14
для закрепления разделения труда и улучшения его организации. Роль и место
их в общем трудовом процессе определено в нормативных документах таких как
«Положение о подразделении», инструкциях и распоряжениях руководства.
Выделяют три типа формальных групп: команды (командная
соподчиненная группа руководителя), рабочие группы и комитеты. Команды
могут создаваться на различных уровнях управления. Команда высшего звена,
состоят из руководителя и его непосредственных подчиненных (заместителей),
которые, в свою очередь, также могут быть руководителями.
Команда среднего и низшего звена - соподчиненные группы руководителя-
лидера и его сотрудников, а также рабочая группа, достигшая высочайшего
уровня сплоченности, сообща действующая как новая система, вобравшая в себя
преимущества формальных и неформальных групп и лишенная их недостатков.
[39, с. 126]
Типичная командная группа — руководитель организации и его
заместители, возглавляющие различные функциональные направления. На
цеховом уровне начальник цеха и его заместители также образуют командную
соподчиненную группу.
Другой пример командной группы - коммерческий директор и начальники
подчиненных ему отделов (сбыта (реализации) готовой продукции, маркетинга,
рекламы и т. д.).
В команде обеспечивается наиболее эффективное достижение результатов
организации и удовлетворение личных и социальных потребностей ее членов.
Такое понятие больше соответствует понятию «команда мечты», к
формированию которой должен стремиться любой лидер. В «команде мечты»
практически полностью реализуется групповой потенциал, а ее деятельность как
единства, как правило, намного более продуктивна, чем у просто команды, и при
этом успехи и достижения имеют постоянный характер, а срывы случайны.
Рабочие группы (целевые) — создаются на определенное время с целью
выполнения определенного задания. В состав рабочих групп подбираются люди,
обладающие соответствующей профессиональной подготовкой, квалификацией,
15
опытом и готовые выполнять поручаемую им работу в системе совместного
труда [39, c.87].
Комитет — формальная группа, которой делегированы полномочия для
выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Разновидностями
комитетов могут быть комиссии, советы. Основное отличие комитета от других
формальных групп — это групповое принятие решений. Пример комитета —
совет директоров любой крупной компании, при этом он тоже может состоять из
комитетов, таких как ревизионная комиссия, финансовая комиссия,
исполнительный комитет и др.
Неформальные группы образуются спонтанно для удовлетворения тех
индивидуальных потребностей работников, которые по тем или иным причинам
(некомпетентное руководство, авторитарные методы руководства, отсутствие
гуманизма в руководстве и т. п.) не удовлетворяются в рамках формальной
группы — потребности в причастности, в понимании причин принимаемых
решений, в защите, в участии, в общении, в информации. Поведение членов
неформальных групп, возглавляемых неформальным лидером, может как
способствовать, так и препятствовать достижению целей организации.
Неформальные группы обычно имеют свои неписаные правила и нормы
поведения. В них существует определенное распределение ролей и определен
статус каждого входящего в группу. В неформальной группе, как правило,
выделяется явно или неявно выраженный лидер [39, c.97].
Неформальная группа может проявляться в двух разновидностях.
В первой из них неформализованные служебные отношения несут функ-
циональное содержание и существуют параллельно с формальной организацией,
дополняя ее. Примером может служить система деловых связей между
работниками, сложившаяся стихийно в дополнение к существующей структуре
управления (в этом случае говорят о неформальной структуре управления).
Во втором случае межличностные связи возникают в силу взаимного
притяжения, симпатий, общих взглядов на жизнь, привычек, увлечений и т.п.,
вне связи с функциональной необходимостью. Это могут быть товарищеские
16
отношения, клубы по интересам и т. п.
Зачастую, руководители организаций отрицательно относятся к
существованию неформальных групп, считают их результатом неэффективного
управления и не видят их потенциальных достоинств.
Являясь членом определенной неформальной группы, сотрудник работает
в рамках организации. Преданность группе может перерасти в преданность
организации, которая проявится в результатах деятельности сотрудника на благо
организации.
