53
Применение данных технологий и работа на представленных видах
оборудования свидетельствует о высоком технологическом уровне
нефтесервисной компании.
Сопоставив технологический уровень и текущую позицию компании,
можно определить какую стратегию финансового развития корпорации.
Рекомендуемые стратегии при различных соотношениях текущей позиции и
технологического уровня нефтесервисной компании представлены в
приложении 14.
В результате комбинации текущих позиций i1, i2 и технологических
уровней j1 и j2 предложено рассмотреть три стратегии: слияние; поглощение;
внутренний рост
1
.
На следующем этапе определяется область функционирования, которую
компания планирует совершенствовать на этапе разработки стратегии: НИОКР,
финансы, маркетинг, производство и т.д. В зависимости от выбранного
направления ставятся стратегические подцели.
При выборе стратегии развития необходимо учитывать фактор времени.
Если компания ограничена во времени, то есть существует вероятность того, что
в то время, пока компания растет самостоятельно, реализуя стратегию
внутреннего роста, конкуренты увеличивают свою долю рынка быстрее, то
целесообразным является приобретение другой компании, которая уже имеет
необходимые ресурсы. Кроме того, стратегия внешнего роста дает преимущества
во времени в случае, когда компания хочет расширить географию деятельности.
Быстрее будет осуществлять географическое расширение через поглощение, а не
через внутреннее развитие. Поэтому, в тех случаях, когда у компании есть
заинтересованность в том, чтобы достигнуть поставленные цели за короткие
сроки, тогда целесообразно рассмотреть варианты внешнего роста. В противном
1
Хасанова Г.Ф. Выбор оптимальной стратегии развития нефтесервисной компании // Вестник «СИБАДИ». -
2014. - № 6(40). - С. 119
54
случае, при наличие необходимых ресурсов выбирать стратегию внутреннего
роста.
Далее определяется цель сделки. Описание целей представлено ниже. Для
определения цели компания должна знать тенденции развития отрасли, уровень
конкуренции, ключевые факторы успеха, свои сильные и слабые стороны,
возможности и угрозы внешней среды. Для анализа отрасли рекомендуется
использовать такие инструменты как: SWOT-анализ, PEST- анализ, матрица
BCG, модель пяти конкурентных сил Портера, GAP-анализ и т.д. На данном
этапе также определяют тип сделки: вертикальная или горизонтальная
интеграция
1
. После определения цели сделки, можно приступать к поиску
компании-цели. Для оценки компании-цели может быть применен методический
подход к определению текущей позиции, предложенный автором. После
проведенного отбора происходит знакомство с владельцами, персоналом,
активами компании.
Если на рынке есть подходящий кандидат, то следующий шаг - оценка
экономической эффективности сформированных сценариев планирования.
Итоговым результатом успешной реализации стратегии внешнего роста
установлен эффект синергии. На этом шаге моделируются возможные выгоды,
затраты, связанные с реализацией выбранного сценария. Если в результате
оценки компания получает положительный эффект, предложено перейти на
следующий шаг - этап переговоров, в ходе которых обсуждаются все условия
сделки, определяется цена сделки.
Если в ходе переговоров удалось достигнуть консенсуса относительно
цены сделки, следует процесс окончательных переговоров, заключается сделка.
Если величина синергии недостаточна, то компании необходимо вернуться на
этап выбора компании-цели.
1
Портер М. Ю. Конкурентная стратегия - методика анализа отраслей и конкурентов. - М.: Альпина Бизнес Букс,
2015 – С. 211-213
55
При комбинации текущих позиций i1и i2 и технологического уровня j3
целесообразно рассмотреть следующие стратегии: слияние; поглощение.
В случае, когда для компании характерна комбинация текущей позиции
i3 и технологических уровней j1; j2 j3, целесообразно рассмотреть стратегии:
внутренний рост; стратегический инвестор. Если у компании есть собственные
ресурсы и способности для улучшения текущей позиции, то выбирается
стратегия внутреннего роста, в противном случае - привлечение стратегического
инвестора.
