменений в бизнес- процессе. Согласно этому
критерию нужно выбрать те процессы, в которых наиболее просто и дешево
можно провести улучшения.
43
Такие критерии как важность и проблемность процесса характеризуют
результат, который будет получен на выходе после оптимизации, иными словами
«доходную» часть мероприятий по улучшению процесса. Однако, помимо
доходной части при выборе приоритетных бизнес-процессов нужно рассмотреть
и «затратную» часть. Речь идет о возможности, а так же стоимости проведения
изменения в бизнес- процессе. Оценивать нужно как финансовые, так и
43
Джабири Н.З., Джаафари A., Гунаратнам Д.Д. Целостное управление активами: подход к стратегическому
управлению активами в соответствии с бизнес-целями// Управление проектами и программами. 2012. № 1. С. 16-
32.
48
нефинансовые затраты (моральный настрой коллектива при проведении
изменений, возможное ухудшение психологического климата в организации при
сокращениях персонала или перераспределении обязанностей). В данном случае
оцениваются все отрицательные последствия для организации, которые могут
возникнуть при оптимизации бизнес-процесса.
При определении приоритетных, с точки зрения оптимизации, процессов
необходимо ориентироваться на поставленные цели.
Для выбора приоритетных бизнес-процессов часто на практике
применяется метод анкетирования руководителей и специалистов предприятия,
обладающих системным видением организации и компетентных в процессах,
происходящих в организации.
Когда степень важности и проблемности бизнес-процессов оценена,
проводится анализ и оценка степени возможности проведения изменений в
бизнес-процессах при существующих ограничениях (финансы,
законодательство, персонал, технология и т.д.).
Итоговое присвоение рангов бизнес-процессам производится с помощью
таблицы, в которой каждому из анализируемых процессов проставляется бальная
оценка по выбранным критериям.
44
Разработка целевой модели бизнес-процессов производится в
соответствии с целями оптимизации, а также проблемами, выявленными на
стадии анализа процессов. Отметим, что при разработке целевой модели
необходимо проводить балансировку показателей процесса, то есть при
оптимизации бизнес-процесса имеет место эффект противоположного
воздействия на его различные показатели.
44
Букач И.А. Денежные потоки снабженческой организации// Наука и общество. 2012. № 2. С. 17-22.
49
Когда выбор оптимальной модели бизнес-процессов произведен,
приступают к разработке плана перехода из состояния «как есть» в состояние
«как надо».
На данном этапе детально прорабатываются вопросы распределения
ресурсов и ответственности, проводится регламентация бизнес-процессов,
создаются необходимые документы (положения, инструкции, формы отчетности
и т.д.). Кроме того, устанавливается порядок и сроки проведения изменений, в
том числе возможных изменений в организационной структуре.
Далее проводится собственно внедрение изменений и построение
организации «как надо». Пошаговое внедрение изменений должно
сопровождаться оперативным контролем выполнения плана.
Результатом оптимизации должны стать новые, более эффективные
бизнес-процессы, комплект документации, регламентирующей процессы, а
также организационная структура, соответствующая новым процессам.
45
Анализ и корректировка разработанных процессов является
заключительным этапом проекта оптимизации бизнес-процессов организации.
На данном этапе производится сопоставление полученных результатов с
поставленными целями. При наличии отклонений между запланированными и
фактическими показателями выявляются их причины и производятся
корректирующие действия.
52
Цель моделирования бизнес-процессов в управлении доходностью СПК
«Полынный» состоит в том, чтобы с помощью этого подхода представить
45
Башева А.В. Эффективное управление предприятием на основе системных изменений// Инновации. 2016. № 3.
С. 109-110. 52
Комаров С.В., Окулова Н.В. Управление современным предприятием на основе методики оценки
прибыльности клиентов// Вестник Пермского национального исследовательского политехнического
университета. Социально-экономические науки. 2010. № 5. С. 137-148.