25
가
подразумевает
가
существенного
가
изменения
가
отдельных
가
приложений,
가
целью
가
его
가
реализации
가
является
가
организация
가
сквозных
가
процессов,
가
в
가
которых
가
на
가
отдельных
가
этапах
가
реализации
가
процесса
가
задействованы
가
те
가
или
가
иные
가
приложения.
가
При
가
этом
가
обработка
가
данных
가
на
가
отдельных
가
этапах
가
может
가
производиться
가
в
가
различных
가
приложениях,
가
а
가
функции
가
организации
가
процесса
가
и
가
связи
가
различных
가
подсистем
가
реализует
가
специализированная
가
подсистема.
가
Оптимальным
가
средством
가
для
가
реализации
가
такого
가
сценария
가
интеграции
가
приложений
가
являются
가
WorkFlow-системы.
Сценарии
ᅠ
интеграции
ᅠ
процессов
ᅠ
включают
ᅠ
следующие
ᅠ
элементарные
ᅠ
действия:
-
ᅠ
мониторинг
ᅠ
и
ᅠ
обработка
ᅠ
событий
ᅠ
в
ᅠ
прикладной
ᅠ
системе.
ᅠ
Для
ᅠ
инициализации
ᅠ
процесса
ᅠ
обработки
ᅠ
информации,
ᅠ
порождаемой
ᅠ
или
ᅠ
модифицированной
ᅠ
в
ᅠ
том
ᅠ
или
ᅠ
ином
ᅠ
приложении,
ᅠ
необходимы
ᅠ
средства
ᅠ
наблюдения
ᅠ
за
ᅠ
появлением
ᅠ
или
ᅠ
изменением
ᅠ
состояния
ᅠ
объекта
ᅠ
прикладной
ᅠ
системы
ᅠ
в
ᅠ
соответствии
ᅠ
с
ᅠ
определенными
ᅠ
критериями
ᅠ
и
ᅠ
формирование
ᅠ
события
ᅠ
в
ᅠ
подсистеме
ᅠ
управления
ᅠ
процессами;
-обмен
ᅠ
данными
ᅠ
между
ᅠ
прикладной
ᅠ
системой
ᅠ
и
ᅠ
подсистемой
ᅠ
управления
ᅠ
процессами.
ᅠ
Для
ᅠ
возможности
ᅠ
передачи
ᅠ
значимой
ᅠ
информации
ᅠ
между
ᅠ
отдельными
ᅠ
этапами
ᅠ
процесса,
ᅠ
как
ᅠ
в
ᅠ
приведенном
ᅠ
выше
ᅠ
примере,
26
ᅠ
необходимы
ᅠ
соответствующие
ᅠ
механизмы;
-
ᅠ
маршрутизация
ᅠ
объекта
ᅠ
вне
ᅠ
прикладной
ᅠ
системы.
ᅠ
Очень
ᅠ
часто
ᅠ
возникает
ᅠ
необходимость
ᅠ
маршрутизации
ᅠ
того
ᅠ
или
ᅠ
иного
ᅠ
объекта
ᅠ
прикладной
ᅠ
системы
ᅠ
ᅠ
(документа,
ᅠ
электронной
ᅠ
формы,
ᅠ
файла,
ᅠ
отчета,
ᅠ
записи
ᅠ
справочника
ᅠ
и
ᅠ
т.д.).
ᅠ
При
ᅠ
этом
ᅠ
доступ
ᅠ
к
ᅠ
данному
ᅠ
объекту
ᅠ
должен
ᅠ
осуществляться
ᅠ
не
ᅠ
в
ᅠ
рамках
ᅠ
специализированного
ᅠ
рабочего
ᅠ
места,
ᅠ
а
ᅠ
из
ᅠ
общей
ᅠ
очереди
ᅠ
заданий
ᅠ
подсистемы
ᅠ
управления
ᅠ
процессами,
ᅠ
например,
ᅠ
из
ᅠ
почтового
ᅠ
ящика
ᅠ
Microsoft
ᅠ
Outlook.
ᅠ
Примером
ᅠ
подобной
ᅠ
задачи
ᅠ
может
ᅠ
быть
ᅠ
внесение
ᅠ
согласовательной
ᅠ
визирующей
ᅠ
подписи
ᅠ
на
ᅠ
договор,
ᅠ
созданный
ᅠ
в
ᅠ
специализированной
ᅠ
системе
ᅠ
согласующими
ᅠ
лицами;
-
ᅠ
специализированная
ᅠ
обработка
ᅠ
прикладного
ᅠ
объекта
ᅠ
в
ᅠ
рамках
ᅠ
подсистемы
ᅠ
управления
ᅠ
процессами.
