64
быть реализованы по каким-либо причинам, зависящим, в том числе и от
текущего состояния дел фирмы.
Как уже отмечалось, способы экономического стимулирования должны
зависеть не только от специфики предприятия в целом, но и варьироваться в
зависимости от специализации работников.
При внедрении методов экономической мотивации должен
руководствоваться менеджер:
премии не должны быть слишком общими и распространенными,
поскольку в противном случае их будут воспринимать просто как часть обычной
зарплаты в обычных условиях;
премия должна быть связана с личным вкладом работника в производство,
будь то индивидуальная или групповая работа;
должен существовать какой-либо приемлемый метод измерения этого
увеличения производительности;
дополнительные усилия работников, стимулированные премией должны
покрывать затраты на выплату этих премий.
Приведенный список не является исчерпывающим (такой список по
отмеченным выше причинам составить практически невозможно). Однако он
демонстрирует принципиальную разницу подхода к разработке систем
экономического стимулирования по группам персонала. Из него видно, что,
например, система вознаграждения за сверхурочную работу обладает
значительно большей универсальностью, чем схема долевого участия в бизнесе.
На данном предприятии в ходе исследований были выявлены основные
мотивационные воздействия на работников и причины низкой эффективности
отдельных воздействий, которые позволили нам рассмотреть персонал, как
объект наших предложений по совершенствованию процесса мотивации.
65
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
КОЛЛЕКТИВОМ И МОТИВАЦИЕЙ ИХ ТРУДОВОЙ
ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
3.1 Совершенствование системы мотивирования и стимулирования труда
Мотивация, как комплекс мероприятий по стимулированию деятельности
человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или
общих целей организации. Она оказывает воздействие на следующие
характеристики деятельности: усилие, старание, настойчивость,
добросовестность, направленность.
Качество трудовой жизни на предприятии можно определить как
благоприятные условия и среда на рабочем месте, которые поддерживают и
повышают удовлетворенность работника от вознаграждения за труд,
гарантированной занятости и обеспечения возможностей профессионального и
карьерного роста.
Из самого определения качества трудовой жизни вытекает, что данное
понятие изначально взаимосвязано с теорией мотивации.
Концепция качества трудовой жизни на предприятии основывается на
создании условий, обеспечивающих оптимальное использование трудового
потенциала человека. Качество трудовой жизни в ООО «НЕЙЛ» можно
повысить, изменив в лучшую сторону параметры: участие работников в
управлении, их обучение, подготовку руководящих кадров, реализацию
программ продвижения по службе, обучение работников методам более
эффективного общения и поведения в коллективе, совершенствование
организации труда и др.
В результате трудовой потенциал получит максимальное развитие, а
организация - высокий уровень производительности труда и максимальную
прибыль. Данная концепция является одной из наиболее значимых,
приоритетных в области управления персоналом в ООО «НЕЙЛ» .
Исследования взаимосвязи между удовлетворенностью работника и
66
текучестью рабочей силы на предприятии позволили сделать вывод, что последняя
зависит от того, насколько достигнутый уровень КТЖ соответствует ожиданиям
сотрудников. Повышение удовлетворенности работников снижает показатели
текучести рабочей силы и поэтому является чрезвычайно важным аспектом
управленческой деятельности на предприятии.
Высокое качество трудовой жизни должно характеризоваться следующим:
получение рабочими справедливого вознаграждения и признания своего труда;
чистота рабочей среды, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью;
минимальный надзор со стороны руководства; участие работников в принятии
решений, затрагивающих их лично и их работу; обеспеченность гарантий работы
и развития дружеских взаимоотношений с коллегами; обеспеченность
средствами бытового и медицинского обслуживания.
Средством мотивации, повышающим качество трудовой жизни персонала на
предприятии, могут служить не только деньги, но и все то, что способствует
укреплению у человека чувства самоуважения.
Итак, одна из главных задач для предприятия – поиск эффективных
способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого
фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности
людей является их мотивация. Для ООО «НЕЙЛ» существует несколько этапов
мотивации труда работников.
На первом этапе вычисляется размер премии на отдел, как процент от
выручки предприятия за месяц, помноженный на количество сотрудников отдела
и на коэффициент, учитывающий соотношение времени.