При отрицательном значении синергии и отсутствии компании-цели как
для варианта поглощения и слияния, так и привлечения инвестора, реализуется
вариант стратегии внутреннего роста.
После определения стратегии роста в рассматриваемой области
деятельности, предусмотрена возможность перехода к выбору стратегии в
другой. Таким образом, общая корпоративная стратегия компании может
сочетать в себе несколько стратегий роста в различных областях. Например, по
направлению «Развитие технологий, НИОКР» компания может выбрать
внутренний рост, по направлению «Увеличение доли рынка» - внешний рост и
т.д.
В связи с актуальностью интеграционных процессов в отрасли, в рамках
исследования различных сценариев планирования развития компании автором
подробно рассмотрены стратегии внешнего и внутреннего роста. Приведено
подробное описание стратегий, представлены результаты анализа преимуществ
и недостатков, а также условий при которых компании целесообразно выбрать
ту или иную стратегическую альтернативу.
В теории стратегического менеджмента все стратегии роста разделяют на
стратегии внешнего и внутреннего роста.
В стратегиях внешнего роста выделяют:
- слияние;
- приобретение (поглощение);
- привлечение стратегического инвестора.
56
Описание целей, выгод, которые компания может получить после
реализации предложенных стратегий, а также недостатки и преимущества
представлены в таблицах приложений 14-17.
Характеристика возможностей, которые получает компания при
успешной реализации стратегии приобретения (поглощения):
- возможность увеличить долю рынка, повысить
конкурентоспособность;
- возможность устранения конкурентов;
- возможность увеличить власть над ценой;
- возможность быстрого наращивания стоимости в отличие от
внутреннего роста;
- возможность диверсифицировать продукцию;
- возможность получения синергического эффекта.
Недостатки стратегии:
- сложность отбора компании-цели;
- сложность реализации синергии на практике;
- сложность оценки величины синергии и премии за контроль.
Реализация данной стратегии позволяет быстрее достигать
поставленные цели по сравнению со стратегией внутреннего роста.
Стратегия целесообразна, если она дает возможность получить
синергический эффект. На практике для получения максимального эффекта
синергии требуется тщательно выбирать цель и тип сделки. Для этого
необходимо реалистично оценивать компанию, уметь предвидеть проблемы и
результаты принимаемых решений.
1. Горизонтальные слияния - осуществляются между компаниями,
которые работают в одной отрасли; цель слияния - увеличить долю рынка.
2. Вертикальные слияния - объединение компаний по всей цепочке
создания стоимости: интеграция вверх - объединения с поставщиками, -
интеграция вниз - объединение с заказчиками.
57
Характеристика возможностей, которые получает компания при
успешной реализации стратегии слияния:
- слияние помогает решить проблему возможных барьеров для входа
на новый рынок, новый канал сбыта;
- возможность диверсифицировать продукцию, расширить спектр
оказываемых услуг;
- возможность перенять опыт организации и управления
производством, оптимизация бизнес-процессов;
- возможность повысить эффективность управления;
- возможность сокращения ненужных звеньев, дублирующих
функций, что приводит к сокращению накладных расходов;
- укрупнение производства, увеличение объемов производства,
эффект масштаба;
- возможность использовать нематериальные активы для увеличения
эффективности обеих компаний, участвующих в слиянии;
- возможность увеличить долю рынка;
- возможность слияния для защиты от конкурентов;
- возможность быстрее повысить конкурентоспособность за счет
внешнего роста в отличие от внешнего роста;
- усиление власти над ценой.
Конечным результатом слияния является рост стоимости объединенной
компании, который выражается в виде эффекта синергии, т.е. стоимость
компании после слияния больше, чем сумма стоимостей компаний, которая была
бы получена в случае их автономной деятельности.
