25
лидера», понимаемом как типичные признаки, которые определяют все
отношения между лидером и командиром.
18
.
Современная концепция лидерства подчеркивает его ценность как
повышение способности подчиненных к самоуправлению. Наиболее
подходящий лидер - это тот, кто может вести других так, чтобы они вели
себя. Человека, способного на такое лидерство, авторы называют верховным
лидером.
Управление проектной командой связано с необходимостью создания
рациональной структуры, обеспечения высокого уровня профессионализма
сотрудников, сложностей в достижении оптимального баланса внешнего
контроля и независимости команды.
Руководитель проекта должен быть гибким, уверенным в себе и своей
команде. Влияние в команде зависит не от статуса или должности, а от
профессионализма и навыков.
Стратегии создания команды проекта включают единую цель,
поставленную в нескольких областях. Этап отбора экспертов во многом
является успехом команды и включает в себя:
- Определение формальных требований (образование, опыт,
специальные навыки). Официальные требования характеризуются тем, что их
можно измерить достаточно точно.
- Определение индивидуальных психологических требований,
учитывающих как детали деятельности, так и характеристики людей, с
которыми работает новый сотрудник.
- Провести первоначальный конкурс с рекомендациями, резюме и
интервью.
- Оценка кандидатов на основе психодиагностических методов,
профессионального тестирования и методов диагностики состояния.
18
Ильина О.Н. Методология управления проектами: становление, современное состояние
и развитие. – М.: Вузовский учебник: ИНФРА-М, 2016. С. 121.
26
При подборе персонала могут использоваться как внутренние, так и
внешние источники: перенос персонала, наем новых сотрудников и наем
сотрудников.
Каждый из источников набора имеет свои положительные и
отрицательные стороны.
Основные цели оценки рабочей силы можно разделить следующим
образом:
- администраторы;
- Информация;
- Мотивация.
Оценка, проводимая в административных целях, необходима для
принятия административных решений при разработке кадрового резерва или
личных перемещений (продвижение по службе, загрузка, увольнение,
перевод).
Информационная оценка используется для того, чтобы люди знали об
уровне своей работы и могли взглянуть на себя со стороны.
Мотивационными целями оценки персонала являются правильная
идентификация мотивационного (материального, морального, имперского,
обязательного) поведения.
Следующим шагом в построении команды является набор новых
сотрудников.
Адаптация содержит цели и средства, которые позволяют члену
команды контролировать свои обязанности, стандарты деятельности и
поведения и достигать приемлемого уровня производительности в команде
проекта в течение периода времени в течение испытательного периода. На
заключительном этапе периода корректировки выполняются контрольные
процедуры для оценки степени, в которой работник контролирует свое
рабочее место, и принятия решения о прекращении испытательного периода.
Мониторинг персонала включает сертификацию и планирование
карьеры.
27
Позволяет руководству проекта достичь нескольких результатов:
- положительное «тревожное» воздействие;
- умение объективно оценивать команду;
- получить информацию о наиболее проблемных характеристиках
работника;
- Установление целей работника для профессионального и личностного
развития до следующего утверждения;
- Сообщите сотрудникам о возможностях карьерного роста, в том числе
о предоставлении новых функций и повышении ответственности.
Как только адаптация прошла успешно, новые эмбрионы проходят
программу обучения (при необходимости).
Обучение и развитие подразумевает различие между
профессиональным развитием (обучение) и улучшением личностных
характеристик (развитие). В данной стратегии значимость положительных
личностных характеристик для реализации профессиональных задач
значительно выше, чем уровень квалификации, поскольку индивидуальные
психологические характеристики могут радикально блокировать
эффективность профессиональной деятельности.
Стратегия обучения и развития формулируется в соответствии с
результатами оценки на этапе отбора и сертификации экспертов.
Используются три варианта обучения и развития:
- постоянно обновляемая система брифингов, внедряемая внутренними
ресурсами команды проекта;
- набор краткосрочных образовательных и развивающих программ
(лекционные курсы, семинары, программы психологической подготовки,
включающие внешние ресурсы);
- Базовая подготовка менеджеров и специалистов в высших учебных
заведениях.
Стратегия мотивации и стимулирования направлена на то, чтобы члены
команды чувствовали желание интенсивно и эффективно работать в этой
28
конкретной команде. Следующие подсистемы мотивации связаны с
материальными и нематериальными стимулами:
- результаты деятельности;
- Опыт;
- стабильность стилевых характеристик деятельности и адаптация
поведения к ценностям проектной команды;
- Положение дел.
Стратегия взаимодействия направлена на достижение ясности и
ясности в стандартах взаимодействия с сотрудниками в интересах команды
проекта для достижения ее целей. В рамках этой стратегии достигаются цели
согласованных стилей управления, постановки целей, обязательных
стандартов связи и взаимной поддержки.
Стабилизация команды, миссия состоит в том, чтобы стабилизировать
и удержать наиболее полезных и лояльных сотрудников, которые являются
основой проектной команды, ориентированной на долгосрочную и
эффективную работу.