Затем все сотрудники оценивают друг друга по ряду критериев,
отражающих эффективность и качество работы, а также отношение к ней.
Оценка проводится анонимно. В оценке участвует руководитель отдела, который
премируется по другой схеме.
На третьем этапе полученные оценки сводятся, и для каждого сотрудника
вычислялся средний оценочный балл. Этот балл умножается на коэффициент,
отражающий соотношение фактически отработанного сотрудником времени
67
(рабочих часов) и времени, которое этот сотрудник теоретически должен был
отработать в этом месяце.
Сумма набранных сотрудниками приведенных баллов принимается за
100%. Индивидуальные приведенные баллы переводятся в проценты, на
основании которых премия, выделенная на отдел, распределяется между
сотрудниками.
В целях повышения объективности, к оценке можно также привлекать
сотрудников смежных подразделений, однако такой алгоритм больше подходит
для распределения квартальной премии, поскольку является более трудоемким.
Возможные варианты критериев оценки: качество работ, отсутствие
ошибок, ответственность, соблюдение сроков, работа в команде, взаимопомощь,
инициативность.
Полученный уровень оплаты является точкой отсчета для определения
размеров вознаграждения. Мы можем исходить из суммы равной, несколько
большей или несколько меньшей полученной цифры. Выбирая сумму меньшую
или равную рыночному уровню оплаты труда, мы должны будем прилагать
специальные усилия для привлечения и удержания персонала. Инструменты
такого удержания, следующие факторы:
внутреннее положение и руководство компании. Безопасность. Компании
прочно стоящие на ногах, обеспечивающие сотрудникам уверенность в
завтрашнем дне могут платить меньше за схожую работу, оставаясь при этом
привлекательными.
отношения с начальником. Отношения с коллегами. Мы выбираем не
только фирму, но и коллектив, с которым нам предстоит работать.
условия работы. Работать в грязи и на морозе люди согласятся за большие
деньги, нежели в хорошо оборудованном цехе.
престиж. Это еще один косвенный эффект, получаемый предприятием от
формирования и раскрутки бренда: он работает не только на привлечение
клиентов, но и на привлечение персонала.
Кроме этого можно использовать различные дополнительные стимулы:
68
организация питания за счет фирмы;
обеспечение работников транспортом к месту работы;
предоставление формы, спецодежды на рабочих местах;
организация качественного медицинского обслуживания;
корпоративные праздники;
безвозмездная материальная помощь в особых случаях (свадьба, рождение
детей, смерть близких);
внешнее обучение за счет компании;
помощь в устройстве детей сотрудников в лагеря отдыха, хорошие
учебные заведения.
Определив базовый уровень оплаты и систему дополнительных стимулов
можно приступить к делению этой суммы. Как правило, некоторая ее часть
(около 30%) выплачивается в виде оклада. Наличие оклада работает на
укрепление уверенности в завтрашнем дне и создание социальных гарантий.
Остальная сумма (70% вознаграждения) распределяется между
дополнительными выплатами. Слишком сложные системы оплаты (состоящие
более чем из четырех элементов) работают значительно хуже более простых.
При усложнении системы работник не в состоянии определить, какие его
действия приводят к увеличению вознаграждения. Таким образом,
эффективность системы оплаты труда снижается.
Стоит заметить, что система оплаты труда может более или менее
эффективной в зависимости от практики ее применения. Профессиональный
энтузиазм сотрудников будет зависеть от уверенности работника в том, что его
активность приведет к запланированному рабочему результату, степени
уверенности, что достигнутые им успехи будут оценены и вознаграждены
руководством, ценности в глазах работника самого ожидаемого поощрения.
Следует также учесть, что:
размер переменной части оплаты труда должен составлять не менее 30%
общей суммы;
ближайшее социальное окружение может блокировать активность своих
69
членов;
недостаточные физические или интеллектуальные возможности человека,
тяготение части сотрудников к социальным и психологическим контактам,
низкий уровень притязаний (потребностей) отдельных работников из-за их
неразвитости, способны свести на нет все ваши усилия.
Кроме того, в сегодняшних условиях развитии рынка, персонал не может
назвать себя удовлетворенным, просто получая зарплату. Может быть, у людей и
нет таких возможностей в поиске работы как несколько лет назад, но это не
означает, что организация получает от них все, или что они не уйдут, как только
появиться благоприятная возможность.
