54
концами.
Жилищными условиями удовлетворены 66 % респондентов, не
удовлетворены – 24 %. Отношениями в коллективе удовлетворены 74 %
участников исследования, не удовлетворены – 13 %. Отношениями с
руководством удовлетворены 64 % опрошенных, не удовлетворены – 17 %.
Занимаемой должностью удовлетворены – 65 %, не удовлетворены – 20 %.
Таким образом, самую большую степень неудовлетворенности вызывает у
работников зарплата, далее следует организация труда, жилищные условия и
содержание труда, отношения с руководством, занимаемая должность,
отношения в коллективе.
Следует отметить, что активность работников в настоящее время на
предприятии достаточно низкой. Так, всегда проявляют инициативу в работе
всего 39 % участников исследования.
Среди рабочих низкой квалификации всегда проявляются инициативу 30 %
работников, среди рабочих высокой квалификации – 51 %, среди служащих – 10
%, среди ИТР – 20 %, руководителей – 25 %. Однако в данном случае более
важным выступает то, что неинициативным в настоящее время является каждый
третий руководитель среднего звена (табл. 8).
Следует обратить внимание, что наиболее инициативными являются среди
рабочих рабочие высокой квалификаций, что говорит о необходимости
повышения квалификации сотрудников.
Низкий уровень инициативности наблюдается у специалистов, ИТР и
руководителей, что является тревожным симптомом для организации.
С ростом социально-профессионального статуса увеличивается и влияние
работника на дела в коллективе.
55
Таблица 8
Проявление инициативы представителей различных
профессиональных групп (в % по каждой группе)
Группа
Проявляют
инициативу
всегда
Иногда
Никогда
Рабочие низкой
квалификации
30
10
60
Рабочие высокой
квалификации
51
28
21
Служащие
10
25
65
ИТР
20
66
14
Руководители
25
50
25
Однако рост этот недостаточно значительный. К тому же обращает
внимание тот факт, что всегда влияют на дела в коллективе только 41 %
руководителей, остальные же, оставаясь формально управленцами, не оказывают
никакого влияния или же оказывают его время от времени (табл. 9).
Таблица 9
Влияние на дела в коллективе представителей различных
профессиональных групп (в % по каждой группе)
Группа
Влияют на дела в коллективе
Всегда
Иногда
Никогда
Рабочие низкой
квалификации
19
39
29
Рабочие высокой
квалификации
16
51
13
Служащие
20
44
23
ИТР
29
59
8
Руководители
41
49
3
Участие в решении производственных проблем одним из важнейших путей
развития коллектива, расширения самостоятельности и самодеятельности
56
работников, формирования у них заинтересованности в результатах своего труда
и т.п.
Таблица 10
Влияние на дела в коллективе представителей различных
профессиональных групп (в % по каждой группе)
Группа
Участие в решении проблем
Всегда
Иногда
Никогда
Рабочие низкой квалификации
16
29
41
Рабочие высокой
квалификации
21
38
22
Служащие
23
42
24
ИТР
41
46
8
Руководители
46
29
5
Участвуют в решении производственных проблем только около трети
опрошенных (31 %).
Однако больше обращает внимание на себя факт низкой управленческой
активности самих руководителей.
Таблица 11
Значительное повышение производительности труда при изменении
различных условий работниками подразделений ООО «НЕЙЛ»
(в %)
Условия
Респонденты
Повышение оплаты труда
36
Улучшение условий труда
11
Внедрение новой техники
5
Улучшение социально-бытовых проблем
14
Улучшение отношений в коллективе
7
Переобучение
9
Повышение в должности
18
Дальнейших анализ полученных данных показал, что: имеющийся
потенциал довольно высок во всех подразделениях предприятия; общим
моментом на предприятиях является то, что самыми серьезными проблемами
57
выступают повышение зарплаты и внедрение новой техники и технологии;
проблема улучшения условий труда, в аппарате дирекции – улучшение -
социально-бытовых проблем.
При повышении оплаты труда будут работать значительно лучше – 36 %,
при условии внедрения новой техники и технологии – 5 %, при улучшении
условий труда – 11%, при улучшении социально-бытовых проблем – 14 %, при
условии переобучения – 9 %, при улучшении отношений с коллегами и
руководством – 7 %, при повышении в должности – 18 %. Наиболее значимым
фактором на фоне остальных является повышение заработной платы.
2.3 Мотивирующие факторы и принципы воздействия на персонал
предприятия
При рассмотрении «технологии» мотивации труда необходимо учитывать
многообразие психологических механизмов, лежащих в основе сознательного
отношения к труду. В этой связи обратим внимание на два психологических
механизма побуждения к труду, определяющих весь процесс формирования и
утверждения отношения людей к нему. В качестве таковых выступает механизм
удовлетворения ведущих потребностей и интересов; механизм действия
стимулов и мотивов.
