24
от следующих факторов:
1) научно-технического уровня производства;
2) рыночной стратегии организации;
3) темпов обновления продукции;
4) технического уровня производимой продукции;
5) уровня квалификации персонала;
6) размера и эффективности использования капитала;
7) финансово-экономического состояния организации
28
.
С выбором стратегии связана разработка планов проведения
исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.
Инновационные стратегии направлены на развитие и использование
потенциала организации и рассматриваются как реакция на изменение внешней
среды. Поэтому многообразие инновационных стратегий обусловливается
составом компонентов внутренней среды предприятия.
На уровне национальной экономики, отрасли, компании, предприятия
разрабатывается инновационная стратегия, которая является одним из средств
достижения его целей. Поэтому часто инновационную стратегию определяют
как совокупность мер для достижения инновационных целей.
Инновационные стратегии предприятия разрабатываются для
достижения следующих целей:
1) Реакции на влияние внешней среды.
2) Обеспечения конкурентной позиции предприятия.
3) Возможности уйти от конкуренции путем создания новой рыночной
ниши.
4) Возможности увеличить объемы производства продукции.
5) Возможности с помощью преимущественно продукт — инноваций
занять другую, ранее не занимаемую рыночную нишу
29
.
28
Тодосийчук А. В. Управление инновационным предприятием: учеб. пособие / А. В.
Тодосийчук. М.: ЭКОС, 2018. — С. 40
29
Валдайцев С. В. Управление инновационным бизнесом: учеб. пособие / С. В. Валдайцев.
М.: Юнити-Дана, 2017. — С. 155
25
Выбор стратегии является залогом успеха инновационной деятельности,
а также важнейшей составляющей цикла инновационного менеджмента. Фирма
может оказаться в кризисе, если не сумеет предвидеть изменяющиеся
обстоятельства и отреагировать на них вовремя.
Все большее число фирм признает необходимость стратегического
планирования и активно внедряет его. Это обусловлено растущей
конкуренцией. С выбором стратегии связана разработка планов проведения
исследований и разработок и других форм инновационной деятельности.
Стратегическое планирование преследует две основные цели:
1. Эффективное распределение и использование ресурсов. Это так
называемая «внутренняя стратегия». Планируется использование ограниченных
ресурсов, таких, как капитал, технологии, люди. Кроме того, осуществляется
приобретение предприятий в новых отраслях, выход из нежелательных
отраслей, подбор эффективного «портфеля» предприятий.
2. Адаптация к внешней среде. Ставится задача обеспечить эффективное
приспособление к изменению внешних факторов (экономические изменения,
политические факторы, демографическая ситуация и др.).
Стратегическое планирование основывается на проведении
многочисленных исследований, сборе и анализе данных. Это позволяет не
потерять контроль за рынком. Следовательно, стратегия должна быть
разработана так, чтобы при необходимости ее можно было ликвидировать.
Разработка инновационной стратегии — сложный, многоступенчатый
процесс. Он состоит из следующих основных этапов
30
:
1) определение миссии;
2) разработка дерева целей;
3) стратегический анализ;
4) выбор инновационной стратегии из альтернативных, с учетом целей
фирмы и тенденций ее развития;
30
Фатхутдинов Р. А. Инновационный менеджмент: учебн. для вузов / Р. А. Фатхутдинов. —
М.: ЗАО «Бизнес-школа» Интел-Синтез, 2018. — С. 265
26
5) реализация и контроль инновационной стратегии.
Инновационные стратегии являются признанным радикальным
средством достижения целей организации в условиях высокого уровня
неопределенности ожидаемых результатов и инвестиционных рисков.
Особое место занимает сбор и анализ необходимой для построения
стратегии информации. Здесь необходимо учесть все аспекты внешних
воздействующих факторов и внутрифирменные проблемы. Этот этап наиболее
трудоемкий и длительный, так как приходится выполнять большой объем
работы по сбору точной, основанной на первоисточниках, своевременной,
конкретной информации.
Важным аспектом инновационной стратегии предприятия должно
являться обоснование необходимости принятия новых технологических
решений. В современных условиях на первый план выдвигаются три задачи.
Во-первых, резко усложнился процесс выбора производственной
технологии в условиях ее динамичного развития.
