34
2018 г. - АО «ОМЕГА» в декабре 2013 г. успешно выполнило опытно-
конструкторскую работу, в ходе которой была проведена модернизация обору-
дования системы обнаружения утечек и контроля активности (СОУиКА) на
объекте ТС «ВСТО-И» ООО «Транснефть - Дальний Восток» и выполнена раз-
работка нового программного обеспечения. Установлено новое программное
обеспечение и новое оборудование оптоволоконной системы обнаружения уте-
чек (ОСМТ) пятого поколения, разработанные с применением инновационных
технологий, основанным на использовании нейронных сетей;
2018 г. - АО «ОМЕГА» в декабре 2018 г. завершило модернизацию
оборудования системы обнаружения утечек и контроля активности на объекте
«Балтийская трубопроводная система (БТС-И) ООО «Транснефть - Балтика» с
применением результатов, полученных в ходе выполнения опытно-
конструкторской работы;
2018 г. - АО «ОМЕГА» в республике Узбекистан для ООО «ЛУКОЙЛ
Узбекистан Оперейтинг Компани» установило и ввело в промышленную экс-
плуатацию систему обнаружения вибрационных и акустических событий в
охранной зоне конденсатопроводов на участках УППГ «Адамташ»-УКПГ
«Джаркудук» и УКПГ «Джаркуду«»-Товарный парк «УДП Шуртаннефтегаз»;
2018 г. - АО «ОМЕГА» в декабре 2018 г. выполнило работы по инте-
грации системы обнаружения утечек и контроля активности в Единую систему
диспетчерского управления (ЕСДУ) на объекте ТС «ВСТО-И» ООО «Транс-
нефть-Дальний Восток».
В настоящее время компанией реализуются следующие проекты:
оснащение Системой обнаружения утечек и контроля активности объ-
екта «Трубопроводная система «Восточная Сибирь - Тихий океан» участка
НПС «Сковородино» - СМНП «Козьмино»» ПАО АК «Транснефть» протяжён-
ностью 2 045,9 км;
оснащение объекта МН «Грозный – Баку» (граница с Азербайджаном)
НПС «Сулак» ПАО «Черномортранснефть» протяжённостью 271,2 км Систе-
мой обнаружения утечек и контроля активности;
35
оснащение 247,8 км магистрального нефтепровода «Тихорецк-Туапсе-
2» ПАО «Черномортранснефть» участка Тихорецк - Заречье Системой обнару-
жения утечек и контроля активности;
оснащение Системой обнаружения утечек и контроля активности объ-
екта «Трубопроводная система «Заполярье - НПС Пур-Пе» ПАО «Сибнефте-
провод» протяжённостью 331,3 км.
Для реализации проекта в компании формируются команды проекта.
Этапы формирования команды проекта представлены в таблице 4.
Таблица 4
Этапы формирования команды проекта
Стадия формирова-
ния команды про-
екта
Описание
Ответственный
Анализ требуемых
ресурсов
Определить набор требований к
квалификации и профессиональным
качествам персонала, необходимым
для выполнения проекта.
Менеджер проекта
Анализ имеющихся
ресурсов (исполни-
телей)
Отобразить требования,
полученные на предыдущем шаге, к
текущему состоянию персонала.
Менеджер проекта
совместно с руко-
водством компании
Выработка решений
для заполнения ва-
кантных ролей
Заключение необходимых контрак-
тов или перераспределение ресур-
сов.
Планирование
работы команды
Познакомить членов команды
с планом внедрения, определить за-
дачи и ответственность каждого и
согласовать сроки выполнения ра-
бот.
Менеджер проекта
Стратегии формирования команды проекта включают в себя совокупно-
сти целей, объединенных в ряд направлений, характеристики которых пред-
ставлены в таблице 5.
Ключевыми позициями для данного проекта являются: руководитель (ди-
ректор) компании, руководитель (менеджер) проекта, проектный офис и спон-
сор проекта.
