14
определение комплексного показателя эффективности бизнес-
процессов;
сравнительный анализ экономической эффективности бизнес-
процессов предприятия с аналогичными компаниями;
выявление слабых мест действующих бизнес- процессов.
Для комплексной оценки системы бизнес-процессов предприятия
строительной отрасли примем Систему бизнес-процессов организации как
совокупность процессов входа, выхода, процесс преобразования входных
ресурсов, а также участников и владельцев процесса.
Выходным результатом действия системы будет являться разработка
мероприятий по совершенствованию существующих бизнес — процессов
организации.
К возможным пользователям методики комплексной оценки системы
бизнес-процессов можно отнести:
руководство организации, которое на основе результатов комп-
лексной оценки сможет осуществлять мероприятия по оптимизации;
руководителей отделов предприятия в целях исправления
недостатков, выявленных в бизнес — процессах;
рядовых сотрудников предприятия;
специалистов других организаций для возможности сравнения со
своими показателями деятельности.
Для осуществления комплексной оценки системы бизнес-процессов
предприятия необходимо включить не только работу с графическими
схемами, но и изучение всей доступной информации по процессам,
измерение их основных показателей, сравнительный анализ и т. д.
К основным источникам информационного обеспечения анализа
бизнес — планирования можно отнести все виды бухгалтерской отчетности,
статистического учета. Следует учесть, что кроме использования
15
экономических данных также анализируется техническая, технологическая и
другая информация.
Для осуществления комплексной оценки системы бизнес-процессов
возможно использование представленных ниже методов.
Применение качественных методов оценки бизнес планирования
предприятия, основанных на визуальном анализе, сравнении, построении
графических схем процессов, а также экспертных оценках позволяет выявить
сильные и слабые стороны бизнес- процесса, возможностей улучшения и
угроз ухудшения. Методом стратегического планирования, учитывающим
эти факторы является SWOT — анализ.
При применении SWOT — анализа бизнес- процесса проводятся
следующие мероприятия:
составление вопросных листов, с помощью которых проводят
оценку сильных и слабых сторон организации, возможности и угрозы, а
также определяются ответственные лица из числа руководства организации
(директор организации, начальники отделов), обладающие достаточными
знаниями;
проведение опроса среди ответственных лиц и работников
предприятия;
обработка результатов опроса, определение закономерностей
в общих ответах;
построение таблицы SWOT — анализа процесса;
на основании результатов полученных данных таблицы опреде-
ляются конкурентные преимущества из каждого раздела таблицы.
16
Таблица 1
Пример SWOT — анализа процесса
Для наглядности представим результат SWOT-анализа в сфере
управления персоналом организации, как одного из важнейших факторов
определяющих успешную деятельность компании. SWOT-анализ позволит
увязать многочисленные аспекты управления персоналом с целью
оптимизации их влияния на сотрудников, в первую очередь на их трудовую
мотивацию и квалификацию
17
Таблица 2
SWOT анализ процесса управления персоналом организации
На основании полученных результатов SWOT анализа процесса
управления персоналом организации разрабатываются конкретные
направления, реализация которых может способствовать решению ряда
вопросов, связанных с привлечением кадров, усилением системности в их
подборе, текучестью, а также созданию эффективной системы формирования
мощной кадровой политики для повышения ключевых показателей
предприятия.
Следует учесть, что данные SWOT — анализа являются эффективным
инструментом для исследования и анализа бизнес-процессов организации
даже без учета количественных показателей деятельности предприятия.
Одним из самых простых и очевидных методов качественного анализа
бизнес-процессов является выделение «слабых мест» в деятельности
предприятия. При проведении такого анализа определяются наиболее
проблемные элементы в процессной деятельности, более тщательное
изучение которых возможно с помощью количественных методов.
