24
3. Фазу выполнения проекта (реализация).
4. Фазу завершения проекта.
5. Эксплуатационную фазу.
Фазы, как правило, ограничены во времени и имеют начальную и конеч-
ную, или контрольную точку. Группы процессов управления проектом не яв-
ляются стадиями его жизненного цикла, хотя в некотором роде и пересекаются
с ними. Все группы процессов могут запускаться вне зависимости от того, в ка-
кой стадии жизненного цикла находится проект. Наряду с классическим подхо-
дом всё большую популярность приобретают современные методы управления
проектной деятельностью
32
.
В настоящее время можно выделить пять наиболее заметных тенденций:
1. Повышенное значение управлением изменениями в проектах.
2. Внедрение в проектную деятельность дизайн-мышления.
3. Необходимость совместной работы в условиях глобальных команд и
распространения фриланса (работы вне штата организации).
4. Распространение проектов в непроектные области.
5. Растущая популярность динамического управления проектами (в част-
ности, гибкие методологии Agile)
33
.
С развитием технологий скорость внедрения новшеств во всех сферах де-
ятельности человека растёт в геометрической прогрессии. Следовательно, как
внешняя, так и внутренняя среда любого проекта постоянно меняется, и для
эффективного управления нам необходимо не только учитывать эти изменения,
но и заранее их предопределять и направлять в нужное русло. Именно это и
предполагает понятие управления изменениями, которое стремится «миними-
зировать последствия и максимизировать возможности» грядущих изменений.
Менеджер изменений отслеживает прогресс внедрения изменения и направляет
усилия на то, чтобы этот процесс прошёл как можно более плавно как для орга-
низации, так и для её сотрудников. При этом управление изменениями направ-
32
Романенко М. Л. Концепция комплексности подходов к управлению проектами на предприятиях // Вестник
Омского регионального института. 2017. Т. 1. № 2 (2). С. 111.
33
Лузан А. Ю. Системный подход к управлению проектами // Инновационная наука в глобализующейся мире.
2018. Т. 2. № 1 (5). С. 54.
25
лено не только на «защиту» от незапланированных изменений, но и на отсле-
живание изменений, которые могут положительно повлиять на проект или ор-
ганизацию и их внедрение
34
.
Всё большую популярность в проектном менеджменте набирает дизайн-
мышление как основной подход инновационных организаций к решению про-
блем. Дизайн-мышление позволяет принимать инновационные решения, опира-
ясь на подходы, заимствованные из проектирования и дизайна, и комбинируя
их с идеями из области искусства, социальных наук и делового мира
35
. В базо-
вом варианте процесс дизайн-мышления состоит из четырёх основных вопро-
сов и десяти методов. На стадии «Что есть?» мы исследуем существующую ре-
альность. «Что, если?» – представляем новое будущее. «Что цепляет?» – делаем
определённый выбор. «Что работает?» – оказываемся на рынке и выбираем ре-
алистичный вариант
36
. Инструменты дизайн-мышления:
1. Визуализация: использование визуальных образов, чтобы представить
возможности и воплотить их в жизнь.
2. Карта эмпатии: оценка ощущений и впечатлений пользователя.
3. Анализ цепочки создания ценностей: оценка текущей цепочки создания
ценностей, сопровождающей впечатления и ощущения пользователя.
4. Майнд-мэппинг: генерация идей на основе проведённых исследований
и использование их для создания критериев дизайна.
5. Брейншторминг: генерация новых возможностей и новых альтернатив-
ных бизнес-моделей.
6. Разработка концепций: объединение инновационных элементов в связ-
ное альтернативное решение, которое можно исследовать и оценить.
7. Тестирование гипотез: выделение и тестирование ключевых гипотез,
которые приведут к успеху или провалу концепции.
34
Данченко Е. В. Современные подходы к управлению проектами // В сборнике: Актуальные направления фун-
даментальных и прикладных исследований материалы IV Международной научно-практической конференции.
2014. С 138.
35
Лидтка Ж. Думай как дизайнер. Дизайн-мышление для менеджеров / Ж. Лидтка, Т. Огилви; пер. с англ. Т.
