55
Поощрение за эффективный поиск персонала
Условия труда
Льготы и компенсации.
Компания очень много работает для того, чтобы создать условия для
успешного и комфортного труда. В компании существуют:
Организация питания для сотрудников в гостинице
Транспорт для сотрудников после ночной смены
Химчистка
Оказание материальной помощи сотрудникам (единоразовое пособие в
случае: замужества\женитьбы, рождения ребенка - 9000 руб. смерти
близкого родственника - 15000 руб.)
Медицинское страхование включает медицинское обслуживание в по-
ликлиниках, медицинский страховой полис, действующий за предела-
ми РФ во время отпуска и деловых поездок, а также существенная
скидка при медицинском страховании близких, а также при страхова-
нии жизни, имущества
Страхование жизни
Внешний вид
Особое внимание уделяется внешнему виду сотрудников, так как персо-
нал – лицо компании. В компании существует униформа, а также тщательно
прописанные стандарты внешнего вида. Сама природа гостиничного бизнеса
требует консервативности в одежде и внешнем облике. В тех случаях, когда нет
стандарта, касающегося того или иного момента во внешнем виде сотрудников,
консерватизм во внешнем виде должен быть руководящей линией при реше-
нии, что можно надевать, а что нет.
В Marriott тщательно следят, чтобы правила внешнего вида всегда строго
соблюдались сотрудниками, к тому же форму регулярно обновляют.
56
Обучение
В Marriott особое внимание обучению и развитию сотрудников, поэтому в
компании постоянно проводятся тренинги и другие обучающие мероприятия.
Это позволяет постоянно повышать профессионализм работников.
Обучение по программам Marriott (развитие профессиональных навы-
ков для менеджеров)
Организация и проведение обучающих программ для всех категорий
сотрудников
Уроки английского языка (возможность изучить и усовершенствовать
английский язык в рабочее время на рабочем месте)
В заключение подпункта можно сказать, что в целом компания очень от-
ветственно подходит в работе со своими клиентами и с персоналом. В Marriott
существует отлаженная программа по мотивации сотрудников, создания ком-
фортных условий труда, что положительно сказывается на результате и имидже
компании. Также менеджмент постоянно контролирует работу сотрудников и
следит за исполнением стандартов и тем, насколько гости довольны качеством
предоставляемых услуг.
Однако было бы целесообразно проводить больше мероприятий и ориен-
таций именно по укреплению имиджа Marriott среди сотрудников, а также в це-
лом на рынке труда, так как престиж компании как места работы положительно
сказывается отборе сотрудников на работе, а также вселяет в сотрудников чув-
ство гордости и ответственности. Так как в результате множества рутинных
проблем как на работе, так и в личной жизни, сотрудники часто начинают про
ценности бренда и миссию, которая на них возложена.
Однако в целом можно сказать, что компания Марриотт проводит об-
ширную работу в этом направлении, ее систему работы с персонал и гостями
можно назвать действительно клиентоориентированной.
Для достижения поставленных целей и задач в компании разработана ор-
ганизационная структура, а работа в ней разделена между всеми работниками.
Структура существует для эффективного преобразования ключевых функций
57
работников, определения их подотчетности, обеспечения должных усилий со
стороны персонала. Организационная структура неразрывно связывает процесс
менеджмента и поведение людей на рабочем месте.
Общие решения стратегического характера принимаются владельцами
предприятия и генеральным директором. Они основаны на принципах работы
по всему миру, ее ценностях и миссии компании. В компании существует ко-
декс менеджеров, который распространяется на руководство компании во всем
мире.
Во главе всей гостиницы стоит генеральный директор. Он занимается ко-
ординацией работы менеджеров различных подразделений. Осуществляет кон-
троль за работой всех подразделений питания. Также он представляет гостини-
цу на различных конференциях и семинарах. Стиль управления неформальный.
В компании распространено, что руководители могут лично подойти и погово-
рить с сотрудниками и выяснить положение дел и работы.
Рисунок 5. Организационная структура отеля Марриотт на примере
гостиницы Марриотт Грандъ Москва
Главной задачей организационной структуры гостиницы "Марриотт
Гранд Отель" является установление взаимоотношений полномочий, которые
связывают высшее руководство с низшими уровнями работников. Эти отноше-
ния устанавливаются посредством делегирования, которое означает передачу
полномочий и задач лицу, которое принимает на себя ответственность за их
выполнение.