При реализации проекта специфика управления командой заключается
в том, что, как правило, это не традиционная самостоятельная организация.
Соответствующая организационная форма для конкретного проекта должна
быть выбрана отдельно. При создании команды могут возникнуть два
варианта:
1. Проект реализуется внутри организации (организации) - например, в
случае реструктуризации организации, расширения или распространения ее
деятельности и т. д. Существует три варианта:
А) Работа над проектом как еще одна задача в повседневной
деятельности. Это означает интеграцию управления проектами в обычном
темпе работы. Руководство организации определяет своего менеджера
проекта, который в организационном плане одновременно выполняет свою
обычную роль, одновременно управляя командой проекта и имея
профессиональный доступ к значительным сотрудникам (независимо от
29
границ отдела). Он также планирует ресурсы и координирует все
мероприятия проекта.
Б) Классическая организация проекта (отдельная организационная
структура в рамках организационной структуры предприятия). В такой
модели, которая выбирается для сложных и распространяющихся задач,
особое внимание уделяется важности работы над проектом в
организационной структуре предприятия. Работа в команде проекта имеет
однозначный приоритет над иерархическими и дисциплинарными
отношениями подчинения классической структуре организационных
подразделений. Проект находится под непосредственным руководством
предприятия (руководитель проекта и частично члены команды проекта)
полностью или частично освобождается от своей обычной деятельности.
В) Смешанные формы - назначен опытным руководителем проекта,
отстранен от других видов деятельности и в соответствии с проектом
задействован опытный экспертный персонал, который в то же время
занимается своей обычной деятельностью. Кроме того, вся ответственность
лежит на менеджере проекта, который может полностью сосредоточиться на
реализации проекта и имеет больше свободы в назначении сотрудников для
этого проекта.
19
.
(На практике, особенно на средних предприятиях, смешанные формы
обычно преобладают).
2. Проект реализуется вне рамок одной организации, то есть команда
состоит в основном из представителей разных организаций.
Как правило, проекты не всегда реализуются в рамках отдельного
предприятия. Это касается, например, новых строительных проектов,
крупных проектов территориального развития и других. В таких случаях, как
19
. Уайт Б. М. Решение проблем в малых группах: члены команды как агенты изменений.
М.: МЦДО «ЛИНК», 2017. С. 98.
30
правило, создаются специфические для проекта структурные объекты,
которые являются адаптивными организационными структурами.
20
.
Формирование команды зависит не только от специалистов, которые
были приглашены в команду проекта, но и от того подхода, который был
выбран руководством организации, занимающейся развитием и внедрением
проекта, далее мы определим основные подходы к формированию команды.
Различают четыре основных подхода к формированию команды:
- целеполагающий (основанный на целях);
- межличностный;
- ролевой;
- проблемно-ориентированный
21
.
Целенаправленный подход (на основе целей) позволяет членам
команды лучше ориентироваться в процессах выбора и выполнения
проектов.
Межличностный подход направлен на улучшение межличностных
отношений в команде и основан на том факте, что межличностные навыки
повышают эффективность команды. Его цель - повысить доверие группы,
поощрить совместную поддержку и улучшить командное общение.
Ролевый подход - управление дискуссиями и переговорами между
членами команды относительно ролей; Предполагается, что роли членов
команды совпадают. Поведение персонала может быть изменено в результате
изменения его работы, а также личного восприятия ролей.
Проблемно-ориентированный подход (через решение проблем)
включает в себя организацию заранее запланированной серии встреч с
группой экспертов в команде, которая поддерживает организационные
отношения и общие цели. Подход включает в себя последовательную
20
Управление персоналом: Учебно-практическое пособие для студентов экономических
вузов и факультетов./ Под ред. Кибанова А .Я. -М.: ПРИОР, 2019. С. 137.
21
Управление инвестиционным проектом: опыт IBM.: Пер. с англ. -М. Инфра-М, 2018. С.
93.
31
разработку процедур решения проблем команды, а затем достижение
основной миссии команды.
Основная цель тимбилдинга - это самоуправление и преодоление
ваших проблем. Этот процесс может быть реализован не сразу, а надолго.
Часто сама команда или менеджер мешают эффективной работе команды.
Во время совместной работы выявляются наиболее важные
(актуальные) проблемы команды, и команда может достичь новой ситуации
равновесия, которая устанавливает более высокий уровень личного участия и
командного климата.
На активной фазе процесса формирования команды определены четыре
основные цели:
- изменение набора целей или приоритетов;
- анализ и распространение метода работы;
- анализ норм, методы принятия решений, коммуникация;
- Определение отношений между людьми, которые работают.
Соответствующий тимбилдинг влияет на все следующее:
- повышение качества руководства и принятия решений;
- меняется организационная культура команды (обычно в сторону
большей открытости);
Последовательность в поддержании их статуса и логического
сотрудничества появляется среди всех членов команды.
Основными особенностями команды являются:
1) композиция;
2) структура;
3) Групповые процессы.