Недостаток стратегии:
- сложно построить управление объединенной компании;
- сложность практической реализации достижения синергического
эффекта;
- сложность согласования новых ролей в управлении и организации
производства;
58
- сложность отбора компании для слияния;
- борьба с сопротивлением изменениям
1
.
Среди целей при приобретении стратегического партнера выделены
следующие: обеспечить компанию необходимым объемом финансирования,
создать имидж «международной компании», получить доступ к передовым
технологиям управления бизнесом.
Привлечение стратегического инвестора будет оправданно в том случае,
когда все альтернативные варианты достижения поставленных перед бизнесом
целей либо исчерпаны, либо менее эффективны. Данный вариант прост,
позволяет не тратить время и деньги на формирование собственной стратегии
развития и поиск путей ее реализации.
Автором выделены следующие преимущества привлечения
стратегического инвестора:
1) улучшение финансовых показателей компании за счет
синергетического эффекта (единая система управления, возможность
привлечения более дешевых заемных средств и использования других ресурсов
стратегического инвестора);
2) стратегический инвестор готов платить большие деньги за
приобретаемую долю в бизнесе по сравнению, например, с финансовым
инвестором;
3) стратегический инвестор нацелен на долгосрочное развитие
бизнеса, в котором участвует, и вариант его внезапного выхода практически
исключен.
Стратегический инвестор готов заплатить больше за иные преимущества
и достижения:
- уникальные технологии, ноу-хао и другие нематериальные активы;
- современное оборудование, производственные помещения и другие
материальные активы;
1
Беленькая О. Анализ корпоративных слияний и поглощений // Клуб менеджеров - профессиональное бизнес-
сообщество топ-менеджеров и руководителей среднего звена. - 2014. - 21 августа. – С. 8
59
- квалифицированный менеджмент и персонал;
- возможная экономия на масштабах, включая логистику,
дистрибуцию
и т.д.;
- малый срок окупаемости и высокая прибыльность проекта;
- применение налоговых льгот;
- возможность экспорта продукции;
- дешевое сырье и низкие затраты на оплату труда;
- доступ к новым рынкам сбыта;
- узнаваемые торговые марки.
К условиям целесообразности реализации стратегии отнесены
следующие:
- компания работает на монополистическом рынке;
- низкий уровень конкуренции в отрасли;
- отсутствие аналогов выпускаемой продукции, конкурентов;
- компания имеет возможность привлечения заемных средств;
- компания имеет высокий уровень инвестиций в производство,
НИОКР;
- наличие у компании ресурсов для расширения спектра оказываемых
услуг.
На основе проведенного анализа вышеперечисленных стратегий
установлено, что стратегия внутреннего роста является менее рисковой с точки
зрения ее реализации по сравнению со стратегиями внешнего роста. Это связано
с тем, что для успешного осуществления внешнего роста компания должна четко
осознавать цели, которые планирует достичь, имеющийся у нее потенциал для
реализации той или иной стратегии.
Для успешной реализации стратегии внешнего роста важным является
вопрос оценки синергии. Для установления цены сделки, премии за контроль
необходимо использовать эффективный метод оценки синергического эффекта,
который бы позволил получить достоверные результаты относительно доходов
60
и расходов, возникающих в процессе осуществления сделки слияния,
поглощения и привлечения стратегического инвестора.
2.3. Методический подход к оценке эффективности сценария
планирования развития нефтесервисной компании
Анализ статистики сделок слияния и поглощения показал, что:
- 61 % слияний не окупает вложенных в них средств;
- 57 % объединившихся компаний отстают в своем развитии от
других субъектов данного рынка и вновь разделяются на самостоятельные
корпоративные единицы;
- менее 20 % объединившихся компаний достигают желаемых
финансовых или стратегических целей;
- 53 % крупнейших слияний и поглощений приводят к снижению
акционерной стоимости компании, 30 % - практически на нее не влияют и только
17% - ее создают
1
.
