54
материальные ресурсы для развития инновационной деятельности; мотивация
персонала недостаточна для роста инновационной деятельности; отсутствие
государственной поддержки тормозит инновационную деятельность
предприятия; без новых партнеров предприятие не сможет развиваться;
нынешняя организационная структура не подходит для инновационных
проектов; задания иногда оказываются сложнее, чем имеющаяся квалификация
и опыт, в соответствии с чем многие сотрудники нуждаются в обучении.
55
Глава 3. Совершенствование управления инновационной
деятельностью «Драгон Ойл Туркменистан Лтд.»
3.1. Мероприятия по совершенствованию управления инновационной
деятельностью
Исходя из выводов, сделанных в предыдущей главе, можно предложить
следующие мероприятия по совершенствованию инновационной деятельности
на предприятии «Драгон Ойл Туркменистан Лтд.»:
— Привлечение внешнего финансирования в инновационные проекты
компании.
— Реструктуризация.
— Привлечение новых партнеров.
— Разработка программы развития и мотивации персонала.
Для дальнейшего усовершенствования хроматографа, используемого
при добыче нефти, необходимы ресурсы, главным образом, финансовые. С
целью адаптации этого продукта под новые требования, необходимо около 9,5
млн. долларов.
Предлагается воспользоваться поддержкой Фонда содействия
инновациям, а именно программой Развитие. Были рассмотрены разные
варианты источников финансовой поддержки. Однако многие программы
рассчитаны на стартапы и молодежные проекты.
Поскольку компания уже не новичок в НИОКР, то требовались
программы, направленные на развитие деятельности. Кроме того, многие
грантовые программы рассчитаны на суммы, меньше 5 млн. долл., а на
развитие проекта необходимо 9,5 млн. долл.
При этом условия получения гранта более сложные и долгие, проект
может не попасть в условия предоставления гранта. Была проведена
консультация с Фондом содействия инновациям, результат которой смог
установить, что проект компании подходит под требования программы
поддержки «Развитие» и у него большие шансы получить грант.
Программа направлена на поддержку тех компаний, которые уже имеют
56
опыт разработки и реализации собственной наукоёмкой продукции и
планируют разработку и создание новых видов продукции. Основные условия
поддержки: предприятие не должно иметь незавершенных грантовых договоров
с Фондом и обладать опытом НИОКР и реализации собственной наукоёмкой
продукции.
Рассмотрим параметры поддержки, необходимые для получения гранта:
— размер гранта должен составить не более 20 млн. долларов;
— срок гранта не должен превышать 24 месяцев (сроки варьируются от
12 до 24 месяцев);
— внебюджетное софинансирование (из средств инвестора или
собственных средств) необходимо не менее 30% от суммы гранта;
— направление грантовых расходов — осуществление НИОКР с
подробным перечнем расходов.
Итак, проанализируем, сумеет ли предприятие обеспечить необходимые
требования:
— размер гранта составит 9,5 млн. долларов;
— предварительный срок гранта составит 10-12 месяцев — такой срок
установили научные сотрудники «Драгон Ойл Туркменистан Лтд.»;
— чистая прибыль предприятия составила 2 825 000 долларов, всю
прибыль можно направить на софинансирование — это составит 29,7%;
— направление грантовых расходов — научные сотрудники
предприятия собственными силами будут осуществлять НИОКР, расчетный
отдел предоставит подробный перечень расходов.
Таким образом, все необходимые требования будут соблюдены, и
компания может рассчитывать на получение гранта. Большие корпорации
заинтересованы в инвестировании в стартапы, поскольку им нужны новые
технологии, завоевание новых целевых аудиторий и новых рынков.
На основании анализа текущих тенденций нефтедобывающей отрасли,
инвестиционного климата и некоторых инструментов как основных способов
привлечения финансирования составлена методика для привлечения
57
корпоративных инвестиций в инновационные проекты для взаимовыгодного
сотрудничества корпораций и стартапов. Данная методика включает в себя 3
основных этапа и представлены они на Рисунке 22.
Рисунок 22. Основные этапы для привлечения корпоративных
инвестиций
На выделенные деньги компания закупит оборудование для
производства новых хроматографов и выделит средства на НИОКР.
Кроме того, ожидается еще ряд результатов при осуществлении НИКОР:
— в процессе выполнения НИОКР будет обеспечена защита
интеллектуальной собственности;
— будет создано/усовершенствовано производство наукоёмкой
продукции;
— новые разработки позволят обеспечить прирост объемов реализации
Определение
направлений для
инвестирования
• отбор актуальных тенденций
• выбор одного из направлений для развития и поддержания
конкурентноспособности
Выбор
инструмента для
осуществления
инвестиций
• определение стратегического намерения компании по отношению к
стартапу
• выбор инструмента для взаимодейтсвия со стартапом
Выбор стартапа
для создания
взаимовыгодного
сотрудничества
• поиск стартапа через акселераторы/венчурные фонды
• определение стратегического намерения стартапа
58
усовершенствованной инновационной продукции, которая будет разработана в
результате исполнения проекта (планируется ежегодно увеличивать охват
рынка на 20% и по истечение 5 лет увеличить объем реализации на 100%);
— в результате осуществления проекта планируется создать 15 новых
рабочих мест — привлечь 4—х научных работников и 11 производственных
сотрудников, что составляет прирост кадров на 7,4%.