ᅠ
Более
ᅠ
сложный
ᅠ
сценарий
ᅠ
маршрутизации
ᅠ
объекта
ᅠ
прикладной
ᅠ
системы
ᅠ
может
ᅠ
включать
ᅠ
возможность
ᅠ
его
ᅠ
специализированной
ᅠ
обработки
ᅠ
в
ᅠ
рамках
ᅠ
бизнес-процесса.
ᅠ
Например,
ᅠ
если
ᅠ
в
ᅠ
зависимости
ᅠ
от
ᅠ
специфики
ᅠ
действий
ᅠ
пользователя
ᅠ
при
ᅠ
обработке
ᅠ
объекта
ᅠ
будет
ᅠ
меняться
ᅠ
логика
ᅠ
обработки
ᅠ
бизнес-процесса
ᅠ
или
ᅠ
его
ᅠ
структуры,
ᅠ
то
ᅠ
необходимы
ᅠ
механизмы
ᅠ
дополнительной
ᅠ
интеграции
ᅠ
прикладной
ᅠ
системы
ᅠ
и
ᅠ
подсистемы
ᅠ
управления
ᅠ
процессом;
-
ᅠ
совместное
ᅠ
использование
ᅠ
справочной
ᅠ
информации.
ᅠ
К
ᅠ
сожалению,
27
ᅠ
не
ᅠ
всегда
ᅠ
удается
ᅠ
инкапсулировать
ᅠ
всю
ᅠ
обработку
ᅠ
справочной
ᅠ
информации
ᅠ
в
ᅠ
функции
ᅠ
прикладной
ᅠ
системы.
ᅠ
Примером,
ᅠ
когда
ᅠ
необходимо
ᅠ
использовать
ᅠ
содержимое
ᅠ
справочников
ᅠ
в
ᅠ
подсистеме
ᅠ
управления
ᅠ
процессом,
ᅠ
может
ᅠ
быть
ᅠ
следующий
ᅠ
сценарий:
ᅠ
ᅠ
пересылка
ᅠ
документа
ᅠ
внешнему
ᅠ
контрагенту,
ᅠ
адрес
ᅠ
которого
ᅠ
содержится
ᅠ
в
ᅠ
справочнике
ᅠ
контрагентов.[26]
ИТ-стратегия
가
предприятия.
Стратегия
가
производства
가
в
가
области
가
информационных
가
технологий
가
(ИТ-
стратегия)
가
должна
가
органически
가
вписываться
가
в
가
общую
가
корпоративную
가
стратегию
가
развития.
가
В
가
свою
가
очередь,
가
корпоративная
가
стратегия
가
определяется
가
стратегическими
가
целями
가
корпорации
가
и
가
критическими
가
факторами
가
успеха
가
-
가
теми
가
областями
가
деятельности,
가
успех
가
которых
가
обеспечивает
가
успех
가
корпорации
가
в
가
целом.
Методика
가
формирования
가
ИТ-стратегии
가
может
가
сильно
가
варьироваться
가
в
가
зависимости
가
от
가
размера
가
и
가
типа
가
производства.
가
Но,
가
тем
가
не
가
менее,
가
есть
가
определенный
가
набор
가
процедур,
가
который
가
можно
가
считать
가
наиболее
가
типичным
가
при
가
разработке
가
ИТ-стратегии:
-
가
определение
가
текущих/перспективных
가
целей
가
корпорации
가
и
가
критических
가
факторов
가
успеха;
가
28
-
가
оценка
가
имеющихся
가
информационных
가
систем
가
и
가
бизнес-процессов
가
с
가
точки
가
зрения
가
их
가
соответствия
가
поставленным
가
задачам;
가
-
가
обзор
가
новых
가
(потенциально
가
доступных)
가
технологических
가
решений
가
и
가
оценка
가
возможности
가
их
가
применения
가
на
가
производстве;
가
-
가
оценка
가
имеющихся
가
ресурсов
가
и
가
укрупненное
가
технико-экономическое
가
обоснование
가
отдельных
가
направлений
가
ИТ-развития;
가
-
가
определение
가
приоритетов
가
развития
가
информационных
가
систем
가
корпорации.[3]
К
가
сожалению,
가
разработка
가
ИТ-стратегии
가
(как,
가
впрочем,
가
и
가
корпоративной
가
стратегии
가
развития)
가
практикуется
가
далеко
가
не
가
всеми
가
корпорациями.