Менеджеры должны понимать, что вне зависимости от их воли,
неформальные группы существуют, с ними бесполезно бороться, с ними нужно
считаться, искать способы эффективного взаимодействия, использовать их
сильные стороны для достижения целей организации. В условиях полной
самостоятельности, а следовательно и полной ответственности за конечные
результаты деятельности, хозяйствующие субъекты по-разному выстраивают
систему управления. Она может состоять из функциональных отделов, групп,
подгрупп, команд. Выбор той или иной системы управления – это задача самих
хозяйствующих субъектов.
На этапе создания организации и начале ее функционирования, как
правило, преобладает бюрократическая структура управления. Однако, по мере
развития организации, она замедляет развитие, поскольку не обеспечивает
необходимой гибкости и адаптивности в постоянно меняющихся условиях
рынка.
В связи с этим, в практике находят широкое применение процессы
формирования команд различного типа, среди которых можно выделить:
управленческие команды;
горизонтальные команды;
производственные команды.
17
Таблица 2
Основные различия между формальной и неформальной группой
Сравниваемый
параметр
Формальная группа
Неформальная группа
Цели деятельности
Официально
предписаны
Определяются самими
членами группы
Взаимоотношения
между членами
группы
Официальные
Неофициальные
Характер
(структура)
отношений
Вертикальное
соподчинение
Отношения
равноправные, дружеские,
хотя и выделяется лидер
Организационная
основа
взаимодействия
Права и обязанности
Власть и политика
Основное внимание
уделяется
Должности
Каждому члену
группы как личности
Возглавляет группу
Руководитель
(формальный лидер)
Неформальный лидер
Источник власти
лидера
Делегируется
руководством
Личностный (исходит
от группы)
Регулятор
поведения в группе
Правила
Нормы
Способы приведения
поведения членов
группы в
соответствие с
нормами и
правилами
Вознаграждения
и штрафы
Санкции
Развитие информационных технологий, усиление внимания к системе
комплексного управления качеством привели к тому, что в центре внимания в
организации стало не поведение отдельного индивида (менеджера и рабочего), а
деятельность многофункциональных управленческих команд и рабочих групп,
которая направлена на решение комплексных проблем и заданий. Кроме того,
растет самосознание работников, уровень их образования и квалификации. Их
уже не устраивает роль «простых винтиков» в трудовом процессе. У них
усиливается потребность в причастности к делам организации, потребность в
использовании своего творческого потенциала. Наилучшие условия для этого
создаются при совместной групповой работе.
Опыт организаций, которые добились существенных успехов в
предпринимательской и инновационной деятельности, показывает, что
18
основную роль в них играют не личности, а группы. [23, c. 162].
В современных условиях менеджмент должен использовать возможности
и преимущества команд, их роль в решении существующих проблем
современных организаций.
Превращение группы в команду происходит:
когда все ее члены рассматривают достигнутый успех как общий;
когда доверие друг к другу и к руководителю постоянно растет;
когда культивируется и усиливается чувство принадлежности к команде;
когда принадлежность к команде считается престижным состоянием;
когда цели команды постоянно реализуются.
Таким образом, команду можно рассматривать как вид группы в
организации, находящейся на более высокой ступени развития. Рассмотрим и
кратко охарактеризуем основные из них.
Особенность «бюрократического механизма» заключается в
неспособности высшего руководства исполнять функции, присущие данной
организации, в их взаимоувязке. Руководство решает проблемы, возникающие
между функциональными подразделениями организации. Примерами такого
рода могут служить несогласованность действий между производством и
сбытом, а также между разработкой продукции и разработкой процесса
производства.
Управление завода, отделения или корпорации сталкивается с множеством
проблем согласования, которые нельзя решить на низшем уровне классической
бюрократической структуры из-за недостатка горизонтальных и боковых
взаимосвязей. Неудивительно, что движение информации и принятых решений
по каналам от работников к руководству может быть крайне затруднено. В 1970-
х годах такие проблемы согласования стали возникать все чаще и чаще, так как
появилось большое количество новых комплексных задач, решение которых
невозможно было четко разграничить между организационными функциями,
например логистикой, качеством, инновациями [46, c. 172].
19
Таким образом, у руководителей высшего уровня фирмы, отделения или
завода появлялась необходимость действовать вместе, как одна команда, а не в
качестве представителей отдельной функции фирмы. С этой целью были
разработаны программы по формированию команд, ориентированные на
создание доверия и открытого обмена информацией внутри команды.