Для того чтобы получить новую модель предпринимательства для
улучшения качества жизни людей, создания инновационных и прорывных
решений, в которых будет сочетаться гибкость и культура стартапов с мощью,
опытом и ресурсами крупной корпорации, в первую очередь им нужно
научиться сотрудничать.
Крупные корпорации уже постоянно ожидают, что нетрадиционный
технологичный проект выйдет на рынок в любой момент и к такому
сотрудничеству нужен активный подход. Для того чтобы взаимодействие было
взаимовыгодным, необходимо определиться с моделью привлечения
финансирования и выбрать подходящий инструмент.
В настоящее время существует множество различных инновационных
инструментов для корпораций, таких, как: корпоративные акселераторы,
призовые конкурсы и даже коворкинг, позволяющие им быть в
непосредственной близости от стартапов. Тем не менее, эти инициативы не
дают удовлетворительных результатов, потому что у стартапов и корпораций
не совпадают конечные цели.
Согласно инновационной структуре McKinsey, существует три степени
инновационного стартапа: возрастающий, формирующийся и прорывной.
Наиболее распространенные инновационные инициативы взаимодействия
корпораций со стартапами на этих трех стадиях представлены в Таблице 4.
Далее представлены нюансы для каждой инициативы, при которых
такое она может существовать, произведена оценка ценности видов
взаимодействия корпорации со стартапами и определен уровень воздействия
каждого из методов на стартап по важным критериям.
59
Таблица 4
Инициативы взаимодействия и их описание
№
Инициатива
Описание
1.
Венчурный клиент
Вид стратегического сотрудничества, который
дает корпорация право или опцию на
приобретение первого продукта, услуги или
технологии стартапа.
2.
Венчурный капитал
Частный акционерный капитал как форма
финансирования от компаний и фондов в
стартапы, находящиеся на ранней стадии, но с
высоким потенциалом роста.
3.
Слияние и поглощение
(M&A)
Приобретение стартапа корпорацией, для
получения доступа к его коммерческому
готовому продукту, законченной технологии
или к его возможности решить специфические
проблемы бизнеса и выхода на новые рынки.
4.
Корпоративные венчурные
инвестиции
Работает как внешний источник
инвестирования для корпорации и решает
трудности с которыми сталкивается компания
при запуске своего собственного предприятия.
5.
Акселератор
Компания, которая предоставляет
наставничество, рабочее пространство и
ресурсы, которые могут включать в себя и
финансовые средства, взамен на долю в
капитале, которая может варьироваться от 5%
до 20%.
6.
Инкубатор
Очень похоже на акселератор.
Функционирует как стартап с корпоративными
установками и обычно включается в
корпоративную организационную структуру.
Корпоративный инкубатор может начать
существование еще до появления идеи и
вовлечения R&D отдела.
7.
Мероприятия (Хакатоны,
соревнования)
Простая форма сотрудничества между
корпорациями и стартапами
8.
Совместное использование
ресурсов (коворкинг)
Далее представлены нюансы для каждой инициативы, при которых
такое она может существовать, произведена оценка ценности видов
взаимодействия корпорации со стартапами и определен уровень воздействия
каждого из методов на стартап по важным критериям.
1. Венчурный клиент.
Это не инвесторы, а именно клиенты. Они могут купить первый продукт
у стартапа, и в качестве награды становятся его первопроходцами. Хотя она
может иметь высокую стратегическую направленность, корпорация не имеет
60
никакого влияния или участия в каких-либо стратегических решениях о том,
как этот стартап будет развиваться. Корпорациям интересно иметь как можно
больше, но корпорации не могут ожидать ничего большего, чем право на
покупку первого продукта.
2. Венчурный капитал.
В отличие от венчурных клиентов в этой форме присутствуют только
инвестиции. Венчурные инвесторы ищут стартапы на первых этапах, с
огромным потенциалом, и, как правило, венчурные капиталисты не управляют
компаниями, в которые инвестируют. Венчурный капиталист покупает долю в
предпринимательской идее, обучает и выращивает ее в течение короткого
периода времени, а затем выходит из доли. При таком методе интеграция
корпорации со стартапом очень низкая, в то время как риск является очень
высоким из всех других способов приобретения инноваций, поскольку по своей
природе они являются необеспеченным кредитом.
3. Слияния и поглощения (M&A).
Это, безусловно, самый быстрый способ получить долю по стратегической
части и немедленно выйти на новый рынок. Однако инвестиции очень высокие
и интеграция обычно является затруднительной, поскольку у корпораций и
стартапов разные взгляды, внутренние процессы и формы организации, что
делает интеграцию тяжелой и медленной. Такой метод может поставить под
угрозу сделанные инвестиции и всю предыдущую работу, проделанную
предпринимателями, создавшими стартап. Это затруднит поддержание
эффективности, поскольку корпорация стремится приспособить новое
предприятие к своей индивидуальности и адаптировать его под себя, забывая о
том, что оба они происходят из разных миров.