Трудовая деятельность имеет сложнейшую поведенческую структуру. С
одной стороны работник, включенный в систему общественного производства,
подчиняет свои действия предписаниям и нормам профессиональной среды, с
другой – он как активный и относительно автономный агент производства
принимает личностно окрашенные решения, выбирает альтернативные линии
поведения. В этой связи можно говорить о том, что работник мотивирует свое
поведение, пропуская внешние факторы через призму своего сознания. В
конечном счете лишь через систему мотивации он включается в определенный
контекст социальной действительности.
58
Таблица 12
Причины побуждающие работать в зависимости от возраста (%)
Причины, побуждающие к
работе
До 29
лет
30-
40лет
40-50
лет
Итого
1.Занимаюсь любимым
делом
10
10
20
2.Дорабатываю до пенсии
3.На др. предприятиях
аналогичная ситуация
20
20
4.Работая, мы сможем
изменить ситуацию
50
50
5.Пользуюсь социальными
льготами
6.Работаю пока не
сократили
7.Работаю, но ищу лучший
вариант
10
10
ИТОГО
20
60
20
100
При оценке мотивации труда особый интерес представляют данные о
причинах побуждающих персонал предприятия работать. Всем сотрудникам
отделения было предложено ответить на вопрос «Что побуждает Вас работать
сегодня». Данные ответов были помещены в таблицах и ранжированы в
зависимости от социально-демографических факторов.
В итоге, оценивают свою работу как любимую 20% опрошенных, из них
половина в возрасте до 29 лет, другая половина в возрасте 30-40 лет, все они
имеют высшее образование или находятся в стадии его получения, также
работают на предприятии свыше 10 лет.
Сотрудников, работающих в организации, но находящиеся в поиске
лучшего варианта 35% от общего числа анкетируемых. Их них 20 % люди в
возрасте до 29 лет в основном не имеющие высшего образования.
59
Таблица13
Причины побуждающие работать в зависимости от образования
Причины побуждающие
работать
Средн
-техн.
Неок.
высшее
Высшее
Итого
1.Занимаюсь любимым
делом
40
10
50
2.Дорабатываю до пенсии
5
5
3.На др. предприятиях
аналогичная ситуация
10
10
4.Работая, мы сможем
изменить ситуацию
10
10
5.Пользуюсь социальными
льготами
6.Работаю пока не
сократили
7.Работаю, но ищу лучший
вариант
10
10
5
25
ИТОГО
10
20
70
100
Респондентов считающих, что работая они могут изменить ситуацию 50%
от общего числа сотрудников, это сотрудники от 30-40 лет. Пассивно
настроенных сотрудников отделения (считающих, что в других организациях
ситуация идентична) 20% общего количества опрошенных. В основной массе это
люди, имеющие высшее образование.
Стратегия управления персоналом на ООО «НЕЙЛ» отражает разумное
сочетание экономических целей предприятия, потребностей и интересов
работников. В настоящее время разрабатываются условия для обеспечения
баланса между экономической и социальной эффективностью использования
трудовых ресурсов. Уже разработана на предприятии система оплаты труда,
которая не ограничена минимальными и максимальными размерами и зависит от
результатов работы коллектива в целом и каждого работника в частности. Для
отдельных работников и групп работников установлены градации качества для
того, чтобы работники могли увидеть, чего они могут достигнуть в своей работе,
тем самым, поощряя их к достижению необходимого качества.
60
Оплата труда не ограничивается рамками заработанных коллективом
средств.
Контрактные оклады руководителям и специалистам в течение года
пересматриваются, т.е. могут быть увеличены или уменьшены. Контрактной
системой предусматривается вознаграждения за производственно-хозяйственные
результаты работы на основании действующих положений.
Для поддержания уровня квалификации работников, диктуемого
производственной необходимостью, проводится ежегодно аттестация кадров.
Для последовательного повышения квалификации рабочих, получения ими
технических знаний, необходимых для овладения передовой техникой,
высокопроизводительными методами выполнения сложных и ответственных
работ, тарифицируемых по более высоким разрядам данной специальности,
организуются:
Производственно-технические курсы.
Курсы целевого назначения.
Обучение рабочих вторым и смежным профессиям.
Экономические обучения.
В ООО «НЕЙЛ» ежегодно заключается коллективный договор, в котором
отражаются повышение эффективности производства, и направление
использования прибыли, принципы трудового коллектива и обеспечение
занятости, организация труда и заработной платы, жилищно-бытовое
обслуживание, социально-экономические гарантии, условия работы, охрана и
безопасность труда, организация социально-медицинского, санитарно-
курортного лечения и отдыха работников. В частности, в 2009 году работодатель
предоставлял трудовые и социальные льготы.
Единовременное пособие выплачивается:
В связи с уходом на пенсию.
Работникам, достигшим юбилейного возраста 50, 55, 60 лет,
награжденным грамотой, согласно приказу.
Оплата ритуальных услуг.
61
Женщинам при рождении ребенка.