58
Организационная структура данных гостиницы "Марриотт Гранд Отель"
представляет собой линейно - функциональную структуру управления. Подраз-
деления являются функциональными звеньями, каждое из которых использует
свою специфическую технологию, но все вместе они имеют общую цель – удо-
влетворение потребностей клиентов. У компании существуют программы и
компьютерные системы, которые систематизируют контракты и бизнес-
процессы, объединяя и систематизируя их в базы данных. Также есть специ-
альная система оценки мнения клиентов, результаты которой используются на
всех уровнях управления. О ней подробнее будет рассказано в пункте 2.5.
В целом система управления и распределения полномочий довольно эф-
фективна и понятна. В отделе существует специальное небольшое подразделе-
ние, которое работает с постоянными и наиболее выгодными клиентами, кото-
рые в основном являются членами программы Marriott Rewards и других. Также
сотрудники имеют доступ к информации по клиентам, которую можно исполь-
зовать при работе.
Рассмотрим подробнее несколько упомянутых выше стандартов.
Управление качеством. 4-х факторная модель
В производстве и потреблении гостиничных услуг важнейшую роль иг-
рают вопросы качества. Без качественного обслуживания гостиничное пред-
приятие не способно добиться своих главных целей. История развития различ-
ных гостиничных сетей свидетельствуют, что прибыль есть результат качества.
На качество гостиницы влияют 4 фактора:
1. Материально-техническая база: удобная планировка и качественная
отделка помещений, оснащение общественных помещений и жилых номе-
ров, полные комплекты белья, качественное оборудование.
2. Прогрессивная технология обслуживания: порядок и способы убор-
ки помещений, регистрация и расчет клиентов, рецептуры приготовления
блюд, формы обслуживания и т.д.
3. Высокий профессионализм и компетентность: умение и готовность
четко, быстро и культурно обслужить гостя
59
4. Управление качеством обслуживания: разработка и внедрение стан-
дартов качества, обучение персонала, контроль, корректировка, совершен-
ствование обслуживания.
Изложенные выше факторы лежат в основе и являются основополага-
ющими для всех стандартов бренда.
Правило 4х20 (встреча клиентов)
С первых секунд клиент судит о готовности работать и делает выводы о
том, насколько отель ему симпатичен. Правило объясняет, как произвести пра-
вильное впечатление в первые 20 секунд.
Таблица 10.
Правило 4х20
Клиент обращает
внимание на
Клиент судит о
Прежде всего, клиент
меня замечает:
Я нахожусь в 20 метрах
от него
Мою фигуру
Мои движения
Мою манеру держаться
Мою одежду
Моем характере
Моей подвижности
Моем желании его ви-
деть
Моем уважении к себе и
окружающим
Затем клиент на меня
смотрит:
Он находится в 20 см от
моего лица
Мои глаза
Мою улыбку
Мой макияж
Мою прическу
Мой запах
Моем внимании к нему
Моем настроении
Впечатлении, которое я
хочу произвести
Моей аккуратности
Моем вкусе и изыскан-
ности
Далее клиент меня слу-
шает:
Он слышит мои первые
20 слов
Мой голос
Мою артикуляцию и
темп моей речи
Мою интонацию
Мой словарный запас
Моем настроении
Желании быть понятым
Желании говорить
Вежливости и компе-
тентности
Техника G.U.E.S.T.
Данная техника закладывает основные принципы построения разговора с
гостем. На ее основе конкретизируются стандарты различных разделов, состоит
она из пяти базовых пунктах, которые помогают создать позитивный опыт гос-
тя в ходе разговора. Ниже перечислены эти пункты:
Greet the guest with a smile and a warm welcome (Приветствуйте гостя
улыбкой и гостеприимным приветствием);
60
Use the guest’s name whenever is possible (Обращайтесь к гостю по имени,
когда это возможно);
Establish the guest’s need and determine the best way to respond (Выясните
потребности гостя и определите оптимальный вариант для его удовлетво-
рения);
Show interest in the guest by keeping your conversation as personal as possible
(Проявляйте интерес к гостю, персонализируя разговор с ним насколько
это возможно);
Thank the guest each and every time you meet (Благодарите гостя при каж-
дом общении с ним).
Техника малого разговора
Данная техника призвана вовлечь гостя в разговор и помочь сотрудникам
отеля завязать беседу и избежать пауз в ходе общения, к примеру, при помощи
следующих тем:
Это Ваша первая поездка в Москву?
Вам уже удалось что-нибудь посмотреть?
Сколько лет вашему ребенку?
У Вас будет свободное время во время командировки? Могу посовето-
вать...