Основные характеристики и иерархическое соотнесение этих позиций ил-
люстрируют таблица 6 и рисунок 3.
36
Таблица 5
Стратегии формирования команды проекта
Стратегия
Содержание стратегии
1
2
Подбор спе-
циалистов
Этап определяет в значительной степени успешность работы
команды и включает:
1. определение формальных требований (образование, опыт,
специальные навыки). Формальные требования характеризу-
ются тем, что они могут быть довольно точно измерены.
2. определение индивидуально-психологических требований,
которые учитывают как специфику деятельности, так и осо-
бенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать но-
вому сотруднику.
3. проведение предварительного конкурса рекомендации и
резюме и собеседование, проведение оценки претендентов на
базе психодиагностических методик, профессионального те-
стирования и методов ситуативной диагностики.
Адаптация
Содержит в себе цели и средства, позволяющие члену коман-
ды в совпадающий с испытательным сроком промежуток вре-
мени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и по-
ведения и выйти на приемлемый уровень эффективности дея-
тельности в команде проекта. На завершающем этапе адапта-
ционного периода проводятся контрольные процедуры, позво-
ляющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее
место, и принять решение об окончании испытательного сро-
ка.
Кадровый мо-
ниторинг
Предполагает проведение аттестации и планирования карье-
ры. Позволяет руководству проекта получить несколько ре-
зультатов: «будоражащий» эффект; возможность объективно
оценить персонал; получить информацию о том, какие харак-
теристики сотрудников являются наиболее проблемными; по-
ставить перед сотрудником цели на профессиональное и лич-
ностное развитие; сообщение сотрудникам о возможностях по
развитию их карьеры, в том числе за счет придания новых
функций и повышения ответственности
Обучение и
развитие
Предполагается различие между повышением профессиональ-
ной квалификации (обучение) и совершенствованием лич-
ностных характеристик (развитие). В данной стратегии значи-
мость личностных характеристик, благоприятствующих реали-
зации профессиональных задач, существенно выше значимо-
сти уровня квалификации, поскольку индивидуально-
психологические характеристики могут радикально блокиро-
вать эффективность профессиональной деятельности. Страте-
гия обучения и развития формируется по результатам оцени-
вания на этапе подбора специалистов.
В проекте используются два варианта обучения и развития:
1) постоянно обновляемая система инструктажей, которые ре-
ализуются внутренними ресурсами команды проекта;
2) совокупность краткосрочных обучающих программ.
37
Продолжение таблицы 5
Мотивация и
стимулирова-
ние
Стратегия направлена на то, чтобы члены команды испытыва-
ли желание интенсивно и результативно работать именно в
этой команде. Выделяются следующие связанные между собой
мотивационные подсистемы материального и нематериального
стимулирования, связанные с: результатами деятельности;
стабильностью стилевых характеристик деятельности и соот-
ветствием поведения ценностям команды проекта.
Обеспечение
взаимодей-
ствия
Стратегия направлена на достижение ясности и отчетливости
в стандартах взаимодействия сотрудников в интересах дости-
жения командой проекта своих целей. В рамках этой страте-
гии достигаются цели согласованных стилей управления, по-
становки задач, обязательных стандартов коммуникации и
взаимной поддержки
Стабилизация
персонала
Предназначение — стабилизировать и сохранить наиболее по-
лезных и лояльных сотрудников, костяк команды проекта,
ориентированный на долгосрочную и эффективную работу
Таблица 6
Характеристика позиций при управлении проектом
Позиция
Области административно-
го управления и отчетности
Персонал и коммуникации
1
2
3
Спонсор проек-
та
Получение любой отчетности
по проекту (где находится по-
следний отчет по статусу про-
екта).
Утверждение распределения ро-
лей и ответственности.
Руководитель
Расчет бюджета проекта, вне-
сение изменений в бюджет.