Среди причин неблагоприятных последствий после совершения сделки
выделены: несогласованность действий сотрудников в рамках объединенной
системы, недостаток компетенций топ-менеджеров, неверный стратегический
выбор компании-цели, недочеты в процессе проведения интеграции и
недостаточное внимание к проблемам управления персоналом объединяющихся
компаний. Еще одной ключевой проблемой являются ошибки в финансовых
расчетах, неграмотная оценка синергического эффекта, которая проводится до
совершения сделки
2
.
В результате исследования различных подходов и методов оценки
синергического эффекта, были сформулированы следующие четыре этапа,
традиционно реализуемые в процессе оценки эффекта синергии:
1
Гончаренко Е.О. Слияния и поглощения: учебный модуль. - М.: ВАВТ, 2015. – С. 212
2
Мертенс А. Слияния и поглощения: причины неудач и проблемы оценки эффективности URL:
http://mertens.com.ua/presentations/files/conf findir 2003.pdf (Дата обращения 04.12.2016)
61
1) моделирование денежных потоков двух компаний, которые
планируют осуществить сделку слияния (приобретения), до объединения как
независимых игроков на рынке;
2) суммирование финансовых результатов деятельности двух
независимых компаний;
3) моделирование денежных потоков объединенной компании после
совершения сделки;
4) расчет эффекта синергии как разницы между величинами денежных
потоков, полученных на втором и третьем этапах оценки.
Данный подход имеет существенный недостаток, который заключается в
том, что при моделировании денежных потоков двух компаний, действующих
независимо друг от друга (этап 1), планируют ее дальнейшую деятельность
только исходя из текущего состояния компании. При этом не осуществляется
расчет финансового результата компании при оптимизации ее текущей
деятельности. Применение такого подхода приводит к завышению величины
эффекта синергии.
При оценке эффекта синергии сталкиваются с еще одной проблемой -
сложностью моделирования денежных потоков, достижения точности и научной
обоснованности в расчетах финансовых результатов объединенной компании.
Для решения вышеперечисленных проблем, в работе предложена
экономическая модель оценки эффекта синергии, возникающего при реализации
стратегий внешнего роста. Модель базируется на применении стандартных задач
математического моделирования
1
.
На рисунке приложения 17 представлены этапы оценки эффекта
синергии, согласно разработанной экономической модели.
1. Расчет максимальной величины результатов деятельности двух
компаний (компании-покупателя и компании-цели) до совершения сделки
1
Плещинский А.С. Оптимизация межфирменных взаимодействий и внутрифирменных управленческих
решений. - М.: Наука, 2014. – С. 90-92
62
слияния (поглощения) как независимых игроков на рынке, которые могут быть
получены ими в случае реализации оптимальной стратегии внутреннего роста,
т.е. в случае оптимального использования имеющихся ресурсов.
Расчет осуществляется согласно пунктам 1.1-1.5.
1.1 Определение целевой функции
Конечным финансовым результатом деятельности любой компании
является чистая прибыль, поэтому этот показатель будет выступать в
предложенной модели в качестве целевой функции, которую необходимо
максимизировать.
Величина прибыли зависит от значений инструментальных переменных
х1, х2, х3, х4, х5,
где х1 - объем выручки от основной деятельности; х2 - прочие
(внереализационные) доходы; х3 - затраты по основной деятельности; х - прочие
(внереализационные) расходы; х5 - налог на прибыль.
Уравнение движения экономической системы имеет вид (2):
, (2)
где α – доля рынка, %;
Q – объем рынка, млрд. руб.;
, (3)
где Ксв – свободные денежные средства, млрд. руб.;
d – годовой процент на вложенные средства, %;
???? ???? , (4)
где e – доля условно-переменных расходов в общей себестоимости
продукции, %;
с – доля условно-постоянных расходов в общей себестоимости
продукции, %
Z – себестоимость продукции, тыс. руб.