Важно отметить, что жестко регламентирован недопустимых в разговоре
вещей, как то:
Спорить;
Обвинять;
Жаловаться;
Смущать гостя;
Находить оправдания;
Допрашивать;
Использовать профессиональные термины;
Говорить «я не знаю»;
61
Прерывать, отвечая сразу;
Говорить о личных негативных предпочтениях;
Использовать слово «политика компании»;
Указывать гостю на ошибки в его словах;
Шутить по поводу ситуаций, которые гость может воспринимать серьез-
но;
Указывать гостю на несерьезность его проблем;
Вести дискуссии на темы политики и религии.
Большая и важная часть стандартов бренда касается работы с жалобами
гостей и разработана в рамках программы Problem Free Stay (Пребывание без
проблем).
62
Рисунок 6. Статистика возникновения проблем отелей Marriott.
Слайд из презентации программы Problem Free Stay.
Согласно данным компании Marriott, 24% гостей сталкиваются с пробле-
мами при проживании, и лишь 16% сообщают об этом персоналу. Персоналу
критически важно правильно на это реагировать, т.к. лишь менее 15% гостей,
чьи проблемы не были решены, готовы воспользоваться услугами отеля снова.
Чтобы помочь персоналу правильно отреагировать на сообщение о проблеме и
минимизировать негативный опыт гостя, был принят стандарт L.E.A.R.N.,
включающий следующие шаги:
Listen – выслушать гостя. Рекомендуется: установить, зрительный кон-
такт, избегать негативных жестов, почаще кивать головой соглашаясь,
следить за своими отрицательными привычками, задавать вопросы для
прояснения ситуации, перефразировать слова, чтобы убедиться, что по-
няли все правильно, полностью сконцентрироваться на госте, дать закон-
чить.
63
Empathise – выразить сочувствие. Рекомендуется: лицо должно выражать
понимание (возможно, даже быть зеркальным отражением гостя), побла-
годарить, сформулировать проблему еще раз, заверить, что его видение
проблемы – единственное, что сейчас имеет значение; не принимать на
свой счет.
Apologise – принести извинения. Рекомендуется: выражение лица должно
соответствовать тому, что сотрудник говорит, сохранять контакт глаз, из-
виниться, взять ответственность на себя, если есть ошибка, то признать
ее.
React – отреагировать; Рекомендуется: извиниться, взять ответственность
на себя, если есть ошибка, то признать ее; продемонстровать гостю, что
поняли его чувства, предлагать альтернативные решения; сообщить гос-
тю, что вы сразу обо всем позаботитесь; не обещать того, что вы не мо-
жете выполнить; поблагодарить гостя за понимание; проверить исполне-
ние решения; если проблема не решена в течение 15 минут, доложить
гостю о статусе проблемы. Критерием эффективности при решении про-
блемы является степень удовлетворенности гостя.
Notify – уведомить руководство для того, чтобы оно обратило внимание
на недостаток и устранило его возможную причину.
Выполнение предписаний и рекомендаций данного стандарта сотрудни-
ками позволяет сократить количество гостей, отказывающихся от услуг отеля,
до менее чем 10%.
Помимо этого, существуют также стандарты, регламентирующие внеш-
ние коммуникации отеля. К примеру, сотрудники отеля должны отвечать на те-
лефонные звонки не позже, чем через 3 гудка, на электронные письма – в тече-
ние 24-х часов, а подпись сотрудника должна соответствовать шаблону, пример
которого приведен ниже.
64
Рисунок 7. Пример стандартной подписи сотрудника отеля
в электронной почте
В приложении 1 также можно найти пример сметы на проведение меро-
приятия, составленной в соответствии с корпоративными стандартами.
Согласно философии Marriott, огромную роль в восприятии отеля гостя-
ми играет внешний вид сотрудников: он жестко регламентирован стандартам, с
полным текстом которого можно ознакомиться в Приложении 8.
2.6. Эффективность совершенствования системы управления качеством
сервиса на основе стандартов
Эффективность стандартов управления качеством напрямую оценивается
по Индексу удовлетворенности гостей (GSS), подробно описанному в разделе
2.2, а также косвенно по экономическим показателям деятельности отеля. Со-
блюдение и эффективность стандартов также оценивается в ходе ежегодного
аудита, который проводится головным офисом Marriott International в каждом
отеле сети. Представители компании инкогнито заселяются в отель (тайный по-
купатель) и в ходе проживания оценивают все аспекты, касающиеся материаль-
но-технического обеспечения, состояния номерного фонда, работы всех служб,
действующих на территории отеля предприятий общественного питания и т.д.
Точные критерии оценки не афишируются. Низкие оценки в ходе аудита могут
привести к последствиям вплоть до расторжения договора с управляющей ком-
панией или франчайзи. Также периодически совершаются тестовые звонки,
цель которых – убедиться, что с отелем можно связаться, время ожидания со-
ставляет не более трех гудков, а ответивший сотрудник способен помочь гостю