Во-вторых, каждое предприятие все чаще становится перед дилеммой —
закупать ли технологию на рынке или осуществлять собственные
технологические разработки.
В-третьих, поскольку сами технологии становятся источником дохода,
постольку предприятие должно решать вопрос, продвигать ли свои разработки
на рынок или использовать их самим.
Триединство решений требует соответствующей адаптации
сложившихся организационных структур предприятия, которые традиционно
ориентированы на рассмотрение данных задач изолированно, вне связи друг с
другом.
Таким образом, можно сказать, что инновационная стратегия
предприятия тесным образом связана с производственной стратегией, или
стратегией производства предприятия, обеспечивающей выпуск продукции на
основе использования новых технологических и технических решений.
Выводы по главе 1
27
Инновацией называется результат инвестиционной и творческой
деятельности, устремленный на разработку, производство и продвижение
новых видов товаров, технологий и услуг на уровне предприятия.
Под инновационным процессом понимается последовательная цепочка
событий, в процессе которой инновации формируются от идеи до
определенного продукта, услуги или технологии и исследуются в
экономической практике.
Исследование инноваций в мировой науке началось с середины 20 века.
Известны несколько поколений инновационных процессов: 1G, 2G,
совмещённую модель (3G), интегрированную модель (4G), модель
стратегических сетей (5G), модель «закрытых инноваций», модель «открытых
инноваций».
Процесс формирования инновационной стратегии должен представлять
собой интеграцию стратегического и инновационного менеджмента. Он
объединяет в себе основные этапы формирования корпоративных стратегий
предприятия с принципами разработки и реализации инноваций. При таком
методе стратегического управления в основу каждого перспективного плана
предприятия включается цель инновационного развития.
Существует много различных видов стратегии: наступательная,
защитная (оборонительная), промежуточная, поглощающая, имитационная,
разбойничья и др. Кроме этих видов стратегии, инновационная стратегия
предприятий может быть направлена на создание совершенно нового рынка для
реализации принципиально нового продукта, привлечение специалистов
конкурирующих организаций и т.д. В практической инновационной
деятельности имеет место сочетание этих видов стратегий.
Выбор стратегии является важнейшей составляющей цикла
инновационного менеджмента. Разработка инновационной стратегии состоит из
следующих этапов: определение миссии, разработка дерева целей,
стратегический анализ, выбор инновационной стратегии из альтернативных, с
учетом целей и тенденций развития фирмы, реализация и контроль стратегии.
28
Глава 2. Состояние управления инновационной деятельностью
«Драгон Ойл Туркменистан Лтд.»
2.1. Организационно-экономическая характеристика предприятия
«Драгон Ойл Туркменистан Лтд.» (Dragon Oil Plc) — нефтяная
компания, зарегистрированная в Ирландии. Деятельность сосредоточена в
основном на каспийском шельфе Туркменистана. Штаб-квартира находится в
Дубае.
Организационная структура предприятия является линейно-
функциональной (Приложение 7). В основе линейно-функциональных ОСУ
лежит специализация управленческой деятельности по каждой
функциональной подсистеме предприятия (производство, маркетинг, финансы,
исследования и разработки, персонал и т.д.).
«Драгон Ойл» — крупная нефтяная компания, имеющая богатый опыт
сотрудничества с туркменскими специалистами из ГК «Туркменнефть» и
государственной структуры в сфере нефте- и газодобычи на шельфе
Каспийского моря. Компания принимает активное участие в программе по
освоению богатых углеводородных месторождений, в 2016 году «Драгон Ойл»
было добыто около 74 млн. тонн нефти с морского шельфа и прибрежной зоны.
Специалистами компании в работе применяется новейшее
технологическое оснащение: вставные гидроструйные и внутрискважинные
мультифазные насосы электроцентробежного типа, технология кислотной
обработки матрицы породы с помощью гибких НКТ, также запущен процесс
нагнетания воды для увеличения давления в пластах.
Основная деятельность компании разворачивается на договорной
территории «Челекен», где на данный момент ведется строительство нового
терминала, рассчитанного на 10 резервуаров мощностью в 1 800 000 баррелей.
На нефтеналивном пирсе «Аладжа» достроены дополнительные резервуары для
хранения и трубопроводы, что дает возможность одновременно проводить
загрузку сразу двух танкеров.