Людям нравится работа, где они чувствуют, что их уважают за вносимый
вклад, имеют возможность роста внутри компании и участвуют в принятии
решений.
Прилагая специальные усилия для того, чтобы у подчиненных было
больше возможностей почувствовать личный успех, поручая им ответственную
работу, внося в повседневные обязанности больше разнообразия, стимулируя их
рост и развитие, обеспечивая признание их достижений, руководство
предприятий тем самым способствует повышению их личной мотивации.
К факторам нематериальной мотивации сотрудников ООО «НЕЙЛ»
можно отнести следующие: устные или письменные поощрения сотрудников,
присвоение "внутренних" категорий специалистам. К методам нематериальной
мотивации относятся также поощрительные подарки (ежедневники, ручки,
папки), "обратная связь" с руководством (совместное обсуждение
стратегических и тактических задач), совместный отдых сотрудников,
посвященный праздничным датам, обучение персонала.
Понятие "обратной связи", которое подразумевает общие собрания
сотрудников ООО «НЕЙЛ» (заранее запланированные по итогам работы),
открытые анкетирования по проблемам руководства, участие специалистов,
занимающих ключевые позиции, в планировании деятельности компании,
способствует установлению атмосферы доверительных отношений между
70
сотрудниками и руководством. Руководителю намного проще работать, если
сотрудники его уважают, понимают и доверяют ему.
Обучение персонала предприятия, помимо того, что является хорошим
методом нематериальной мотивации сотрудников, несет в себе еще две
достаточно важные функции. Обучение персонала позволяет совершенствовать
профессионализм сотрудников, что способствует увеличению "отдачи" каждого
работающего специалиста для руководителя. Обучение сотрудников компании -
это обязательный элемент создания корпоративной культуры. Современные
методы обучения персонала (бизнес-тренинги, тренинг-семинары, workshop)
позволяют проводить краткосрочные (2-3 дня) активные обучающие программы,
которые нацелены на создание и развитие команды, усвоение корпоративных
целей и философии компании, сплочение и единство сотрудников компании.
В зависимости от целей, которые преследует предприятие: увеличения
объема продаж, либо продвижение отдельных видов продукции, либо снижения
текучести кадров, повышения профессионального уровня сотрудников,
руководство фирмы выбирает различные виды оплаты. Наличие оклада работает
на укрепление уверенности в завтрашнем дне и создание социальных гарантий,
но присутствует и минус в таком виде оплаты – она не зависит от результатов.
Размер переменной части оплаты труда должен составлять не менее 30% от
общей суммы, поскольку именно посредством переменной части оплаты
руководство может стимулировать работников торговли к увеличению
показателей товарооборота и качества обслуживания клиентов. Наличие только
лишь фиксированного процента от объема реализации способствует достижению
поставленных целей, но развивает безразличие к другим аспектам реализации.
Политика руководства ООО «НЕЙЛ» материальные наказания
сотрудников в случае невыполнения плана работ (например, снижение
месячного оклада специалиста по заранее оговоренным нормам или штрафные
санкции). Все условия политики оплаты труда сотрудников предприятия в
обязательном порядке оговариваются в трудовом соглашении и закрепляются в
письменной форме в должностных инструкциях.
71
Поэтому, от руководителей ООО «НЕЙЛ» требуется применение
современных методов мотивационного воздействия на персонал. Такие способы
и приемы воздействия руководителя на коллектив необходимы для более полного
использования имеющих возможностей в целях решения поставленных перед ним
задач. На коллектив ООО «НЕЙЛ» можно воздействовать двумя основными
способами; принуждением и побуждением (мотивацией). В первом варианте
коллектив необходимо заставить выполнять то, что от него требуется, во втором
— он практически сам выполняет требуемое, поскольку в этом заинтересован.
В зависимости от преобладания тех или иных способов можно
порекомендовать и методы руководства (с известной степенью допуска) как
регламентирующие и стимулирующие (мотивирующие). Регламентирующие
методы образуют группу организационно-административных методов (их
называют также организационно-распорядительными, директивными, правовыми,
властными и т. д.). Стимулирующие методы можно разделить на две группы:
экономические (материально стимулирующие) и социально-психологические
методы (воспитательные, морально стимулирующие).
