63
, (5)
где З – величина заемных средств, млрд. руб.;
r – годовой процент по кредиту (займу);
???? ???? , (6)
где k – ставка налога на прибыль, %;
– прирост объема выручки от основной деятельности за год;
– прирост величины прочих (внереализационных) доходов за
год;
– прирост величины затрат по основной деятельности за год;
– прирост величины прочих (внереализационных) расходов за
год;
– прирост величины налога на прибыль за год.
1.2 На следующем этапе составляется выражение для целевой функции:
где ū – вектор управляющих переменных;
T – расчетный период времени.
Запишем уравнение (8) следующим образом:
(8),
В результате интегрирования целевой функции, уравнение (8)
преобразуется в (9):
64
(9),
где D (T) – величина накопленного совокупного дохода компании на
конец расчетного периода, млрд. руб.;
С (T) – величина накопленных совокупных расходов компании на
конец расчетного периода, млрд. руб.;
D0 – величина совокупного дохода компании на начало расчетного
периода, млрд. руб.;
С0 – величина совокупных расходов компании на начало расчетного
периода, млрд. руб.
T – количество лет расчетного периода.
1.3 Определение ограничений для управляющих переменных, которые
изменяются в зависимости от факторов внешней и внутренней среды компании
(приложение 18).
1.4 Выбор временного горизонта расчета целевого показателя.
1.5 Определение ограничений для переменных D(t) и C(t) для
ограничения прироста годовых совокупных доходов и расходов компании.
Выявление данных ограничений и позволит определить оптимальные значения
представленных выше параметров.
1.6 Решение задачи максимизации прибыли при имеющихся
ограничениях управляющих переменных и переменных состояния с помощью
надстройки «Поиск решения» в Excel. Программа позволяет рассчитать
максимальное значение целевой функции (в данном случае чистой прибыли
компаний), посредством определения оптимальных величин параметров, и при
имеющихся ограничениях.
2. Следующий этап предполагает расчет суммарной величины прибыли
двух компаний (компании-покупателя и компании-цели), действующих на рынке
независимо.
65
3. На третьем этапе аналогично пунктам 1.1-1.6 осуществляется расчет
величины целевого показателя (чистой прибыли) объединенной компании,
полученной после совершения сделки слияния (поглощения):
3.1 целевая функция определяется с помощью уравнений (7), (8), с
управляющими переменными x1-x5;
3.2 выбирается период времени, по истечении которого
подсчитываются итоги деятельности объединенной компании;
3.3 подбираются параметры к управляющим переменным;
3.4 определяются ограничения параметров с учетом особенностей
функционирования объединенной компании;
3.5 определяются фазовые ограничения для переменных D(t) и C(t);
4. На четвертом этапе запускается «Поиск решения» - выявляется
оптимальное значение прибыли объединенной компании на конец расчетного
периода при имеющихся ограничениях.
5. Определение эффекта синергии как разницы между полученной
прибылью объединенной компании, суммарной прибылью, полученной от
независимой деятельности компании-покупателя и компании-цели и заявленной
ценой компании-цели.
(10)
где J(a+b) max – максимальная прибыль объединенной компании;
Ja – максимальная прибыль компании-покупателя до совершения сделки
приобретения;
Jb - максимальная прибыль компании-цели до совершения сделки
приобретения;
Х – заявленная цена сделки.
6. Анализ полученных денежных потоков объединенной компании с
целью выявления резервов повышения эффективности объединенной компании
за счет лучшего использования ресурсов новой структуры, проведения
66
различных мероприятий, направленных на увеличение эффекта синергии от
объединения компаний.
(11)
7. Оптимизация деятельности объединенной компании с учетом
реализации мероприятий, разработанных на предыдущем этапе.
Применение методов экономико-математического моделирования в
процессе оценки эффекта синергии, возникающего при реализации стратегий
внешнего роста, имеет следующие преимущества:
1) достигается большая точность в расчетах денежных потоков
компаний до и после совершения сделки слияния (приобретения);
2) возможность получить оптимальные значения планируемых
показателей деятельности объединенной компании;
3) предложенный подход дает возможность максимизировать эффект
синергии, за счет оптимизации деятельности объединенной компании в процессе
реализации стратегии внешнего роста;
4) простота и меньшая трудоемкость расчета за счет использования
стандартного программного обеспечения для нахождения оптимального
значения исследуемой функции.
Подводя итог методической главы диссертационной работы можно
отметить, что ввод санкций против России, с одной стороны, дает возможности
для роста, с другой стороны, компании сталкиваются с проблемами,
требующими пересмотра стратегий развития.
Во второй главе исследования предложен методический подход к
стратегическому планированию развития нефтесервисной компании, в рамках
которого усовершенствованы и адаптированы с учетом особенностей
нефтесервисного бизнеса этапы: определение стратегической группы
конкурентов, выявление трудно копируемых ресурсов, формирование
компетенций компании, описание концепции долгосрочного развития, оценка
67
экономической эффективности сценариев стратегического планирования
развития компании.