Мамедовой. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. – С. 124.
36
Рыбалкина З. М. Системный подход к управлению проектами // Современный научный вестник. 2016. Т. 10.
№ 1. С. 59.
26
8. Горячее прототипирование: воплощение новой концепции в осязаемой
форме для исследования, тестирования и улучшения.
9. Ко-дизайн с пользователями: привлечение пользователей к участию в
создании решения, наиболее соответствующего их потребностям.
10. Тестовый запуск: подготовка доступного эксперимента, который поз-
воляет пользователям применять новое решение в течение длительного перио-
да
37
.
Следующая особенность – распределённая (удалённая) работа, выступает
скорее проблемой современного проектного менеджмента. В условиях глобали-
зации и развития интернет-среды специалисты в проектных командах зачастую
работают удалённо, находясь в совершенно разных местах, а иногда и в разных
странах (глобальные команды), что усугубляет проблемы коммуникаций между
членами команды. Для решения этой проблемы разрабатывают различные си-
стемы проектного менеджмента, направленные на облегчение коммуникаций
между членами проектных групп и, в частности, на снижение негативных по-
следствий удалённости работников друг от друга
38
.
Ещё одна глобальная тенденция проектного менеджмента – переход в не-
проектные сферы. Причиной этого, в первую очередь, становится углубление
методологических разработок в сфере управления проектами, благодаря чему
становится очевидной эффективность проектного подхода в любой сфере дея-
тельности. На данный момент сохраняется тенденция исследования и примене-
ния практик проектного управления специалистами, занимающими непроект-
ные должности – в маркетинге, продажах и логистике. Выгоды от этого можно
увидеть в повышенной эффективности, соответствии общей стратегии компа-
нии и повышении удовлетворённости клиентов
39
.
И, наконец, самая заметная тенденция – распространение принципов ди-
37
Романенко М. Л. Концепция комплексности подходов к управлению проектами на предприятиях // Вестник
Омского регионального института. 2017. Т. 1. № 2 (2). С. 111.
38
Астахов А. А., Ларченко Б. С. Стратегический подход к управлению проектами предприятия // Современная
наука: актуальные вопросы, достижения и инновации. Сборник статей III Международной научно-
практической конференции. 2018. С. 61.
39
Царегородцева O. В., Толкачева О. С., Полова Д. С. Системный подход к управлению проектами // Систем-
ный анализ в проектировании и управлении. Сборник научных трудов
XXII Международной научно-практической конференции. 2018. С. 236.
27
намического управления. Философия динамического управления проектом за-
ключается в том, что каждый проект в ходе своего существования постоянно
развивается, меняется и получает новые возможности
40
. Поэтому проектные
команды должны планировать ход реализации проекта в реальном времени, по-
стоянно направляя процесс в нужное русло.
Основными принципами динамического управления проектом являются:
1) неопределённые графики и принципы отчётности;
2) заранее определяемые риски;
3) реалистичный и устойчивый, но при этом гибкий график;
4) планирование в реальном времени;
5) ясные приоритеты, которые управляют расписанием работ;
6) работа команды на общей платформе, в идеале – в одном помещении;
7) открытость проекта для всех членов команды.
Гибкие методологии Agile являются основой динамического управления
проектами, представляют собой поступательную и итеративную проектную ме-
тодологию. В отличие от классического подхода к разработке проектов, в Agile
на стадии инициации проекта точно неизвестно, каким должен быть конечный
продукт и жизненный цикл проекта. Вместо этого проектная деятельность раз-
бивается на несколько итеративных фаз, каждая из которых состоит из множе-
ства задач и имеет свой конечный продукт и результат (рис. 2).
Рисунок 2. Схема разработки проекта по гибким методологиям
Таким образом, эта методология позволяет менеджерам проектов посто-
40
Рыбалкина З. М. Системный подход к управлению проектами // Современный научный вестник. 2016. Т. 10.
№ 1. С. 59.
