11
Вертикальные. Если одной из сторон конфликта являетесь вы, главное
не зазнаваться и, беспристрастно выслушать позицию вашего оппонента,
если же ничего дельного в ней нет, воспользовавшись своим преимуществом,
завершить разногласие.
Реальные. Имеют четкий предмет спора. Следует прибегнуть к
стратегии компромиссов. Возможно, удастся составить правила совместного
«пользования» объекта, которые удовлетворили бы обе стороны, или же
разделить объект, если такое возможно.
Скрытые. Так как скрытые конфликты трудно распознать, они
представляют из себя особую опасность (хотя, можно предположить, что раз
до открытого противостояния дело не дошло, то и проблема не серьезна).
Если же вы узнали о существовании такого рода конфликта, тут может
помочь личный разговор с каждым из оппонентов, возможно удастся найти
решение.
Можно сделать вывод, что конфликты в организации могут очень
серьезно снизить эффективность работы, а так как они неизбежны,
необходимо уметь с ними справляться.
Для этого и было проведено небольшое исследование конфликтов в
организации. Была изучена и систематизирована теоретическая база,
описывающая объект исследования, а также проведен анализ различных
видов конфликтов. Сравнив их, был сделан вывод, что, не смотря на то, что
на практике решения могут отличаться из-за особенностей людей,
особенностей противоречий и т.д., можно вывести алгоритмы действий для
различных видов разногласий, что и было сделано. Указаны общие действия,
которые должен произвести управляющий, для снижения негативного
влияния конфликта на организацию.
12
1.2 Способы разрешения конфликтов в кризисной ситуации
Когда в организации назревает очевидный конфликт, руководитель
должен предпринять определенные действия. Прежде всего, необходимо
вскрыть конфликт и дать ситуации правильную оценку, отделить внешний
повод от истинной причины столкновения.
Затем стоит выяснить, насколько интересы спорящих противоречат
друг другу – часто они более совместимы, чем кажется, и можно найти
вариант, устраивающий обе стороны. Если же конфликт разрешается лишь в
пользу одной стороны, то, чтобы нейтрализовать недовольство
противоположной, нужно дать ей возможность выиграть в чем-то другом.
Руководитель для преодоления конфликта может применить
следующие способы:
воспитательное воздействие, разъяснение участникам конфликта
общности цели и взаимной выгоды от совместной работы, вскрытие причин
разногласий с целью показать их несостоятельность;
разделение оспариваемого объекта, уточнение границ
ответственности и полномочий. Одновременное поручение обеим
конфликтующим сторонам: одной – решить спорный вопрос, второй –
решить какой-либо другой, но не менее важный вопрос, либо поручить
решение спорного вопроса третьему лицу;
организационные мероприятия, нацеленные на устранение
многих служебных контактов, создание нового организационного звена в
качестве буфера. Как крайняя мера – перемещение работников.
Процесс управления конфликтом непосредственно зависит от личности
руководителя, от занимаемой им позиции, его собственных интересов, а так
же от доступных ему средств предупреждения разрастания конфликта. При
выборе этих средств руководитель обязательно должен учитывать
следующие факторы, плохо поддающиеся управляющему воздействию:
13
реакцию на возможные предпринимаемые меры, как со стороны
конфликтующих сторон, так и других сил, временно занимающих
нейтральную позицию;
общественное мнение, нормы морали, традиции, привычки,
укоренившиеся в данной организации. Необходимо учитывать реальные
возможности, избегая чересчур слабых или неоправданно сильных, жестких
средств воздействия.
Среди методов управления конфликтами, в зависимости от области
применения, можно выделить несколько групп:
внутриличностные;
межличностные;
структурные;
переговоры;
ответные агрессивные действия [11, с. 67].
Внутриличностные методы состоят в воздействии на отдельную
личность и заключаются в организации собственного поведения таким
образом, чтобы, высказывая свое мнение, не вызвать ответной защитной
реакции с противостоящей стороны. Другому лицу передается свое
отношение к предмету без обвинений и требований, с целью не превратить
оппонента в противника.