Методический подход к оценке текущей позиции компании позволяет
комплексно оценить состояние компании на начальном этапе планирования,
сопоставить результаты деятельности с лидерами в отрасли, непосредственными
конкурентами, определить направления совершенствования деятельности, и в
результате, осуществить выбор стратегических альтернатив.
В связи с высокой актуальностью интеграционных процессов в отрасли
разработан алгоритм формирования сценариев стратегического плана развития
нефтесервисной компании, позволяющий осуществить выбор наиболее
целесообразной стратегии роста (слияние, приобретение, привлечение
стратегического инвестора, внутренний рост), реализация которой возможна в
настоящее время при имеющемся технологическом уровне и занимаемой
текущей позиции на рынке.
Предложена экономическая модель оценки эффективности сценария
планирования развития, позволяющая определить оптимальные значения
параметров объединенной компании и установить максимальную величину
эффекта синергии
68
ГЛАВА III. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ФИНАНСОВОЙ
УСТОЙЧИВОСТИ НЕФТЕСЕРВИСНОЙ КОМПАНИИ В
РАМКАХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА РАЗВИТИЯ
НЕФТЕСЕРВИСНОЙ КОМПАНИИ
3.1. Проблемы стратегического развития нефтесервисных компаний
Проведенный анализ показал, что рынок нефтесервисных услуг является
привлекательным, наблюдается стабильный рост объемов. Истощение
существующих и объективная необходимость разработки новых месторождений
в сложных геологических и климатических условиях в ближайшие годы
обеспечит значительное увеличение спроса на нефтесервисные услуги с
применением современного высокотехнологичного оборудования.
Однако российские нефтесервисные компании испытывают дефицит
заказов, особенно в высокотехнологичном секторе рынка. В борьбе за объемы
работ компании понижают цены, что неблагоприятно отражается на результатах
деятельности. Введенные финансовые санкции против России могут изменить
ситуацию на рынке в пользу отечественных компаний, но для того, чтобы
воспользоваться возможностью увеличить объемы работ, нефтесервисные
компании должны понимать какой вариант стратегического развития является
наиболее целесообразным
1
.
Для сохранения и упрочения позиций на рынке компании могут
рассмотреть три варианта развития: первый - развиваться самостоятельно
насколько позволяют производственные мощности; второй - влиться в структуру
сильной компании, получить доступ к новейшим технологиям, инвестициям,
третий - консолидировать вокруг себя другие компании посредством
осуществления слияний и приобретений.
Выбор первого пути развития ограничивается проблемами, имеющими у
отечественных компаний: сложности в привлечении долгосрочных заемных
1
Тонышева Л.Л. Формирование стратегии развития отрасли: теоретический и реализационный аспекты.
Монография. - Тюмень: ТюмГНГУ, 2014. – С. 92
69
средств, высокие проценты под кредиты, отсутствие поддержки со стороны
государства, недостаток квалифицированных менеджеров (особенно в средних и
мелких компаниях).
Второй путь развития подразумевает полный отказ от амбиций
самостоятельного развития, потеря контроля. Последний путь выбирают многие
крупнейшие нефтесервисные компании, поскольку объединение оборудования,
технологий, финансовых и трудовых ресурсов позволяет создавать необходимые
условия для увеличения конкурентоспособности, формирует выгодные условия
для привлечения инвестиций, увеличивает финансовую маневренность
компании. Сложность реализации третьего варианта заключается в
необходимости проведения качественной оценки синергического эффекта,
установлении справедливой цены сделки.
Тем не менее, основная тенденция отрасли - рост количества и стоимости
сделок слияния и приобретения, об этом свидетельствуют статистика
совершенных сделок за последние пять лет. Приведем несколько примеров. В I
квартале 2013 года ОАО АНК «Башнефть» завершила процесс объединения
нефтесервисных активов в рамках холдинга ООО «Башнефть-Сервисные
Активы»
1
, в состав которого вошли одиннадцать компаний: ООО «Башкирское
управление ремонта скважин»; ООО «Уфимское управление подземного
капитального ремонта скважин»; ООО «Октябрьский завод нефтепромыслового
оборудования»; ООО «Нефтекамский завод нефтепромыслового оборудования»;
ООО «Башнефть-Бурение»; ООО «Октябрьское управление технологического
транспорта»; ООО «Автотранспортное управление «Башнефть»; ООО
«Арланское управление содержания промысловых дорог»; ООО «Трансхим»;
ООО «Арланское управление технологического транспорта»; ООО «Янаульское
управление «Нефтестроймонтаж».
1
ОАО АНК «Башнефть»: официальный сайт: URL: http://www.bashneft.ru/press/releases/6435/ (Дата обращения
06.12.2016); The ROGTEC Interview: Kamil Zakirov, CEO of Bashneft Oilfield Services // ROGTEC Oil and Gas
Magazine. URL: http://www.rogtecmagazine.com/PDF/Issue_036/04_ROGTEC%20Interview%20 (Дата обращения
06.12.2016)
70
Данные компании оказывают услуги бурения, капитального и текущего
ремонта скважин, производства нефтепромыслового оборудования и
механосервиса, строительные, транспортные услуги. Далее в 1 полугодии 2013
г. была осуществлена сделка по продаже 100% ООО «Башнефть-Сервисные
активы» акционерному обществу АФК «Система»
1
.