Поэтому основной путь руководства, должен быть основан на
экономических и социально-психологических методах.
Так, возможно применение руководства посредством мотивации, в результате
которого можно получить удовлетворение требований, интересов, настроений,
личных целей сотрудников, а также на возможности интеграции потребностей
человека с целями организации, которая становится для него родным домом. А
так же возможно использования руководства, нацеленного на результаты при
децентрализованной системе руководства, т.е. каждому подразделению
предписывается достижение конкретных результатов. Руководитель такого
подразделения должен возложить на себя следующие обязательства:
Вносить соответствующий вклад в получение экономических результатов.
Брать на себя ответственность за концентрацию усилий в использовании
благоприятных возможностей с целью получения значимых результатов.
Быть приверженным систематическому, целенаправленному и
72
организованному выполнению экономических задач на своем участке работы
и на фирме в целом.
Однако, предложенные методы руководства тесно связаны и практически
не могут использоваться изолированно друг от друга.
Необходимо отметить и предложить еще один способ мотивации
сотрудников ООО «НЕЙЛ» , основанный на личном примере руководителя.
Руководитель не может не подавать пример, который бывает положительным или
отрицательным. Пример очень важен. Сотрудники прежде всего обращают
внимание на то, что представляют собой их руководители, что они делают, а
уже потом, что они говорят. Руководители низового звена управления должны
завоевать авторитет своей работой, профессиональными навыками. Руководители
высшего звена управления имеют авторитет благодаря опыту, прежним заслугам,
хотя их повседневная деятельность практически не видна.
На практике есть несколько очевидных способов, с помощью которых
руководитель может стать примером для членов коллектива. Аккуратная одежда,
подтянутость, собранность, пунктуальность постепенно становятся атрибутами
всего коллектива.
Таким образом, эффективность деятельности предприятия будет более
выше, если управление будет сбалансировано применять регламентирующие и
стимулирующие методы с опорой на методы мотивационного воздействия
3.2 Пути улучшения социально-экономических условий работы трудового
коллектива ООО «НЕЙЛ»
В настоящий период времени практические менеджеры выработали
некоторые общие подходы по управлению персоналом. Обобщая данные
подходы, выделим следующие: любая проблема организации - это проблема
управления человеческими ресурсами; коллектив - это не только работники, но и
те, кто его покидает; понимание и сближение целей работодателя и сотрудника -
кратчайший путь к повышению эффективности работы организации; любая
проблема управления коллективом- это общая проблема для линейных и
73
кадровых менеджеров; в управлении коллективом всегда присутствуют как
стратегические, так и оперативные аспекты.
Учитывая классический подход к управлению персоналом, который
рассматривает как целенаправленную деятельность руководящего состава
организации, руководителей и специалистов подразделения данной системы,
включающую разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов
и методов управления персоналом; а так же как совокупность принципов,
методов и средств воздействия на поведение и деятельность работников в целях
наиболее эффективного использования их способностей при выполнении
трудовых функций.
Управление как таковое явление является стимулирующим элементом
происходящих изменений в организации, при этом возрастает роль самого
руководителя. Руководитель - не только лицо, осуществляющее общее руководство
группой людей, он организатор производственной среды, контролер ее
взаимодействий с каждым а также человек, который обеспечивает качественное
выполнение производственной деятельности в установленные сроки, планирует и
координирует работу группы по разработке отдельных видов работ и
контролирует установленные задания каждым исполнителем. Управление требует
от руководителя определенных навыков и способностей: способность управлять
собой, личные ценности и четкие цели, упор на постоянный личный рост,
изобретательность и способность к инновациям, высокая способность влиять на
окружающих, знание современных управленческих подходов, способность
руководить, умение обучать и развивать подчиненных, способность формировать
и развивать эффективные рабочие группы.
Руководитель ООО «НЕЙЛ» должен воспринимать взгляды, мнения и другую
информацию о тех, на кого они оказывают свое влияние, поскольку влияние
представляет собой двухсторонний процесс, важно умение прислушиваться к
другим. Такое умение может быть специально развито, а среди его достоинств
выделяют следующее: накапливается больше информации, лучше понимаются
перспективы другого человека, руководитель показывает ценность своего