Расчет трудозатрат. Опреде-
ление показателей проекта,
которые необходимо отслежи-
вать. Определение процедур
разрешения конфликта ресур-
сов. Оценка результатов рас-
чет прибыли и премии сотруд-
ников.
Представительство на высшем
уровне – собрании учредителей.
Комплектация проектных групп:
функциональные и интеллекту-
альные роли участников. Сыг-
ровка команды проекта: руко-
водство и лидерство, мотивация,
конфликтные ситуации. Взаимо-
действие с контрагентами внут-
ри и вне организации. Управле-
ние доступом к информации.
Менеджер про-
екта
Знание, от кого и в какой
форме можно получить зада-
ния. Знание, что сделать, если
задания накладываются по
срокам; приоритеты выполне-
ния заданий. Знание формы
отчетности. Понимание, перед
кем и в какой форме ставить
вопрос о необходимости пе-
ресмотра объема и сроков
выполнения работ.
Взаимодействие внутри проект-
ной группы, позиционирование,
распределение функциональных
и командных ролей. Взаимодей-
ствие внутри функционального
подразделения. Понимание, что
считать проблемой и кому сооб-
щать о возникающих проблемах.
38
Продолжение таблицы 6
1
2
3
Проектный
офис
Открытие и закрытие проекта.
Формирование планового
фонда рабочего времени, про-
цедуры начисления оплаты и
премий. Фиксация проектных
затрат. Формирование отчет-
ности.
Ведение архива. Организация
собраний и совещаний (протокол
собраний и совещаний).
Рисунок 3. Организационная структура проекта
Как видно из рисунка 3, специфика проектной деятельности связана с
двойным подчинением сотрудников: они сохраняют подчинение директору
АО «ОМЕГА» (например, начальник отдела кадров, главный бухгалтер), в тоже
время функционально на период проекта подчиняются менеджеру проекта. Та-
кое разделение приводит к необходимости решения целого ряда задач в области
административного управления и управления персоналом.
В связи с этим необходимо определить, кого из сотрудников АО «ОМЕ-
ГА» делегировать на проект, понять за счет каких временных и организацион-
ных ресурсов это будет сделано, освободить его от ряда текущих задач, пере-
распределить эти задачи внутри подразделения, информировать сотрудников о
проекте, скомплектовать проектную группу, позиционировать ее участников,
организовать коммуникацию внутри нее и между этой группой и другими
контрагентами внутри и вне организации, простроить непротиворечивую си-
стему мотивации и оплаты труда.
Руководитель
Руководитель проекта
Спонсор проекта
Команда проекта
Проектный офис
39
Проведем анализ ситуации в команде проекта. С этой целью воспользу-
емся методикой, разработанной «Экономико–правовой школой ФБК»
45
. Дан-
ный метод предполагает рассмотрение трех основных проблем, которые могут
возникнуть в команде проекта, на основе чего будут разрабатываться механиз-
мы совершенствования системы управления проектной командой. Речь идет о
следующих проблемах
46
:
Проблема 1. Низкие результаты работы. Руководство компании считает,
что группа не заинтересована в решении проблемы и ее члены не способны ра-
ботать вместе.
Таблица 7
Причины низкой заинтересованности проектной команды в
решении проблем и слабой сплоченности команды и пути решения
проблем
Причина
Возможные способы коррекции
Члены группы не могут достичь согла-
сия по поводу задачи группы; задача
группы в отношении результата и ре-
сурсов была поставлена нечетко; мене-
джеры не справляются с работой; руко-
водитель проектной группы не имеет
соответствующих полномочий или ли-
дерских качеств; члены группы не об-
ладают достаточными техническими и
функциональными качествами.
Более четко сформулировать задачу
группы; прояснить разделение функций
и подотчетность в группе; организовать
тренинг руководителю группы по ли-
дерству; провести тренинг для членов
группы по техническим и функциональ-
ным навыкам.