По информации ОАО «РБК daily», сейчас обсуждается вопрос
объединения геофизических подразделений ОАО «Газпром» и ОАО «Газпром
нефти». Эксперты не исключают, что объединенная компания затем может быть
продана
2
.
Продолжают консолидацию своих активов и независимые
нефтесервисные компании. Так, завершился обмен активами между российской
ООО БК «Евразия» и ««Schlumberger»» в рамках созданного в 2010 году
стратегического альянса. В 2011 г. осуществили объединение группа компаний
«IG Seismic Services» и ЗАО «ГЕОТЕК Холдинг». В рамках процесса реализации
сервисных активов ОАО «НГК «Славнефть» завершила процедуру продажи
входившего в структуру компании ООО «Мегион-Сервис». Покупателем стало
ОАО «РУ-Энерджи Групп». ООО «Мегион-Сервис» являлось дочерним
обществом ОАО «Славнефть-Мегион-нефтегаз». Предприятие
специализируется на проведении капитального и текущего ремонта скважин,
химизации технологических процессов, а также операциях, направленных на
повышение нефтеотдачи пластов. Одним из наиболее востребованных видов
геолого-технических мероприятий, выполняемых ООО «Мегион-Сервис»,
является зарезка боковых стволов
3
.
Решение о продаже нефтесервисных предприятий ОАО «Славнефт» было
принято в конце 2009 года. Отчуждение вспомогательных структур позволило
1
ОАО АНК «Башнефть»: официальный сайт: URL: http://www.bashneft.ru/press/releases/6435/ (Дата обращения
06.12.2016)
2
Нобатова М. Нефтесервис: консолидация и новые игроки // Нефтегазовая вертикаль. - 2015. - №4. – С. 32
3
Компания Азада Бабаева приобрела нефтесервисное подразделение ОАО «НГК «Славнефть» // База
поставщиков нефтегазового комплекса информация о партнерах нефтяников и газовиков. - 2011. - 12 октября. -
URL: http: //www.oil-gas .ru/news/id379/ (Дата обращения 06.12.2016)
71
холдингу сконцентрировать усилия на развитии основного производства.
Данный шаг способствует снижению издержек и развитию конкуренции, а также
улучшению качества услуг на сервисном рынке
1
.
Таким образом, начатые еще в 2010 году в России процессы
консолидации в секторе нефтесервисных услуг будут продолжаться. И вслед за
крупными сделками последних лет - по объединению группы компаний «IG
Seismic Services» и ЗАО «ГЕОТЕК Холдинг», по покупке ОАО «Г азпромбанк»
46% международной нефтесервисной фирмы «ERIELL Group International Ltd.»
и ООО «НьюТек Сервисез», по продаже ОАО «Газпром нефть» СБК и КРС, где
покупателем обоих активов выступило ОАО «РУ-Энерджи Групп» и др., -
последуют новые.
На основе проведенного анализа сделан вывод, что консолидация
неизбежна, так как рост рынка нефтесервисных услуг, а также потребность в
разведке и освоении новых месторождений требуют серьезного инвестирования
в развитие нефтесервисных компаний.
Все последствия от осуществления сделок слияния и поглощения
сводятся к получению синергического эффекта после объединения компаний.
Отразим основные мотивы, побуждающие компании нефтесервисного
рынка укрупняться на рисунке 9.
Мотивы сделок слияния и приобретения нефтесервисных компаний,
представленные на рисунке 9 разделены на две группы: мотивы, связанные с
сокращением расходов, и мотивы, направленные на то, чтобы увеличить доходы
компании.
1
Славнефть закрыла сделку по продаже Мегион-Сервиса // АК&М информационное агентство. - 2011. - 14
сентября. - URL: http://www.akm.ru/rus/news/2011/september/14/ns 3703448.htm (Дата обращения 06.12.2016)
72
Рисунок 9. Мотивы сделок слияния и приобретения
нефтесервисных компаний
Рассмотрим их подробнее.
1) Эффект масштаба
В результате увеличения объемов производства уменьшается величина
себестоимости на единицу продукции. Данная экономия проявляется в
распределении постоянных расходов на большее количество единиц продукции.
Но, необходимо учитывать, что объемы производства должны быть
оптимальными, т.к. при превышении оптимальной величины, затраты могут
существенно возрасти, что приведет к падению эффективности производства,
также и при недостаточном объеме производства, например, в связи с
недостатком мощностей, эффективность будет падать.
2) Повышение эффективности работы с поставщиками
При объединении компания-покупатель может приобретать у компании-
цели продукцию по более выгодной внутрикорпоративной цене. Данный мотив
характерен для вертикальной интеграции.
3) Мотив ликвидации дублирующих функций
Объединенная компания оптимизирует количество управляющего и
обслуживающего персонала, централизует функции: финансы,