18
Как правило, проведение анализа «слабых мест» удобно на основе
визуальных схем процесса, что сопоставимо с другим видом качественного
анализа — анализом графических схем процессов. Однако следует учесть,
что при определении «слабых мест» возможно использование бухгалтерской,
финансовой и прочей документации, анализ же с помощью схемы процесса
упрощает его в плане наглядности отображения полученных результатов.
Анализ «слабых мест» в деятельности предприятия проводят
следующим образом: на процессной схеме отображаются исполнители,
действующие в данном процессе, далее процесс оценивается руководством и
сотрудниками предприятия, после чего на визуальной схеме процесса
отображаются «слабые места», которые описываются далее.
Определение «слабых мест» организации осуществляется путем
интервьюирования руководства и сотрудников организации, участвующих в
анализируемом процессе.
На рис. 1 представлены три проблемные области. Первая проблемная
область связана с приобретением оборудования, вторая проблемная область
— с производством продукции (предоставлением услуг), третья проблемная
область — с выполнением расчетов с клиентской базой.
Для проблемных областей можно установить следующие проблемы:
задержка сроков поставки оборудования, ошибки в составлении
номенклатуры приобретаемого оборудования;
низкое качество выпускаемой продукции, большие простои;
задержки платежей, риск невыплат.
Получившаяся процессная схема может являться предметом
обсуждения и анализа при разработке мероприятий по повышению уровня
эффективности бизнес — планирования. Таким образом, определение
«слабых мест» организации будет являться средством акцентирования
внимания руководства предприятия на определенных процессах.
19
В ходе процесса перестройки бизнес-процессов в первую очередь
необходимо обращать внимание на проблемные зоны процессов, так как при
их оптимизации общая эффективность всей системы бизнес-процессов может
увеличиться до необходимого уровня.
Рисунок 1. Проблемные области процесса
Таким образом, оценка уровня эффективности бизнес-процессов в
системе управления строительным предприятием представляет собой
процесс комплексного анализа всех аспектов деятельности организации,
включая методы качественной и количественной оценки, позволяющие
сделать выводы о сильных и слабых сторонах того или иного бизнес –
процесса, проанализировав которые можно выстроить эффективную
стратегию развития компании.
В отечественной практике оценочной деятельности наиболее широко
применяются три базовых (традиционных) подхода: затратный,
сравнительный и доходный, которые регламентированы в российских
стандартах оценки. При этом, представители экспертного сообщества
20
отмечают, что в современных условиях в применении методов оценки
стоимости существует ряд противоречий:
− между потребностями решения проблем оценки в нашей стране и
несоответствием российских стандартов оценки запросам рынка;
− между действующими стандартами и ограниченностью
возможности их использования для отельных типов компаний (к примеру,
компаний малого бизнеса);
− между системой российской стандартизации и требованиями
международных стандартов оценки;
− между потребностью в развитии и модификации современных
методов оценки стоимости с учетом особенностей российских компаний и
недостаточностью научных разработок в данной сфере
8
.
В этой связи имеется необходимость в применении новых методов
оценки стоимости компании, которые являлись бы «альтернативными» по
отношению к установленным отечественными стандартами оценки
традиционным трем подходам и сочетали бы в себе их преимущества и
устраняли имеющиеся недостатки. Одним из таких альтернативных методов
оценки является модель Эдвардса-Белла-Ольсона (модель ЕВО).
Модель ЕВО представляет собой модель оценки стоимости компании
по формуле (1):
, (1)
V – стоимость бизнеса (акций) компании;
B
0
– чистые активы (собственный капитал) оцениваемой компании;
Е – математическое ожидание;
8
Black F. The Pricing of Options and Corporate Liabilities / F. Black, М. Sholes // The Journal of Political
Economy. 1973. Vol. 81. № 3. P. 637–654.
21
r – коэффициент дисконтирования соответствующий прогнозируемой
стоимости обслуживания капитала;
Δx
t
– отклонение чистой прибыли компании от «нормальной» на
момент времени t
9
.