28
янно получать обратную связь и улучшать продукт после каждой фазы. Про-
цессы инициации и планирования проводятся для всего проекта, а остальные
(разработка, тестирование) – для каждого подпроекта отдельно
41
. Это даёт воз-
можность в ходе разработки проекта передавать заказчику частичные результа-
ты и вносить необходимые изменения в оставшиеся подпроекты без больших
затрат и негативного влияния на другие части проекта. Эти положения одно-
временно иллюстрируют отличие гибких методологий от классических «кас-
кадных». Их выполнение – основа любой методики, основанной на Agile-
подходе. Сам по себе подход Agile – не метод управления проектами, а скорее,
набор идей и принципов того, как нужно реализовывать проекты
42
.
На основе этих принципов были разработаны отдельные гибкие методы,
такие, как Scrum, Kanban, Crystal, Lean, RAD и многие другие. При этом важно
отметить, что гибкие методы Agile зарождались для повышения эффективности
разработки IT проектов и, следовательно, адаптированы под эту специфиче-
скую нишу. Перенос гибких методологий на сферу бизнес-проектов начался
только в последние пару лет, поэтому их адаптация к предпринимательским
проектам и доработка ещё не окончена
43
.
Наиболее популярный метод Agile – это Scrum. Он cчитается самым
структурированным методом из семейства Agile, сочетая в себе элементы клас-
сического процесса и идеи гибкого подхода к управлению проектами. Среди
пользователей гибких методологий более 60 % отдаёт предпочтение именно
подходу Scrum
44
.
Краткие выводы по главе 1
Проект – это комплекс задач и действий, имеющих следующие отличи-
41
Данченко Е. В. Современные подходы к управлению проектами // В сборнике: Актуальные направления фун-
даментальных и прикладных исследований материалы IV Международной научно-практической конференции.
2014. С 138.
42
Видинеев А. Ю., Хмелева Г. Л. Гибкие Agile-подходы к управлению проектами и методология SCRUM //
Управление социально-экономическими и политическими процессами в современных условиях: проблемы и
перспективы. Сборник статей участников Международной научно-практической конференции V Уральского
вернисажа науки и бизнеса. Под обшей редакцией Е.П. Велихова, Ответственный за выпуск Е.А. Колесник.
2018. С. 38.
43
Вольфсон Б. Гибкие методологии разработки. – М.: Эксмо, 2013. – 112 с.
44
Рыбалкина З. М. Системный подход к управлению проектами // Современный научный вестник. 2016. Т. 10.
№ 1. С. 59.
29
тельные признаки: четкие конечные цели, взаимосвязи задач и ресурсов, опре-
деленные сроки начала и окончания проекта, известная степень новизны целей
и условий реализации, неизбежность различных конфликтных ситуаций вокруг
и внутри проекта.
Исследовательский проект направлен на решение актуальных практиче-
ских и теоретических задач. Характерными особенностями исследовательского
проекта являются новизна и актуальность поставленной цели, сложность реша-
емых задач.
Одной из ключевых задач Федеральной целевой программы «Исследова-
ния и разработки по приоритетным направлениям развития научно-
технологического комплекса России на 2014–2020 гг.» является повышение ре-
зультативности выполняемых исследований и разработок в рамках интеграции
российского сектора исследований и разработок в глобальную международную
систему научно-технических связей, развитие кооперации российских и ино-
странных научно-исследовательских организаций. Определяя приоритетные
направления развития науки и принимая меры по их реализации в условиях ры-
ночной экономики, федеральные органы государственной власти должны со-
здавать реальные условия для повсеместной коммерциализации результатов
научно-исследовательской деятельности. В этой связи все большее значение
приобретают прикладные научные исследования, позволяющие решать каче-
ственно новые по объему и сложности научно-технологические задачи.
С позиций системного подхода управление проектами представляет со-
бой определение, установление, регулирование и развитие связей между эле-
ментами проекта, обеспечивающие достижение поставленных перед проектом
целей. Важно помнить, что не существует универсальной «наилучшей» мето-
дологии в проектном менеджменте. Для каждого конкретного исследователь-
ского проекта необходимо выбирать свой подход (а иногда и их комбинацию),
в зависимости от специфики проекта и окружающей среды.