Впоследствии эти программы распространились и на низшие уровни
организации. Каждого руководителя стали рассматривать как председателя
своей собственной команды. Этот процесс называется «организационным
развитием».
Горизонтальная группа - специальная комиссия по изучению
определенного вопроса или проектная группа часто формируются в случаях воз-
никновения задачи, которую нельзя решить обычным способом. Именно тогда
создаются временные группы, в пределах которых выполняются различные
организационные функции, направленные на решение конкретной проблемы. Их
задача может быть связана с разработкой либо продукции, либо новой системы
классификации основных ставок заработной платы, либо с кампанией по
организации и стимулированию сбыта на новом рынке. Такие группы могут
значительно отличаться друг от друга в зависимости от продолжительности
работы, организационного уровня, степени совместной работы, значимости и
задействованных ресурсов. Иногда срок существования таких групп очень
короткий. Например, члены специальной группы — эд хок-группы (ad hoc group;
ad hoc (лат.) — «специально для этого случая»), сформированной в результате
перераспределения людей внутри конторы, интенсивно сотрудничают только в
течение ограниченного времени для выполнения определенной задачи [44,
c.158].
Подобным же образом функционирует группа, которая подготавливает
объединение с другой фирмой, но она обладает, конечно, большими
полномочиями. Деятельность некоторых групп учреждена на постоянной основе.
Например, совещания пользователей с различных заводов по вопросам
информационных технологий. Эти совещания организуются регулярно для
20
обмена информацией по различным проблемам. Они часто имеют
представительский и консультационный характер. Время, затрачиваемое
членами таких групп на работу в группе, зачастую ограничено.
В инновационных проектах уделяемое группе членами группы время
может составлять большую часть их рабочего времени. Проектная группа
значительно влияет на организацию труда ее членов. Функциональные отделы
являются источником персонала для многофункциональных и
многодисциплинарных команд. Менеджер проекта является боссом, или
«проектным менеджером с большим влиянием», контролирующим ресурсы и
отвечающим за результаты работы. Менеджеры функциональных отделов
отвечают за обновление функциональных ноу-хау и исполняют подчиненные
роли. В группах с «проектным менеджером с незначительным влиянием»,
наоборот, функциональные менеджеры обладают большими полномочиями. Это
ведет к формированию классической напряженной обстановки в матричной
организации: к членам проектной группы с разных сторон предъявляются
различные требования как со стороны функциональных, так и со стороны
проектных менеджеров.
В основном процессе фирмы по оказанию услуг или производству
продукции часто применяется концепция команды. Такие группы называются
полуавтономными, самоуправляемыми группами или производственными
участками. Вводя эти группы, организация отдаляется от тэйлористской модели
производственной организации [39, с. 73].
Команды получают ответственность за весь комплекс производства
продукта или обслуживания или же за значимую его часть. Члены команды
учатся выполнять все задачи или важнейшую часть задач. Задачи интегрируются
(вводится ротация членов команды). Команды также назначаются
ответственными за решение косвенных задач, например составление графика
работы, контроль качества, техническое обеспечение и распределение заказов.
Иногда группы нанимают также и новых членов.
Все это имеет ряд преимуществ. Во-первых, значительно снижается гнет
21
контроля. Большое число операций контролируется прямо при их выполнении,
что в свою очередь означает, что проблемы будут решаться непосредственно
там, где они возникают, без вмешательства руководства. Таким образом,
существенно снижается размер административной работы. Возрастает гибкость,
так как при работе в единой команде легче вводить новые виды продукции, чем
перестраивать всю производственную линию. Время простоя между функциями
и операциями снижается, так что длительность производственного цикла
выполнения заказа также уменьшается. Более того, небольшие партии
выпускаются гораздо быстрее.
Таким образом, не только обслуживание клиентов ускоряется, но также
снижаются объемы запасов. Наконец, мотивация для выполнения процессов
повышается, так как простые задачи, на которые разбита работа в
бюрократическом механизме, объединяются в более значимые и сложные.