Состав - набор характеристик членов команды, которые важны для
анализа в целом. Например, изобилие, возраст, пол и т.д.
Например, группы (команды) могут быть:
- однородные - по возрасту, квалификации;
32
- Гетерогенные - по возрасту, навыку, опыту, культуре и т.д. Эти
группы имеют более широкий спектр возможностей и перспектив,
необходимых для решения проблем.
22
.
Чем разнообразнее группа, тем труднее людям в этой группе работать
вместе. «Дилемма между разнообразием и консенсусом - это тенденция,
которая заставляет разнообразие в группах создавать трудности, но в то же
время увеличивает возможности для решения проблемы».
Структура рассматривается с точки зрения функций, выполняемых
отдельными членами команды, а также с точки зрения межличностных
отношений внутри нее. Различают следующие структуры:
- предпочтения;
- органы власти;
- общение.
Группы, члены которых имеют схожие потребности, более
эффективны, чем группы, члены которых отличаются.
Симптомы расхождения включают в себя:
- изоляция членов группы;
- открытая враждебность;
- Борьба за контроль и доминирование одних членов группы над
другими
23
.
Исследователь У. Шутц отмечает: «Если с самого начала мы сможем
собрать группу людей, способных к совместной гармоничной работе, в
дальнейшем мы сможем избежать ситуаций, в которых усилия группы будут
растрачиваться впустую – на улаживание конфликтов»
24
.
Групповые процессы включают такую динамику:
- разработка;
- групповое ралли;
- групповое давление;
22
Якокка Л. Карьера менеджера. М.: Прогресс, 2017. С. 79.
23
.Там же. –С. 96.
24
.Там же. –С. 97.
33
- Принятие решения.
Набор показателей, которые определяют положение человека в
команде, включает в себя:
- набор групповых ожиданий;
- набор статусов и ролей участников группы
Относительно каждого члена группы существует множество ожиданий
относительно его поведения. Поощрение соблюдения групповых норм и
законов, наказание неуместно.
Отношения роли и статуса отражают набор отношений между группой.
Каждый человек занимает определенную роль в группе:
- Вертикальный - Лидерство и подчинение;
- Горизонтальное - Сотрудничество.
Это отражено в статусе каждого участника. Статус реализуется через
систему ролей, то есть функции, выполняемые человеком в соответствии с
его положением в группе. Статус - это относительный ранг, престиж, роль
человека в группе.
Статус может определяться различными факторами и их сочетаниями:
возраст, работа, профессия (обучение), образование, производительность
труда, положение (и авторитет) в других группах.
Конвергенция статуса - подразумевает соответствие статуса человека
внутри и вне группы. Например, наличие статусов будет иметь место, когда
молодой выпускник университета будет назначен руководителем проектной
команды, состоящей из старших сотрудников и опыта. В этом случае могут
возникнуть проблемы, команда не будет достаточно эффективной.
25
.
Роли и ролевая динамика. Роль - это набор ожиданий от члена команды
или человека на работе. Группы часто сталкиваются с проблемами,
вызванными трудностями в определении и управлении членами команды
ролей.
25
Олкок Д. Управление временем и рабочей нагрузкой./ Пер. с англ. М.: Финпресс, 2018.
С. 93.
34
Неуверенность в работе возникает, когда человек не уверен в своей
работе. Чтобы хорошо выполнять любую работу, нужно знать, что от него
ожидается. Даже в зрелых группах и командах неспособность участников
разделить ожидания или выслушать друг друга может иногда вызывать
недопонимание.
Ролевая перегрузка возникает, когда от человека ожидается, что он
выполняет слишком много работы, с которой он не может справиться по
определенным объективным причинам (нехватка ресурсов, пробелы в
профессиональных знаниях и навыках, проблемы со здоровьем и т. д.). ,
Ролевый конфликт возникает, когда человек не в состоянии оправдать
ожидания среды, не может ответить на ролевые ожидания, которые
противоречат друг другу.
Ролевые переговоры - это один из способов управления динамикой
ролей в любой группе или сфере деятельности. Это процесс, в котором люди
обнаруживают ролевые ожидания каждого родственника по отношению к
другим людям.
26
.
Затем мы продолжим описывать этапы жизненного цикла проекта.
Наши местные эксперты отмечают пять шагов в жизненном цикле
команды проекта.
1. Формирование. На данный момент члены команды знают друг друга.
Менеджер проекта участвует в создании позитивных отношений и
эффективного взаимодействия в команде, встречаясь с участниками на
основе основной цели проекта, разрабатывая общие нормы и гармонизируя
ценности. Кроме того, менеджер выстраивает эффективные отношения со
средой и внешними участниками проекта.
2. Фаза ответа участников. В процессе совместной работы над
проектом существуют различия в подходах и методах, используемых
участниками, трудности и конфликты, возникающие в командной работе.
Менеджер проекта уделяет особое внимание формированию конструктивных
26
Шапиро В.Д. и др. Управление проектами. СПб.: ДваТри, 2016. –С. 101.