30
Глава 2. Анализ управления исследовательскими проектами
в АО «ОМЕГА»
2.1. Краткая характеристика АО «ОМЕГА»
Акционерное общество «ОМЕГА» - многопрофильная научно-
производственная компания, успешно разрабатывающая и внедряющая техно-
логии мониторинга различных протяжённых объектов с использованием
волоконно-оптического кабеля в качестве чувствительного элемента.
Основанная в 2009 г. ПАО «Транснефть» и ООО «Петролайт», АО
«ОМЕГА» успешно применяет многоцелевую комплексную Систему непре-
рывного распределённого мониторинга технического и технологического со-
стояния протяжённого объекта.
С марта 2010 г. производство, установка и последующее обслуживание на
нефтепроводах ПАО «Транснефть» выполняется на основе эксклюзивной ли-
цензии АО «ОМЕГА». СОУиКА «ОМЕГА» установлена более чем на 5 500 ки-
лометрах трубопроводов. Разработки АО «ОМЕГА» находят всё более широкое
применение в топливно-энергетическом комплексе и на транспорте. СМПО
обеспечивает надёжную защиту для нефтепроводов и нефтяных скважин, же-
лезнодорожных путей, автомагистралей, мостов, линий электропередач и аэро-
портов.
Партнёрами компании являются предприятия, имеющие многолетний
опыт разработки геофизической техники и решения сложных задач разведки,
разработки и эксплуатации месторождений нефти и газа.
Достигнув высокого уровня конкурентоспособности как на российском,
так и на мировом рынках, инновационные системы мониторинга, создаваемые
АО «ОМЕГА» на основе собственных разработок, выполненных российскими
учёными на базе оптоволоконных датчиков, вносят существенный вклад в
обеспечение технологической и антикриминальной безопасности российских
трубопроводов и других объектов энергетики и транспорта.
АО «ОМЕГА» представляет многоцелевую комплексную систему непре-
рывного распределенного мониторинга технического и технологического со-
31
стояния протяженного объекта, применительно к трубопроводам именуемую
Системой обнаружения утечек и контроля активности (СОУиКА) «ОМЕГА».
В роли датчика Системы используется несколько волокон волоконно-
оптического кабеля, продолженного вдоль охраняемого трубопровода с сохра-
нением возможности использовать остальные волокна для телекоммуникаций и
управления трубопроводным оборудованием. Мониторинг осуществляется в
режиме реального времени по всей длине проложенного кабеля и позволяет
оперативно выявлять даже сверхмалые утечки, а также попытки несанкциони-
рованного вторжения в охранную зону трубопровода, что исключает
обустройство криминальных врезок.
Опыт эксплуатации и постоянно проводимые опытные испытания пока-
зали, что СОУиКА «ОМЕГА» надежно охраняет транспортные системы и вы-
являет утечки нефти и газа, а также различных флюидов (нефтепродуктов,
воды, различных технологических жидкостей). При этом Система сохраняет
свои возможности и при подводной прокладке трубопровода.
Среди компаний, трубопроводы которых оснащены СОУиКА «ОМЕГА»,
ПАО «МН «Дружба», ПАО «АК «Транснефтепродукт», ООО «РН-
Юганскнефтегаз», ООО «PH Краснодарнефтегаз», ООО «КНГ-добыча», ПАО
«Славнефть-Мегионнефтегаз», ООО «Дальнефтепровод», ПАО «Приволжск-
нефтепровод», ООО «Востокнефтепровод», ПАО «Черномортранснефть» и
ПАО «Сибнефтепровод».
СОУиКА «ОМЕГА», являющаяся стопроцентно российской разработкой,
защищена всеми необходимыми сертификатами и патентами и вызывает рас-
тущий интерес среди зарубежных трубопроводных компаний. СОУиКА
«ОМЕГА», являющаяся стопроцентно российской разработкой, защищена все-
ми необходимыми сертификатами и патентами и вызывает растущий интерес
среди зарубежных трубопроводных компаний.
Преимущества СОУиКА «ОМЕГА» (высокая точность определения места
события, отсутствие необходимости устанавливать вдоль трубопровода
32
дорогостоящие приборы, а также подводить к ним электрический ток)
позволили компании участвовать в международных тендерах.
