14
специальностям;
3) «сердечное сотрудничество» с работниками, которое способствует
формированию наилучшей организации производства;
4) разделение труда и ответственности за результат между
администрацией и работниками.
Разработанная система научного управления производством ввела новые
для того времени понятия (верхний и нижний приделы качества, поля
допуска и др.). Было обосновано введение системы штрафов и других методов
воздействия на персонал с целью улучшения качества продукции. Также
система Тейлора предполагает наличие инструментов для измерения качества
(шаблонов) и методов учета, контроля и устранения несоответствий,
выявленных в производственном процессе.
Несмотря на явные пересечения, управление качеством и общий
менеджмент долгое время имели разный вектор развития: общий менеджмент
развивался в организационном и социально-психологическом направлении, а
управление качеством сместилось в сторону инженерно-технического контроля
качества продукции и контроля процессов производства.
Тем не менее, примерно в 80-е годы XX века, достижения теории и
практики в области управления качеством и общего менеджмента достигли
общего знаменателя и стали рассматриваться во взаимосвязи. Так, управление
качеством продукции стало восприниматься как часть общего управления
производством и включать в сферу своей компетенции элементы
производственной системы и интегрировать их.
Системная основа управления качеством позволила объединить такие
сферы общего менеджмента как финансовый, инновационный, управление
человеческими ресурсами, маркетинг и др. и принять роль координатора этих
видов деятельности на предприятиях.
На рисунке 1 показаны взаимоотношения общего менеджмента и
менеджмента качества. Предпосылками сближения позиций в области
управления качеством и общего менеджмента в 80-е годы XX века послужило
15
развитие знаний о качестве продукции и развитие системы внутрифирменного
менеджмента
8
. Соответственно начали формироваться организационные
структуры, позволяющие объединять все подразделения предприятия и
работников на всех этапах жизненного цикла продукции.
Рисунок 1. Взаимоотношения общего менеджмента
и менеджмента качества
Трактовка менеджмента как инспекции, как контроля исполнения
инженерного задания постепенно, с развитием научной мысли и появлением в
20-е годы теории У. Шухарта, уступала место пониманию менеджмента как
управления процессами с позиции вариабельности и управляемости процессов.
Однако даже в 50-80-е годы XX века такие известные внутрифирменные
системы качества как TQC Фейгенбаума, семь инструментов качества (CWQC)
Исикавы и некоторые другие все еще называются системами контроля
качества.
Шестидесятые годы прошлого века поделило понятие менеджмента
8
Горбашко, Е. А. Управление качеством : учебник для СПО / Е. А. Горбашко. — 3-е изд., пер. и доп. — М. :
Издательство Юрайт, 2018. — С. 103
16
качества на гарантирование (обеспечение) качества и управление качеством.
В первом случае потребитель имел гарантию, что качество продукции отвечает
требованиям. Во втором, управление качеством становилось частью
сбалансированной деятельности по управлению предприятием в отношении
качества. Руководители предприятий целенаправленно предпринимали
действия для выполнения требований, предъявляемых к качеству.
В конце XX века менеджмент качества стал интегрированным
менеджментом. Опираясь на процессный подход, менеджмент качества
пришел к единым принципам управления процессами, в основе которых лежат
14 принципов управления качеством Деминга, 8 принципов стандарта ISO, 12
принципов нового стандарта ISO. В смысловом наполнении понятия
«менеджмент качества» от слова «качество» остались принципы,
ориентированные только на качество.
Рассмотрим три основные концепции системы менеджмента качества:
1. Соответствие требованиям (соответствие качества)
2. Соответствие требованиям + постоянные улучшения
3. Соответствие требованиям + постоянные улучшения + прорывные
преобразования.
Концепция «Соответствия требованиям» в своей основе имеет такие
составляющие как базовая культура менеджмента, организационная структура,
метод и технологии.
Базовая культура менеджмента или «3 C» — это:
command — приказ
control — контроль
compartmentalization — разделение на подразделения.
Организационная структура подразумевает иерархию и инспекционную
надстройку в виде инспекций, контроля, внутреннего и внешнего аудита,
сертификации. Наличие методов необходимо для выявления и определения
общих для всей компании требований и нахождения адекватных способов
контроля их выполнения. Роль технологии заключается в разработке
17
нормативных документов, а именно инструкций, стандартов, прописанных
процедур, а также контроль исполнения.
Концепции менеджмента управления качеством на практике реализуются
стратегией соответствия, стратегией постоянного улучшения и стратегией
прорыва. Стратегия соответствия основывается на выявлении таких проблем
как дефекты, брак, оказание некачественной услуги, задержки, не сохранность
продукции и т.п.