4. Корпоративные венчурные инвестиции.
Подобно методу слияния и поглощения только наоборот, корпоративное
венчурное строительство направлено на то, чтобы ускорить рост стартапов за
счет сочетания нескольких лучших инструментов. С самого первого дня
стартап полностью соответствует среднесрочной и долгосрочной стратегии
61
корпорации, возрастая полную интеграцию с корпорацией по мере того, как
стартап растет и масштабируется, усиливая инновационный имидж и привлекая
лучших специалистов с предпринимательским мышлением для своей команды.
В отличие от слияния и поглощения, стоимость инструмента более доступна,
поскольку она создается с нуля, а скорость выхода на рынок может быть более
высокой, но в зависимости от того, насколько быстро корпорация умеет
принимать решения.
5. Акселератор и инкубатор.
Инкубатор и акселератор оказывают одинаковое воздействие. С одной
стороны, они стимулируют изменения в культуре и внутреннем обучении,
повышая инновационный имидж компании. С другой стороны, из-за
сдержанного стратегического планирования и затрат результаты воздействия не
являются достаточно инновационными. Кроме того, влияние на бизнес
оценивается в среднем от семи до десяти лет.
Внутренние акселераторы и инкубаторы глубоко встроены в организационную
структуру корпораций. Поскольку они работают на объем, предоставляя
консультации по многим различным проектам одновременно, самоотдача и
мотивация команды весьма низкие и не одинаковые для каждого проекта, а
создание успешного стартапа требует высокого уровня вовлеченности.
6. Различные инструменты.
Такие мероприятия, как хакатоны (соревнования по совместному
программированию), выигрыши и награды, совместное использование
ресурсов, таких как коворкинг, не требуют больших инвестиций и более
актуальны для создания культуры и инновационного имиджа, чем для
получения рыночных результатов. Поскольку не существует структуры,
которая обеспечивала бы им надлежащую непрерывность, они будут
преследовать разные цели, взаимодействуя между собой поверхностно.
Вышеуказанные модели взаимодействия и инструменты можно разложить
схематично на Рисунке 23 по оценке ценности такого взаимодействия для
корпорации и прорывному потенциалу нового вида деятельности.
62
Рисунок 23. Оценка ценности видом взаимодействия корпорации
со стартапом
Такие инструменты, как различные мероприятия и совместное
использование ресурсов позволят защитить и максимизировать основной
бизнес от внезапного выхода на рынок нового технологичного игрока.
Акселератор и Инкубатор по своей стоимости и прорывному потенциалу
позволят корпорации возрасти развивающийся бизнес, создать культуру и
инновационный бизнес, хотя и не являются достаточно прорывными.
Виды сотрудничества, попавшие в зеленую зону на схеме, позволяют
создать корпорации действительно новый вид бизнеса, выйти на новые рынки и
являются прорывными.
Для определения уровня воздействия каждого из методов и
инструментов на Рисунке 24 представлено сравнение по таким критериям, как
стратегическое согласование, скорость выхода на рынок, затраты, интеграция
компании, культурное влияние и инновационный имидж,
риски.
Из Рисунков 23 и 24 видно, что каждый в отдельности метод и
инструмент имеет разный уровень воздействия. Однако стоит отметить, что
наиболее привлекательным для прорывных инноваций являются метод по
созданию корпоративных венчурных инвестиций, ввиду высокого уровня
стратегического влияния и интеграции компании и относительно невысокого
Ценность
Прорывной потенциал
Акселератор
Инкубатор
Мероприятия
Совместное использование
ресурсов
Венчурный клиент
Слияние и поглощение
Венчурный капитал
Корпоративные венчурные
инвестиции
Основной бизнес
Следующий
основной
бизнес
63
уровня риска.
стратегическое
согласование
скорость
выхода на
рынок
затраты
интеграция
компании
культурное
влияние и
инновационный
имидж
Риски
Модели
Акселератор
Инкубатор
Венчурный
клиент
Корпоративное
венчурное
подразделение
Венчурный
капитал
Слияния и
поглощения
Инструменты
Мероприятия
(Хакатоны,
соревнования)
Совместные
ресурсы
(коворкинг)
Влияние: низкое, среднее, высокое
Рисунок 24. Сравнение критериев для выбора финансирования
стартапа
Вторым преимущественным вариантом является метод по слиянию и
поглощению компании со стартапом ввиду практического отсутствия риска, но
наличие быстрой стратегической инициативы и выхода на рынок. Наименее
привлекательными для прорывной стратегии компании отмечаются
акселератор ввиду высоких рисков и инкубатор из-за низкого влияния каждого
фактора на инновационную стратегию.
Формирование команд для осуществления инновационных проектов
«Драгон Ойл Туркменистан Лтд.» возможно путем создания научно-
исследовательских подразделений. Наилучшим способом будет создание новой
организационной структуры — матричной (Рисунок 25). Преобразование
организационной структуры может занять около года. Преобразование будет
проводиться собственными силами, с помощью руководителей
соответствующих подразделений.