Представители АО «ОМЕГА» неоднократно приглашались для выступ-
ления на важнейших научно-практических конференциях в США,
Великобритании, Франции, Италии, Германии и ОАЭ. Статьи о внедрении Си-
стемы публикуют специализированные научные журналы Российской Федера-
ции, а также Германии и США.
Организационная структура предприятия является линейно-
функциональной и представлена в Приложении 1.
Финансовые результаты деятельности предприятия представлены в таб-
лице 3.
Таблица 3
Анализ основных показателей деятельности АО «ОМЕГА» за 2015-
2017 гг.
Показатели
2015 г.
2016 г.
2017 г.
Абсолютное
изменение (±)
Темп прироста,
%
2016-
2015
2017 -
2016
2016/
2015
2017/
2016
Выручка, млн. руб.
5263
5735
7067
472
1332
8,97
23,23
Себестоимость про-
даж, млн. руб.
1857
3066
4504
1209
1438
65,11
46,90
Прибыль от продаж,
млн.руб.
3406
2669
2563
-737
-106
-21,64
-3,97
Прочие доходы,
млн.руб.
-
-
2
-
-
2
100,00
Прочие расходы,
млн.руб.
443
37
37
-406
-
-91,65
-
Прибыль (убыток) до
налогообложения,
млн.руб.
2963
2632
2528
-331
-104
-11,17
-3,95
Текущий налог на
прибыль, млн.руб.
217
256
343
39
87
17,97
33,98
Чистая прибыль
(убыток), млн.руб.
2746
2376
2185
-370
-191
-13,47
-8,04
Выручка от продаж на протяжении всех трех анализируемых лет возрас-
тает: в 2016 г. она увеличилась на 8,97 %, а в 2017 г. еще на 23,23 %. Однако,
себестоимость продаж росла большими темпами (на 65,11 и 36,90 % соответ-
ственно). Это негативным образом отразилось на прибыли от продаж и чистой
прибыли предприятия.
33
В 2016 г. прибыль от продаж сократилась относительно 2015 г. на 21,64
%, а в 2017 г. еще на 3,97 %. Чистая прибыль в 2017 г. составила 2 185 млн.
руб., что ниже показателей двух предыдущих лет: на 20,43 % ниже, чем в 2015
г. и на 8,04 % ниже показателя 2016 г.
Таким образом, несмотря на прибыльность деятельности АО «ОМЕГА» в
2017 г. эффективность деятельности снижается, о чем свидетельствует сокра-
щение полученной прибыли.
2.2. Анализ управления человеческими ресурсами исследовательских
проектов
АО «ОМЕГА» реализовано большое количество проектов:
2011 г. - оснащение Системой обнаружения утечек и контроля активно-
сти 1 000,5 км нефтепровода ПАО «МН «Дружба» объекта «Балтийская трубо-
проводная система» (БТС-2);
2011 г. - оснащение нефтепровода ПАО «Сибнефтепровода» объекта
НПС «Пур-Пе» - НПС «Самотлор», протяжённостью 429,5 км Системой обна-
ружения утечек и контроля активности;
2012 г. - оснащение Системой обнаружения утечек и контроля активно-
сти 483,6 км нефтепровода ПАО «Черномортранснефть» объекта «МН «Малго-
бек - Тихорецк», участка 44 км - ПНБ «Тихорецкая»;
2012 г. - оснащение объекта «МН «Куйбышев-Тихорецк» участка Са-
мара - Грачи. Бородаевка - Терновка ПАО «Приволжскнефтепровод» протя-
жённостью 297 км Системой обнаружения утечек и контроля активности;
2013 г. - оснащение Системой обнаружения утечек и контроля активно-
сти объекта «Обводной вокруг ЧР ПАО «Черномортранснефть» протяжённо-
стью 311,8 км;
2013 г. - оснащение объекта МНПП «Альметьевск - Нижний Новгород»
(ПС «Тиньговатово» - ПС «Воротынец») ПАО «АК «Транснефтепродукт» Си-
стемой обнаружения утечек и контроля активности протяжённостью 148 км;