가
В
가
то
가
же
가
время
가
ее
가
наличие
가
делает
가
процесс
가
развития
가
информационных
가
систем
가
и
가
технологий
가
более
가
осознанным
가
и
가
целенаправленным,
가
а,
가
следовательно,
가
и
가
более
가
эффективным.
1.3
가
Выбор
가
системы
가
и
가
ее
가
внедрение
Выбор
가
системы
가
информатизации
가
—
가
одно
가
из
가
важнейших
가
решений
가
о
가
вложении
가
инвестиций,
가
поскольку
가
в
가
дальнейшем
가
выбор
가
системы
가
и
가
результаты
가
ее
가
внедрения
가
будут
가
оказывать
가
существенное
가
влияние
가
на
가
деятельность
가
предприятия.
가
Для
가
того
가
чтобы
가
выбрать
가
такую
가
систему
가
с
가
наибольшей
29
가
объективностью,
가
на
가
предприятии
가
целесообразно
가
создать
가
специальную
가
экспертную
가
комиссию
가
(группу
가
выбора),
가
в
가
состав
가
которой
가
войдут
가
представители
가
всех
가
заинтересованных
가
подразделений.
가
Также
가
желательно,
가
чтобы
가
именно
가
на
가
основе
가
этой
가
группы
가
впоследствии
가
была
가
сформирована
가
группа
가
внедрения.[14]
Выбор
가
системы
가
должен
가
производиться
가
в
가
соответствии
가
с
가
определенной
가
методологией.
가
Главное
가
—
가
максимально
가
точно
가
сформулировать
가
требования
가
к
가
системе,
가
подразделив
가
все
가
функции
가
на
가
обязательные,
가
желательные
가
и
가
несущественные.
가
Контакты
가
с
가
поставщиками
가
программного
가
обеспечения
가
также
가
требуют
가
определенного
가
регламентирования.
Важный
가
момент
가
—
가
выбор
가
ИТ-специалистов,
가
которые
가
могут
가
помочь
가
организовать
가
выбор
가
системы,
가
а
가
затем
가
—
가
реализовать
가
ее
가
внедрение.
가
Несмотря
가
на
가
то,
가
что
가
общая
가
стоимость
가
их
가
услуг
가
зачастую
가
превышает
가
стоимость
가
лицензий
가
на
가
программное
가
обеспечение,
가
эти
가
затраты
가
полностью
가
окупают
가
себя
가
в
가
будущем:
가
опыт
가
ИТ-специалистов
가
-
가
это,
가
прежде
가
всего,
가
опыт
가
реализации
가
аналогичных
가
проектов
가
на
가
аналогичных
가
предприятиях,
가
поэтому
가
привлечение
가
консультантов
가
позволяет
가
выполнить
가
проект
가
качественно,
가
избежать
가
дорогостоящих
가
ошибок
가
и
가
обеспечить
가
достижение
가
поставленных
가
целей.
가
Обычно
가
это
가
группа
가
ИТ-специалистов
가
от
가
3
가
до
가
20
가
человек.
가
В
가
целом
가
требуемый
30
가
уровень
가
квалификации
가
и
가
численность
가
группы
가
зависят
가
от
가
характеристик
가
поставленной
가
задачи.
가
Минимальный
가
состав
가
группы
가
-
가
это
가
4
가
человека:
가
руководитель
가
проекта
가
(менеджер),
가
аналитик
가
(постановщик
가
задач),
가
программист
가
(проблемный
가
или
가
прикладной),
가
пользователь
가
(часто
가
в
가
этой
가
роли
가
выступает
가
же
가
заказчик,
가
он
가
же
가
является
가
специалистом-экспертом,
가
от
가
которого
가
берется
가
информация).
가
Реально
가
в
가
проекте
가
задействованы
가
еще
가
и
가
системный
가
администратор,
가
и
가
инженеры,
가
и
가
тестеры,
가
и
가
технические
가
документаторы
가
или
가
редакторы
가
(те,
가
что
가
готовят
가
документацию
가
на
가
систему).
가
Таким
가
образом,
가
реально
가
состав
가
группы
가
разрастается
가
до
가
8-10
가
человек.
가
Дальнейшее
가
численное
가
увеличение
가
коллектива
가
разработчиков
가
происходит
가
по
가
следующим
가
причинам:
가
необходимость
가
учета
가
мнения
가
нескольких
가
пользователей,
가
помощи
가
нескольких
가
экспертов;
가
потребность
가
в
가
нескольких
가
проблемных
가
и
가
системных
가
программистах
가
при
가
увеличении
가
функциональности
가
системы.