Графически стратегию соответствия можно изобразить следующим
образом (Рисунок 2):
Рисунок 2. Стратегия соответствия
Основные элементы стратегии соответствия состоят в установлении
требований к продукции или услуге, документированию этих требований и
нахождению соответствующих процессуальных процедур, способных эти
требования удовлетворить. Также элементами стратегии соответствия являются
инспекция или аудит, выявление проблем (несоответствий) с последующим
устранением причин выявленных несоответствий и внесением изменений в
соответствующую документацию.
Главным методом в стратегии соответствия является анализ причин,
который показывает, какие корректирующие и предупреждающие действия
18
необходимо выработать и внедрить для устранения выявленных проблем.
Однако слабое место стратегии соответствия заключается в том, что
выявленное несоответствие, как правило, сопровождается наказанием
исполнителя и, последний имеет большой мотив для сокрытия информации
о несоответствии. Материальная мотивация в таком случае дает негативный
результат.
Вследствие этого, менеджмент встал перед выбором: использовать
наказание и принуждать к соответствию, не имея при этом информации о
причинах возникновения несоответствия, или отказаться от наказаний. В
последнем случае нужна была альтернатива. Такой альтернативой могли стать
методы вовлечения сотрудников в процесс выявления несоответствий,
направленные на разработку и реализацию корректирующих действий.
Перед менеджментом встала необходимость в создании системы,
способной мотивировать работников. Мотивация в стратегии соответствия
должна была быть основана на формировании у работников духа
приверженности компании, разделению ценностей компании, командный дух.
На первый план выходят понятия корпоративная культура и лидерство.
Руководитель теперь должен воплощать функцию лидера для
формирования в компании соответствующей атмосферы, которая
способствовала бы исчезновению страха за несоответствия, когда выявление
несоответствий поддерживается, не наказывается, но и отдельно не
поощряется. То есть, становится рядовым обязательным событием.
Таким образом, исходная тенденция менеджмента как контроля и
наказания, тенденция принуждения со временем преобразилась в лидерство, в
процессы улучшений и инноваций, вовлеченность. Корпоративные ценности
переплетаются и становятся общими как для руководителя компании, так и
рядовых сотрудников. Такими ценностями становятся доверие, умение
взаимодействовать и работать в команде, дисциплина, инициатива, обучение,
открытость знаний и т.п.
Стратегия постоянного улучшения охватывает вопросы качества
19
продукции, качества процессов и систем. Основа стратегии постоянного
улучшения заключается в упоре на возможности и последующие улучшения
(Рисунок 3).
Рисунок 3. Стратегия постоянного улучшения
9
Смысл стратегии постоянного улучшения состоит в постоянном,
ежедневном совершенствовании. Люди смелее готовы совершать малые и
частые улучшения, сразу получая взамен психологическую награду в виде
эмоционального удовлетворения. В то время как большие улучшения, крупные
проекты требуют временных ресурсов, терпения и ответственности.
Тем не менее, ядром крупных проектов по улучшению является
совокупность малых улучшений. Примером стратегии постоянного улучшения
является подход «Кайдзен», основой которого является много малых
улучшений. Примером крупного улучшения — реинжиниринг.
Благоприятная среда для улучшений на корпоративном уровне
характеризуется созданием атмосферы доверия, вовлеченностью и
9
ISO 9001 для малых предприятий. Рекомендации ИСО/ТК 176. Справочно-методическое пособие. (Пер. с
английского Дружининой Ю.В.). — Москва, 2013 г. — С. 33
20
ответственностью руководителей и сотрудников, наличием ясных целей,
условиями эффективной коммуникации, прозрачной системой поощрений и
признания, возможностью непрерывного обучения.
Улучшения могут охватывать любую сферу деятельности. Объектом
улучшений может стать как бизнес в целом, включая все виды менеджмента,
так и отдельные его компоненты — продукция, процессы, собственно система
менеджмента качества.
Руководствуясь правилами успешных улучшений, вероятность сделать
качественный прорыв воспринимается людьми как реальная возможность.
Отличаясь очевидностью и простотой, эти правила гласят:
— откажитесь от стереотипов;
— подвергайте сомнению методы работы, которые используются
сейчас;
— думайте о том, как это сделать, а не о том, почему этого сделать
нельзя;
— задайте вопрос «почему» по меньшей мере пять раз и докопайтесь до
первопричины;
— не стремитесь выполнять задачу сразу в совершенстве, за один этап
достаточно выполнить 50%;
— исправляйте ошибки по мере того, как они были обнаружены;
— через трудности проявляется мудрость;
— не рассчитываете, что один человек знает все, ищите мудрость у
десяти человек;
— не вкладывайте большие средства в «кайдзен»;
— знайте, что возможности «кайдзен» безграничны.