«Драгон Ойл» — социально ответственный партнёр, обеспечивающий
29
занятостью местное население. На объектах компании работает 93%
туркменских граждан, спонсируется обучение кадров за рубежом. Поскольку
основные объекты компании располагаются возле города Хазар, компания
принимает участие в развитии региона во всех отраслях и активно содействует
природоохранительной деятельности Хазарского государственного
заповедника
31
.
«Драгон Ойл», осуществляющая свою деятельность в туркменском
секторе Каспийского моря свыше 18 лет, за это время инвестировала в
разработку месторождений на шельфе более 6,6 млрд. долл. США. Об этом 29
марта 2019 г. сообщил менеджер по корпоративным связям, советник совета
директоров «Драгон Ойл» Ф. Аль Авади. За этот период более чем в 10 раз
выросла добыча углеводородов — с 7 тыс. барр./сутки в 2000 г. до 80-100 тыс.
барр./сутки.
В 2018 г. компания добыла в рамках туркменского проекта свыше 4 млн.
т нефти. Это достигнуто за счет пробуренным 17 скважинам, в т.ч. 5 — на
месторождении Джигалыбег и 12 — на месторождении Джейтун. Также был
выполнен капремонт 6 скважин. В настоящее время ведется бурение еще 3
скважин.
Совет директоров компании поставил цель — к 2025 г. обеспечить
стабильный уровень добычи нефти в Туркменистане на уровне 100 тыс.
барр./сутки. В настоящее время «Драгон Ойл» добывает в Туркменистане около
93 тыс. барр/сутки.
«Драгон Ойл» выразила заинтересованность в продлении договора о
разделе продукции (СРП), срок действия которого заканчивается в 2025 г., и
представила туркменскому правительству ряд предложений на этот счёт. За
период работы в Туркменистане «Драгон Ойл» реконструировала действующие
и соорудила 5 новых эксплуатационных морских стационарных платформ
(МСП), а также 3 узловые платформы.
31
Закон Туркменистана «Об инновационной деятельности» //
http://www.minjust.gov.tm/ru/mmerkezi/doc_view.php?doc_id=15026
30
Введены в эксплуатацию десятки новых скважин. На буровых работах
задействованы самоподъёмные установки ELIMA, NEPTUNE и Caspian Driller,
смонтированные на МСП установки SAKSON и NIS. Кроме того, построены
цех комплексной подготовки и перекачки нефти, 14 резервуаров для хранения
сырья общей ёмкостью порядка 1,8 млн. барр. и другие объекты.
За счёт строительства дополнительных нефтехранилищ и нефтепроводов
на нефтеналивном пункте Аладжа стала возможной одновременная загрузка 2х
танкеров, что увеличило экспортные возможности компании. Компания имеет
контейнеры со специальным оборудованием для удаления нефти, масла и
других загрязняющих веществ с поверхности воды и в прибрежной зоне.
Для круглосуточного дежурства на месторождениях фрахтуются
быстроходные аварийно—спасательные суда CM Rescue компании Caspian
Mainport Int. и Topaz Responder компании BUE Marine, которые оснащены
современным оборудованием для ликвидации нефтяных разливов. В настоящее
время компания проводит тендер по закупке дополнительных средств
реагирования на подобные ситуации.
«Драгон Ойл» использует современные технологии разработки
месторождений, позволяющих максимально увеличить добычу и снизить
производственные затраты. Также практикуется бурение наклонно-
направленных скважин с большим зенитным углом, закачивание скважин в
разных горизонтах и др.
«Драгон Ойл» работает в рамках СРП по освоению месторождений на
договорной территории Челекен, включающих месторождения Джейтун,
Джигалыбег и Челекенянгуммез. В соответствии с СРП с правительством
Туркменистана компания «Драгон Ойл Туркменистан Лтд.» получила
лицензию на разведку и разработку запасов нефти и газа на договорной
территории Челекен сроком на 25 лет, начиная с мая 2000 г.
Разведанные запасы блока составляют около 85 млн. т нефти и 62 млрд.
м
3
газа. Площадь контрактной территории около 1026 км
2
. Основываясь на
данных консолидированной отчетности «Драгон Ойл Туркменистан Лтд.»,
31
проведем оценку их финансового состояния за 2016-2018 гг.