가
При
가
отсутствии
가
профессионального
가
менеджера
가
руководителем
가
коллектива
가
разработчиков
가
должен
가
быть
가
именно
가
ИТ-специалист,
가
так
가
как
가
он
가
участвует
가
во
가
всех
가
стадиях
가
проекта
가
от
가
технического
가
задания
가
до
가
сдачи
가
в
가
эксплуатацию.
가
Наиболее
가
важными
가
факторами,
가
определяющими
가
успех
가
внедрения
31
가
системы
가
информатизации,
가
являются:
가
поддержка
가
проекта
가
со
가
стороны
가
высшего
가
руководства
가
компании,
가
основанная
가
на
가
понимании
가
целей
가
и
가
задач
가
проекта;
가
грамотная
가
организация
가
проекта;
가
активное
가
участие
가
в
가
проекте
가
квалифицированных
가
специалистов
가
заказчика.
가
[21]
Для
가
управления
가
проектом
가
на
가
предприятии
가
формируются
가
специальные
가
органы
가
управления
가
—
가
координационный
가
комитет
가
(включающий
가
руководителей
가
всех
가
подразделений,
가
охваченных
가
проектом,
가
и
가
возглавляемый
가
одним
가
из
가
руководителей
가
высшего
가
звена)
가
и
가
группа
가
внедрения
가
(команда
가
специалистов,
가
представляющих
가
разные
가
функциональные
가
подразделения
가
и
가
возглавляемая
가
менеджером
가
проекта).
Роль
가
менеджера
가
проекта
가
чрезвычайно
가
важна:
가
это
가
должен
가
быть
가
специалист,
가
не
가
только
가
хорошо
가
понимающий
가
цели
가
проекта
가
и
가
технологию
가
внедрения,
가
но
가
и
가
обладающий
가
достаточным
가
авторитетом
가
для
가
того,
가
чтобы
가
скоординировать
가
действия
가
разных
가
подразделений
가
и
가
обеспечить
가
необходимый
가
баланс
가
интересов.
가
Менеджер
가
проекта
가
должен
가
обладать
가
достаточными
가
полномочиями
가
в
가
принятии
가
решений
가
(в
가
части
가
реализации
가
проекта),
가
а
가
также
가
иметь
가
возможность
가
оперативного
가
согласования
가
любых
가
возникающих
가
вопросов
가
с
가
руководителями
가
высшего
가
звена.
Цели
가
проекта
가
и
가
существенные
가
условия
가
проведения
가
работ
가
должны
가
быть
32
가
зафиксированы
가
в
가
специальном
가
документе
가
-
가
Уставе
가
проекта,
가
а
가
каждый
가
этап
가
внедрения
가
должен
가
тщательно
가
планироваться.
가
Этим
가
достигается
가
четкое
가
понимание
가
всеми
가
участниками
가
проекта
가
своих
가
функций,
가
прав
가
и
가
обязанностей.
Разные
가
проекты
가
внедрения
가
отличаются
가
друг
가
от
가
друга
가
по
가
масштабу,
가
продолжительности
가
и
가
количеству
가
вовлеченных
가
в
가
проект
가
людей.
가
Как
가
правило,
가
проект
가
предусматривает
가
этап
가
обследования,
가
в
가
ходе
가
которого
가
производится
가
описание
가
организационной
가
структуры
가
предприятия,
가
а
가
также
가
существующих
가
(«как
가
есть»)
가
и
가
перспективных
가
(«как
가
будет»)
가
бизнес-процессов.
가
Методы
가
непосредственного
가
внедрения
가
могут
가
быть
가
разными,
가
в
가
зависимости
가
от
가
сути
가
и
가
масштаба
가
решаемых
가
задач.
가
В
가
одних
가
случаях
가
практикуется
가
пилотное
가
внедрение,
가
когда
가
система
가
развертывается
가
на
가
ограниченных
가
участках
가
и/или
가
на
가
ограниченных
가
данных,
가
с
가
последующим
가
распространением
가
на
가
остальные
가
объекты.