Проблема 2. Личностные конфликты в группе. В команде проекта суще-
ствуют очень сильные противоречия.
Таблица 8
Причины личностных конфликтов в проектной команде и пути
решения проблем
Причина
Возможные способы коррекции
Члены группы уверены в том, что имен-
но они, а не менеджер, несут полную
ответственность за результаты работы
группы; руководитель группы не рас-
пределил задания и ответственность
между членами группы.
Дать понять членам группы, что руко-
водитель отвечает за результат ее ра-
боты; объяснить каждому сотруднику
круг его обязанностей и ответственно-
сти и провести общее собрание для
разрешения возникших конфликтов.
45
Пятенко С. В. Методы анализа наиболее типичных проблем управления [Электронный ресурс] URL:
http://iteam.ru/publications/project/section_35/article_2808 (дата обращения: 19.02.2019).
46
Пятенко С. В. Методы анализа наиболее типичных проблем управления [Электронный ресурс] URL:
http://iteam.ru/publications/project/section_35/article_2808 (дата обращения: 19.02.2019).
40
Проблема 3. Члены группы не могут работать как одна команда. Одна из
наиболее распространенных проблем, как в функциональных, так и в проект-
ных группах.
Таблица 9
Проблемы несовместимости членов команды и пути решения
проблем
Причина
Возможные способы коррекции
Руководители не могут прийти к согла-
сию по поводу конкретной задачи груп-
пы и подотчетности; задача группы бы-
ла поставлена нечетко с точки зрения
результата и ресурсов.
Проконсультировать топ-менеджмент по
поводу распределения между ними пол-
номочий и ответственности.
Метод наблюдения, который использовался при анализе ситуации в ко-
манде проекта АО «ОМЕГА» - анкетирование членов команды и клиентов ком-
пании и наблюдение за деятельностью членов команды. Исследование прово-
дилось в феврале 2019 г. Результаты исследования команды проекта зафикси-
рованы в официальных документах компании, рассмотрим их ниже.
На рис. 4 отражены результаты анкетирования участников команды про-
екта, направленного на выявление уровня конфликтности в рабочей группе.
Членам команды предлагалось ответить на вопрос об отношении к коллегам.
19%
38%
43%
Дружелюбное (я всегда готов прийти на помощь и попросить совета)
Исключительно как к коллегам по работе, дружеские отношения исключены
Я испытываю негативные чувтсва по отношению к коллегам и ни в каких ситуациях не
обращаюсь к ним за помощью
Рисунок 4. Результаты опроса членов команды проекта
об отношении к коллегам
Результаты опроса показывают, что большая часть членов команды (38%)
считает, что в коллективе напряженные отношения, а их взаимоотношения с
коллегами ограничиваются решением рабочих вопросов, без оказания помощи
41
и поддержки. Дружеские отношения с коллегами сложились у 19% от числа
опрошенных. Негативные чувства по отношению к другим участникам были
выявлены у 43% опрошенных, что свидетельствует о неблагоприятном соци-
ально–психологическом климате в коллективе.
На рис. 5 показаны результаты исследования, направленные на определе-
ние степени групповой сплоченности членов команды. С этой целью участни-
кам команды было предложено ответить на вопрос о согласованности решений
и действий в проектной группе.
31%
19%
50%
Высокий уровень Средний уровень Низкий уровень
Рисунок 5. Результаты опроса членов команды проекта об
уровне согласованности в принятии решений и действий
Как показывают результаты опроса, низкий уровень согласованности от-
метили 50% членов команды, высокий уровень – 31%. Результаты опроса по
данному направлению свидетельствуют о низком уровне групповой сплоченно-
сти.
Следовательно, ситуацию в команде проекта по открытию производства и
монтажа дорожных и мостовых ограждений барьерного типа можно оценить
как сложную. По всем направлениям анализа команды были выявлены пробле-
мы. В качестве основных проблем, препятствующих эффективной работе ко-
манды проекта, выделим следующие:
1. Неблагоприятный социально–психологический климат в коллективе.