В основе модели EBO лежит понятие анормального дохода. Понятие
анормального дохода компании основано на следующих предпосылках.
Пусть b
t
– «балансовая» стоимость бизнеса в момент t, а d
t
– дивиденды
выплаченные в период времени от (t–1) до t. Тогда суммарный доход (x
t
) за
период t составит дивиденд плюс приращение балансовой стоимости бизнеса
(2):
x
t
= b
t
– b
t–1
+ d, (2)
В начале периода, то есть в момент времени (t–1), владелец бизнеса к
концу периода времени от (t–1) до t ожидает получить доход rb
t–1
. Данную
величину, то есть доход скорректированный на ставку дисконтирования, в
логике модели EBO называют «нормальным доходом» (3):
x
норм
= rb
t–1
. (3)
Анормальный доход, в свою очередь, представляет собой разницу
между реально полученным и ожидаемым доходом владельца (4):
, (4)
Согласно модели EBO стоимость бизнеса в момент времени t
соответствует начальной (балансовой) стоимости предприятия плюс сумма
дисконтируемых анормальных доходов (9). Где – прогнозное
9
Ohlson, J. A. A synthesis of security valuation theory and the role of dividends, cash flows, and earnings / J. A.
Ohlson // Contemporary Accounting Research. 2018. № 6. P. 648-676
22
значение величины анормальных прибылей. Следовательно, для оценки стои-
мости бизнеса следует задать явное выражение для величин прогнозных
анормальных прибылей.
Для прогноза динамики поведения анормальных доходов
Дж. А. Ольсоном была предложена следующая модель (5):
, (5)
, (6)
Здесь , – заданные заранее эмпирические величины, а –
характеристика колебаний, т.е. величина не связана со скоростью убывания
анормальных прибылей. Соотношения (5) и (6) показывают, что анор-
мальные прибыли стремятся со временем к нулевой величине. На практике,
для отечественного рынка, применяются значения = 0,62, = 0,32.
Подставив выражение для анормальных прибылей (5) и (6) в формулу
для оценки итоговой величины стоимости бизнеса (1) получим:
+ + , (7)
, (8)
, (9)
= , (10)
Модель ЕВО обладает следующими достоинствами:
− модель имеет понятную и простую технологию расчета
показателей
23
− имеется возможность использовать в качестве исходных данных
для расчета данные финансовой отчетности отечественных компаний;
− модель обладает высоким потенциалом в объяснении
формирования стоимости бизнеса. Это преимущество модели может быть
использовано при выработке стратегии развития бизнеса. Так, если в
качестве критерия эффективности управления выбрана максимизация
стоимости бизнеса, то модель ЕВО предоставляет собой конкретный
инструмент для расчета эффективности с привязкой к данным финансовой
отчетности.
Рассмотрим следующую альтернативную модель оценки стоимости
компании – модель Блэка-Шоулза, разработанную американскими
исследователями Майроном Шоулзом и Фишером Блэком. В основе данной
модели лежит теория опционов. Данная теория изначально применялась для
оценки стоимости ценных бумаг, однако позднее нашла применение и в
реальном секторе экономики, так как многие бизнес-процессы можно
представить в качестве опционов.
Данная модель представляет стоимость бизнеса как стоимость колл-
опциона, составленного из обязательств и активов компании.
Колл-опцион представляет собой право приобрести некий актив по
оговоренной заранее цене (цене исполнения опциона), если цена актива в
установленный момент времени превышает цену исполнения опциона. В
противном случае колл-опцион обесценивается.
Стоимость компании в рамках модели Блэка-Шоулза (в
интерпретации А. Грегори
10
) выражается следующей формулой:
V = S × N(d
1
) – Xe
-r(T-t)
× N(d
2
), (11)
S – стоимость активов компании;
10
Грегори, А. Стратегическая оценка компаний: практическое руководство / А. Грегори. – М.: Квинто-
Консалтинг, 2019 – 224 с.