가
В
가
других
가
случаях
가
применяется
가
процессно-ориентированный
가
подход,
가
когда
가
на
가
всех
가
предприятиях
가
холдинга
가
внедряется
가
всего
가
один
가
бизнес-
процесс,
가
а
가
затем,
가
по
가
очереди,
가
—
가
все
가
остальные.[17]
Вывод
가
по
가
1
가
главе:
Подводя
가
итог
가
первой
가
главы,
가
хотелось
가
бы
가
выделить
가
несколько
가
основных
가
мыслей.
가
В
가
современном
가
стремительном
가
мире
가
руководитель
가
без
가
информации
33
가
похож
가
на
가
катер
가
без
가
мотора.
가
Нельзя
가
переоценить
가
роль
가
экономической
가
информации
가
в
가
управлении
가
предприятием.
가
Следует
가
учитывать,
가
что
가
со
가
временем
가
количество
가
информации,
가
как
가
ресурса,
가
стремительно
가
увеличивается.
가
Руководству
가
предприятия
가
становится
가
все
가
сложнее
가
справляться
가
с
가
большим
가
количеством
가
информационных
가
потоков,
가
на
가
него
가
обрушающихся.
가
Чтобы
가
их
가
упорядочить,
가
и
가
обратить
가
эту
가
энергию
가
в
가
полезный
가
инструмент
가
управления,
가
на
가
предприятиях
가
создаются
가
корпоративные
가
информационные
가
системы
가
(КИС).
가
Они
가
могут
가
представлять
가
собой
가
базы
가
данных,
가
анализирующие
가
программы
가
и
가
тому
가
подобное.
가
Главной
가
задачей
가
КИС
가
является
가
повышение
가
эффективности
가
принятия
가
решений.
С
가
этой
가
проблемой
가
они
가
довольно
가
успешно
가
справляются.
가
Главное,
가
соблюдать
가
некоторые
가
правила
가
создания
가
и
가
эксплуатации
가
таких
가
информационных
가
систем.
가
Таким
가
образом,
가
в
가
первой
가
главе
가
выпускной
가
квалификационной
가
работы
가
были
가
рассмотрены
가
понятие,
가
виды
가
и
가
классификация
가
ИС,
가
изучены
가
современные
가
тенденции
가
в
가
области
가
информационных
가
систеы,
가
выбрана
가
система
가
и
가
ее
가
внедрение.
34
ГЛАВА
가
2.
가
АНАЛИЗ
가
И
가
РАЗРАБОТКА
가
ИНФОРМАЦИОННОЙ
가
СИСТЕМЫ
가
ДЛЯ
가
ООО
가
«ГРЕК»
2.1
가
Организационно-экономическая
가
характеристика
가
предприятия
가
ООО
가
«ГРЕК»
ООО
가
«ГРЕК»
가
является
ᅠ
универсальной
ᅠ
лизинговой
ᅠ
компанией
ᅠ
и
ᅠ
предоставляет
ᅠ
в
ᅠ
лизинг
ᅠ
все
ᅠ
виды
ᅠ
автотранспорта,
ᅠ
спецтехники
ᅠ
и
ᅠ
оборудования,
ᅠ
а
ᅠ
так
ᅠ
же
ᅠ
объекты
ᅠ
недвижимости.
ᅠ
На
ᅠ
оборудовании,
ᅠ
переданном
ᅠ
ООО
가
«ГРЕК»
가
в
ᅠ
лизинг,
ᅠ
пекут
ᅠ
хлеб,
ᅠ
перерабатывают
ᅠ
молоко,
ᅠ
делают
ᅠ
мороженое
ᅠ
и
ᅠ
сыры,
ᅠ
отапливают
ᅠ
промышленные
ᅠ
предприятия,
ᅠ
изготавливают
ᅠ
замки,
ᅠ
стройматериалы
ᅠ
и
ᅠ
мебель,
ᅠ
детали
ᅠ
для
ᅠ
автомобилей
ᅠ
и
ᅠ
оснастку
ᅠ
для
ᅠ
станков,
ᅠ
печатают
ᅠ
полиграфическую
ᅠ
продукцию,
ᅠ
ремонтируют
ᅠ
дороги,
ᅠ
торгуют,
ᅠ
обеспечивают
ᅠ
связью,
ᅠ
лечат
ᅠ
людей
ᅠ
и
ᅠ
выходят
ᅠ
в
ᅠ
радиоэфир.
ᅠ
Транспорт,
ᅠ
переданный
ᅠ
в
ᅠ
лизинг,
ᅠ
ежедневно
ᅠ
перевозит
ᅠ
десятки
ᅠ
людей
ᅠ
и
ᅠ
сотни
ᅠ
тонн
ᅠ
груза.
ᅠ