2. Низкий уровень групповой сплоченности.
В АО «ОМЕГА» для материального поощрения проектной команды при-
меняется премиальная система на базе учета рабочего времени. Для такой си-
42
стемы, характерна проектно-ориентированная система учета результатов, осно-
ванная, в свою очередь, на учете рабочего времени всех участников. Однако
выделить индивидуальный результат каждого участника при таком способе
«котлового» учета сложно. Поэтому индивидуальный вклад каждого участника
проекта определяется либо на основании табельного времени сотрудника при
реализации проекта, либо на основании учета трудоемкости выполняемых ра-
бот в рамках различных операций. Помимо отработанного времени в проекте
АО «ОМЕГА» применяется обобщенный показатель эффективности участника
проекта, в зависимости от степени сложности реализации проекта и величины
проектного бюджета. Однако применимость обобщенного показателя эффек-
тивности участника проекта ограничивается менеджерами и руководителями
проектных групп, между тем, как в составе проектных групп могут участвовать
и специалисты достаточно узкого профиля, не несущих полной ответственно-
сти за бюджет или же за конечный результат в целом. Не меньшую сложность
представляет и процесс организации табельного учета участников проекта, по-
скольку они, в таком случае, помимо работ над проектом, еще и работают над
конкретными задачами в рамках своих прямых функциональных обязанностей
в своих структурных подразделениях. Серьезные затруднения возникают и с
нормативной базой учета трудозатрат на выполнение конкретных проектных
операций в тех или иных областях деятельности (маркетинг, производство, тех-
нический контроль, поставки, комплектация заказов).
Размер премии каждого сотрудника определяется следующим образом:
П = Тпр * Квб (1)
где П - индивидуальная премия участника проекта за отчетный период;
Тпр - суммарная трудоемкость разработки и реализации проекта;
Квб – коэффициент выполнения бюджета проекта за отчетный месяц, %.
Таким образом, формирование фонда материального вознаграждения
зависит от четкого ежемесячного плана реализации проекта в разрезе стадий
его выполнения, работ, распределенных ежемесячно по участникам проекта с
разбивкой по нормативной трудоемкости выполнения операций. Расходы на
43
суммарный фонд материального вознаграждения учитываются нормативом его
образования пропорционально степени выполнения (невыполнения) проектного
бюджета. Источником образования фонда материального вознаграждения слу-
жит достигнутый финансовый результат, который имеет выражение в прибыли
от реализации проекта.
Здесь надо учитывать, что прибыль от реализации проекта должна всегда
четко отражаться в системе учета как выделенный показатель и рассчитываться
оперативно и точно в срок. При этом также необходимо понимать, что
выполнение проектного плана и плана поступления денежных средств на счет
не имеют четкой привязки друг к другу, поэтому расчет прибыли должен
вестись дифференцированно и увязываться с этапами выполнения проекта,
поскольку премия в условиях организации системы проектного премирования
по первому типу формируется ежемесячно.
2.3. Критерии отбора и оценка объектов исследовательской деятельности
предприятия
Алгоритм отбора объектов исследовательской деятельности и управления
исследовательскими проектами в АО «ОМЕГА» представлен на рисунке 6.
Рисунок 6. Алгоритм управления исследовательскими
проектами в АО «ОМЕГА»
Анализ ре-
зультатов ис-
следователь-
ской дея-
тельности в
предшеству-
ющем перио-
де
Планирова-
ние и под-
готовка
плановых
показателей
Планиро-
вание и
подготовка
организа-
ционных
решений
Утвер-
ждение
решений
Управление
реализаци-
ей решений
Мониторинг и коррекция
Контроль вы-
полнения пла-
новых показа-
телей
Анализ соответ-
ствия и выработка
мероприятий по
коррекции планов
Корректировка
(реализация ме-
роприятий по
коррекции пла-
нов)