В случае смерти в результате несчастно случая на производстве.
Администрация осуществляет контроль за правильным начислением и
своевременной выплатой пособий. Спорных вопросов по обеспечению пособий
между работниками и администрацией предприятия не было.
Структурным подразделениям при экономии бюджета предоставляется
возможность использовать часть средств на фонд оплаты труда, что повышает
материальную заинтересованность работников в успешном выполнении
плановых заданий.
Исходя из принципа «кадры решают все», руководство постоянно
демонстрирует работу по удовлетворению требований и ожиданий персонала
предприятия показывая перспективу продвижения по службе наделяя наиболее
перспективных сотрудников дополнительными полномочиями, предоставляя
всем стартовые возможности. Активно поощряется участие работников
предприятия в принятии управленческих решений методом проведения общих и
дифференцированных собраний, созданием специальных рабочих групп,
ориентированных на решение четко поставленных задач и достижений
определенных целей. При этом большое внимание уделяется подготовке и
образованию персонала, заключаются договора с различными учебными
заведениями, выделяются беспроцентные ссуды на несколько лет.
Удовлетворенность персонала повышается также за счет создания здоровой
рабочей атмосферы в коллективе, организации технически оснащенных рабочих
мест, участия в управлении изменениями в деятельности организации.
Примером высокой удовлетворенности условиями работы может служить
минимальный уровень травматизма и заболеваний в ООО «НЕЙЛ»
практическое отсутствие производственных жалоб, низкая текучесть кадров.
Суть организации труда в ООО «НЕЙЛ» заключается в установлении
определенного порядка построения и осуществления трудового процесса и
раскрывающаяся через ее элементы.
К элементам труда в коллективе относятся:
62
разделение и кооперация труда – обособление видов трудовой
деятельности и система производственных взаимосвязей работников;
рациональные приемы и методы труда, благодаря которым обеспечивается
наиболее экономное выполнение операций;
организаций рабочего места, то есть рациональное размещение площади
(планировка), освещение;
организация обслуживания рабочего места – виды обслуживания, формы
его представления, выбор исполнителя.
В качестве морального стимулирования на предприятии используется
создание эмоционально положительного уважительного отношения к
сотруднику, вручение грамот, объявление благодарности. Все это положительно
влияет на результативность труда, создает благоприятные условия для
работников, повышая эффективность работы.
Менеджеры должны обдумывать возможные способы улучшения работы и
мотивации людей, работающих с ними. Важно выделить возможные простые
изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней
мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.
Таблица 14
Модель мотивационных характеристик работы в ООО «НЕЙЛ»
Основные параметры
работы
Основные
психологические
состояния
Мотивация работника
и результаты
-разнообразие умений
и навыков
-целенаправленность,
целостность работы
-важность работы
-автономия
-ощущение важности
работы
-ощущение
ответственности за
результаты
-гордость за успешное
завершение работы
-усилившаяся
потребность персонала в
проф. росте
-высокая внутренняя
рабочая мотивация
-высокое качество
-высокое
удовлетворение от
работы
-малое количество
прогулов
Методы совершенствования параметров работы основаны на повышении
63
разнообразия умений и навыков. Здесь важно помнить, что именно разнообразие
навыков, а не просто разнообразие само по себе является принципиальным. Если
члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо
искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества.
Однако не всегда сотрудники встретят с энтузиазмом увеличение
разнообразия. Так монотонная работа позволяет работникам разговаривать в
процессе ее выполнения, но стоит внести элемент разнообразия разговоры
станут затруднительными, в то же время не будет никаких компенсаций со
стороны самой работы.
Работникам так же необходимо дать ощущение признания используемых
ими навыков. То есть нужно стремиться уделять внимание сотрудникам с целью
публично объявить об исключительной ценности данного навыка у работника.
Такой подход, как правило, стимулирует работника на усовершенствование
навыков, расширения диапазона его способностей.
Необходимо так же иметь в виду то, что добавление рабочих операций
более низкого уровня, которые не делают работу более целостной, обычно
снижают уровень мотивации и вызывают чувство неприязни со стороны
работников.
Объединение нескольких операций в одну законченную работу улучшит
многие показатели работы от временных до стимулирующих. Однако важно
вовремя остановиться и не поручить всю работу одному исполнителю.
Работник всегда хочет знать, зачем он делает ту или иную работу. Даже
если его просят собрать данные для отчета, ему хочется знать, какую цель
преследует этот отчет. Поэтому при формулировке абсолютно любого задания
необходимо упомянуть о целях, о том, что реально будет зависеть от скорости и
качества выполнения данной работы как эта работа «вливается» в работу фирмы
в целом. После выполнения работы исполнитель будет ждать результата.
Это реализуется с помощью системы квалифицированных собеседований.
В ходе таких собеседований необходимо предотвратить ситуацию, когда
подчиненный ставит перед собой нереальные цели, которые заведомо не могут