Переход ответственности на уровень цеха и интеграция мыслительных и
исполнительных процессов создают перспективную возможность для
формирования внутри организации стиля соучастия ее сотрудников в процессе
принятия решения. Этот стиль в значительной степени соответствует
демократическим ценностям, существующим и вне организации.
Существует спорная точка зрения, что в условиях современного про-
изводства, когда все больший упор делается на работу в команде, ослабевает
необходимость в официальном руководстве. Согласно этой точке зрения,
работники, состоящие в команде, вполне могут мотивировать себя на
выполнение как непривлекательной, так и интересной работы, могут сами
определить, кто из участников группы наиболее квалифицирован для
выполнения той или иной задачи. К числу преимуществ самоуправляемой
команды можно отнести низкие накладные расходы на управление, более
высокий уровень заинтересованности работников в благополучии организации в
целом и, наверное, в наиболее оптимальном использовании человеческих
ресурсов [31, c. 56].
Потребность в руководстве может ослабляться во множестве рабочих
22
ситуаций в результате действия целого ряда факторов:
организационных характеристик, таких, как сплоченные рабочие группы,
которые устраняют необходимость в поддерживающем руководстве, и
формализация производственных процедур (в результате чего членам команды
уже не нужно спрашивать у руководителя, как выполнять работу);
характеристик выполняемой работы. Например, рутинные обязанности,
предусмотренная производственной задачей обратная связь с руководством
и/или интересное, приносящее глубокое удовлетворение содержание работы;
характеристик работников. Вряд ли опытные, квалифицированные,
могущие и желающие работать нуждаются в директивном руководстве.
Высокопрофессиональные квалифицированные работники, как правило,
обладают достаточной самодисциплиной, чтобы надо было за ними
присматривать.
В той мере, в какой рабочие группы не нуждаются в руководстве,
конкретный стиль руководства, применяемый официальным руководителем
группы, по большей части оказывается неподходящим, что подтверждается
результатами, полученными в итоге многочисленных эмпирических
исследований в области поведения руководителей.
1.2 Теории мотивации персонала на предприятии
Основная деятельность человека, это труд, который занимает, как
минимум, треть взрослой самостоятельной жизни (выбор профессии, трудовое и
профессиональное обучение, передача трудового опыта в семье, использование
профессиональной помощи других людей и т.п.). Становится очевидным, что
труд, а, следовательно, и все вопросы с ним связанные имеют большое значение
для любого человека и всегда находятся в поле внимания. Мотивация
рассматривается как совокупность стимулов, побуждающих работников к
активной трудовой деятельности, т.е. после проведения организационных
мероприятий менеджер должен обеспечить успешное выполнение работы. В
этих целях используются:
23
стимулирование, т.е. побуждение работников к активной деятельности с
помощью внешних факторов (материального и морального стимулирования);
собственно мотивирование, т.е. создание у работников внутреннего
побуждения к труду. Главными здесь являются заинтересованность в труде,
потребность в трудовой активности и удовлетворенность от нее.
Это свидетельствует о том, что поведение человека всегда мотивировано.
Он может трудиться усердно, с воодушевлением и энтузиазмом, а может и
уклоняться от работы. Поведение личности может иметь и любые другие
проявления. Всегда следует искать мотив поведения человека.
Мотивация, это процесс побуждения себя и других к деятельности для
достижения личностных целей и целей организации.
Традиционный подход к мотивации основывается на вере в то, что
сотрудники — это всего лишь ресурсы, активы, которые должны эффективно
работать. Но после промышленной революции наше общество становилось все
более сложным. Технический прогресс радикально изменил отношение людей к
труду и повседневному их существованию. В результате менеджер ежедневно
сталкивается с тем, как мотивировать деятельность сотрудников, т.е. как
направить их энергию на выполнение определенной работы.
Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за
плоды своего труда привили работникам чувство цели. Это не менее важно, чем
деньги (с точки зрения мотивации труда). Менеджеров всегда интересовало, в
каких условиях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Этот интерес
возрастал по мере расширения личных свобод подчиненного и его превращения
в частичного сопредпринимателя. Чем свободнее становится человек, тем
важнее для него осознание того, что им движет, и что заставляет приносить
больше пользы.
Человек, получивший в процессе обучения, повышения квалификации и
накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое
умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его