Последний постулат имеет глубокий смысл, поскольку подход «Кайдзен»
представляет собой постоянную работу, направленную на подъем и накопление
полученного эффекта. В сочетании с внедрением инноваций, первоначальный
уровень установленного стандарта является отправной точкой для улучшений.
А достигаемый уровень служит промежуточной величиной и отправной точкой
21
для внедрения новой инновации.
Главная характеристика стратегии прорыва заключается в том, что эта
стратегия устремлена в будущее. На первое место выходят цели, причем рост
целей может существенно опережать среднюю динамику роста по отдельной
отрасли или даже экономики в масштабе страны.
Прорывная стратегия направлена на эффективное использование
внутренних ресурсов предприятия, на привлечение инвестиций, на создание
новых возможностей Взаимосвязь процессов стратегии прорыва отображена на
рисунке 4.
Рисунок 4. Стратегия прорыва
Информация о проблемах и возможном отставании конкурентов,
полученная на основе анализа рынка, дает мощный стимул для броска на
опережение, на освоение свободных ниш, заполнение и монополизацию доли
рынка. Происходит оптимизация всех ресурсов организации, определяются
необходимые бюджеты для достижения целей.
На первый план в прорывных стратегиях выступает лидерство
руководителей и лидерство внутри компании. Большое значение приобретает
фактор вовлеченности, как наиболее существенный мотивирующий фактор.
«Лидеры обеспечивают единство цели и направления деятельности
организации. Им следует создать и поддерживать внутреннюю среду, в которой
22
работники могут быть полностью вовлечены в решение задач
организации» — так говорит один их принципов ИСО 9000:2000
10
.
Создание видения лучшего будущего, позитивных изменений и
открывающихся рыночных перспектив, разъяснение рисков и предвидение
опасностей и подводных камней, учитывание интересов внешних и внутренних
стейкхолдеров являются мощными мотиваторами для сотрудников. Роль
лидера, вдохновителя и двигателя преобразований, приобретает в стратегии
прорыва главенствующее значение.
Наряду с мотивирующими факторами, в стратегии прорыва
задействованы факторы демотивации, которые необходимо нивелировать,
прежде чем начинать программу мотивации. Факторами демотивации
являются: сопротивление переменам, страх неопределенности, инерция.
Каждый из этих факторов имеет, прежде всего, психологическое
основание. Сопротивление переменам является первой реакцией на новое,
поскольку человек не знает последствий этих перемен и чувствует потерю
контроля над происходящим.
Страх неопределенности возникает в случае отсутствия у человека
достаточного количества информации о том, что принесут ему предстоящие
перемены и имеет ли он достаточный резерв знаний и навыков, чтобы
соответствовать новому качеству.
Инерция является психологически комфортным, привычным состоянием
человека, выход из которого приносит определенный дисбаланс.
На рисунке 5 приведена схема Фреймворка, иллюстрирующая результаты
проведения системных изменений, при отсутствии значимых компонентов
11
.
Основные усилия в стратегии прорывных преобразований лежат в зоне
ответственности топ менеджмента и руководителей среднего звена
предприятия, которые несут идеологию лидерства и вовлеченности.
10
ИСО 9000:2000, Режим доступа: www. Consultant.ru (Дата сохранения 03.12. 2018)
11
Управление комплексом изменений. Визуализация Фреймворка. Режим доступа : https://talent-
management.com.ua/3924 (Дата обращения 15.12.2018)
23
Рисунок 5. Схема Фреймворка
Интересен показатель «вовлеченность» работника. Как считает
доктор экономических наук Т.А. Медведева, «этот показатель включает в себя
личностный смысл участия работника в деятельности предприятия, ценность
цели предприятия для него, личностную оценку ситуации»
12
.
Реалиями отечественных трудовых отношений нередко бывает настолько
глубокая вовлеченность сотрудника в профессиональную деятельность, когда
выполнение своих обязанностей настолько превышает установленные
требования, что итогом такой деятельности становится не только
удовлетворенность, но и профессиональный стресс.
Рассмотрев суть основных концепций менеджмента качества, можно
сделать вывод о том, как расставлены приоритеты: в стратегии соответствия
акцент поставлен на соответствие требованиям, в стратегии постоянного
улучшения — на возможности с последующим улучшением, стратегия прорыва
акцентируется на целях.
12
Медведева Т.А. Вовлеченность работников и система социально-трудовых отношений / Т.А. Медведева //
Вестник НГУ. Серия: социально-экономические науки. —2014. — Т. 14, Вып. 2. — С. 167