Оценку показателей рентабельности проведем по формулам:
1. Рентабельность общей деятельности (РОД):
РОД =
ПН
Д
∗ 100%, (1)
где: ПН — прибыль до налогообложения;
Д — доходы, объем реализации группы.
2. Рентабельность продаж:
Р
пр
=
П
пр
Д
, (2)
где: П
пр
— операционная прибыль.
3. Рентабельность продаж по чистой прибыли:
РПЧП =
П
ч
Д
∗ 100%. (3)
где: П
ч
— чистая прибыль группы.
Анализ динамики основных экономических показателей деятельности
«Драгон Ойл Туркменистан Лтд.» представлен в Таблице 2.
Объемы продаж «Драгон Ойл Туркменистан Лтд.» ежегодно росли — на
16 318 млн. долл. за 2017 год (или на 6,72%) и на 57 343 млн. долл. за 2018 год
(или на 22,12%). При росте себестоимости продаж (на 23,01% за 2017 год),
увеличении коммерческих, общехозяйственных и административных расходов
(на 9,71% за 2017 год) была сформирована операционная прибыль с динамикой
роста — на 10 069 млн. долл. или на 4,96% за 2017 году.
По итогам 2018 года до налогообложения сформирована прибыль в
размере 182 734 млн. долл. Чистая прибыль «Драгон Ойл Туркменистан Лтд.»
за 2018 год сократилась на 18,71% в связи с наличием дополнительных
расходов и недостаточными темпами прироста неосновных доходов.
Общая рентабельность деятельности «Драгон Ойл Туркменистан Лтд.»
за три года сократилась на 106,35 процентных пункта — с 164,07% до 57,73%.
В целом, деятельность «Драгон Ойл Туркменистан Лтд.» была
высокодоходной.
32
Таблица 2
Анализ динамики общих экономических показателей деятельности «Драгон Ойл Туркменистан Лтд.»,
млн. долл.
Показатель 2016 г. 2017 г. 2018 г.
Отклонение, млн. долл.
Темп прироста, %
2017 /
2016
2018 /
2017
2018 /
2016
2017 /
2016
2018 /
2017
Выручка
242880
259198
316541
16318
57343
73660
6,72
22,12
Себестоимость продаж
17800
21896
18042
4096
-3854
242
23,01
-17,60
Коммерческие,
общехозяйственные и
административные
расходы
22178 24331 27641 2153 3310 5462 9,71 13,60
Операционная прибыль
202902
212971
270793
10069
57822
67891
4,96
27,15
Прибыль до
налогообложения
398503 325098 182734 -73405 -142364
-
215768
-18,42 -43,79
Чистая прибыль 371881 302295 182566 -69586 -119728
-
189315
-18,71 -39,61
Общая рентабельность,
%
164,07 125,42 57,73 -38,65 -67,70 -106,35 - -
Рентабельность продаж,
%
83,54 82,17 85,55 -1,37 3,38 2,01 - -
Рентабельность продаж
по чистой прибыли, %
153,11 116,63 57,68 -36,49 -58,95 -95,44 - -
33
Рентабельность продаж «Драгон Ойл Туркменистан Лтд.» компаний
увеличилась в связи с превышением темпов прироста операционной прибыли
над темпами прироста выручки — на 2,01 процентных пункта за три года и
составила 85,55% к концу 2018 года.
Рентабельность продаж по чистой прибыли снизилась на 95,44
процентных пункта за рассматриваемый период. Негативная ситуация
рентабельности объясняется высокими расходами Группы по погашению
долговых обязательств. Изобразим основные бизнес-процессы компании на
Рисунке 11.
Рисунок 11. Бизнес-процессы «Драгон Ойл Туркменистан Лтд.»
Бизнес-процессы состоят из трех блоков: процессы управления, основные
процессы и вспомогательные процессы. Для компании, осуществляющей
НИОКР и реализующей инновационные продукты, особое значение имеют
основные процессы.
2.2. Анализ управления инновационной деятельностью предприятия
Представим методологию проведения анализа инновационной системы
«Драгон Ойл Туркменистан Лтд.». Для исследования инновационной системы
использовались данные внутренней документации, финансовая отчетность,