Структурные методы обычно применяются к участникам
организационных конфликтов, возникающих на почве неправильного
распределения обязанностей, прав, несправедливой системы стимулирования
работников, плохой организации труда и т. п. Среди таких методов
выделяют:
разъяснение требований к работе, реализуется путем составления
должностных инструкций и других документов, регламентирующих
распределение прав, функций и ответственности в соответствии с уровнем
управления. Каждый сотрудник должен четко знать круг своих прав и
обязанностей;
14
использование интеграционных и координационных механизмов,
например, иерархию полномочий, которая упорядочивает взаимодействия
членов организации. Соответствующие структурные подразделения или
должностные лица при необходимости могут помочь решить разногласия
между конфликтующими сторонами. К примеру, сотрудники, имея
разногласия, могут обратиться к общему руководителю с просьбой
рассмотреть ситуацию и принять соответствующее решение. Поскольку
подчиненные обязаны выполнять распоряжения руководителя, конфликт
будет исчерпан;
разработка и обозначение общих целей организации, что
позволяет объединить усилия сотрудников и направить их на достижение
поставленных целей;
создание систем вознаграждения, исключающих поощрение
негативного поведения как отдельных членов организации, так и групп [17,
с.45].
Межличностные методы заключаются в выборе определенного стиля
поведения участниками конфликта с целью сведения к минимуму ущерба
своим интересам. К такому виду относят следующие методы: уклонение,
приспособление (уступчивость), компромисс, сотрудничество,
противоборство, а так же принуждение и решение проблемы, которые стоит
рассмотреть более подробно:
Принуждение заключается в стремлении заставить оппонента
принять свою точку зрения во что бы то ни стало. Лицо, применяющее такой
метод, не интересуется мнением других, используя власть и собственную
агрессию. Недостаток данного метода заключается в подавлении инициативы
подчиненных, в вероятности того, что могут быть не учтены какие-либо
важные факторы. Кроме того, очень вероятны недовольства среди персонала
организации.
Решение проблемы подразумевает ознакомление с разными
точками зрения для нахождения решения, которое удовлетворит обе стороны
15
конфликта. Такой метод приемлем в сложных спорах, когда разнообразие
подходов является важным для нахождения оптимального решения.
Переговоры, как метод решения конфликтов, составляют набор
тактических приемов для поиска решений, приемлемых для конфликтующих
сторон. Переговоры возможны при выполнении следующих условий [12, с
64]:
стороны конфликта взаимозависимы;
возможности и полномочия сторон примерно равны;
стадия конфликта позволяет вести переговоры;
участие в переговорах стороны, уполномоченной принимать
решения.
Ответные агрессивные действия являются методом, крайне
нежелательным для разрешения конфликтов, так как в данном случае это
происходит с позиции силы. Однако в некоторых случаях сложно найти
эффективный метод, и только таким способом можно решить проблему.
1.3 Эффективность управления конфликтом для организаций в
условиях кризиса
Рассмотренный порядок и методы разрешения конфликтов в особом
режиме развития предприятия (банкротство) имеет ряд специфических
моментов, определяющих его эффективность [13, с.50].
Первое. Используемая теория организации рассматривает наличие
силовых противоположностей как вполне естественное. С этих позиций
ранее социально неприемлемое поведение становится более объяснимым,
постижимым и понятным.
Второе. Поведение, ориентированное на силу, и поведение при ведении
переговоров теперь объяснимы таким способом, который делает оба вида
поведения более доступными для вмешательства и регулирования извне.
16
Третье. Важнейшие достижения развития организации сохраняются и
интегрируются. Речь идет об элементах эффективной организации, таких как
ориентация на процессы, нацеливание анализа на отношения между людьми
и группами в организациях, расширение инструментария вмешательства, т.е.
гибкая реакция на различные по природе конфликты, большее соответствие
методов разрешения спора его природе.
Четвертое. Рассматриваемая традиционная теоретическая модель
систем и модель участвующих сторон является зауженной и односторонней.
Модель, опирающаяся на теорию организации, представляет возможность
получения как системных характеристик организаций, так и характеристик
участвующих сторон.
Пятое. Анализ конфликтов с позиции теории организации позволил
систематизировать множество принципов управления конфликтом и связать
процессы разрешения споров с развитием организации в единую модель.
Интеграция различных аспектов развития конфликтов достигнута
посредством редуцирования различных рекомендаций и результатов
исследований до ограниченного количества взаимозависимых теоретических
элементов, которые также применяются в качестве средств воздействия в
стратегии изменения.
Шестое. Предложенный алгоритм разрешения конфликта опирается на
систематическую процедуру упорядочения проблем во взаимосвязи
теоретических положений и практики работы предприятия в режиме кризиса.
При этом совершенствование практики позволяет периодически
корректировать теоретические положения разрешения конфликтов не только
в специальном, но и в регулярном режимах работы предприятия.
Седьмое. Предложенная комплексная стратегия изменения содержит
конкретные директивные указания эффективного воздействия как на
структуру, так и на культуру организации. Разработанная общая схема
разрешения конфликта определяет способы создания организационной
17
культуры, опирающейся на внутриорганизационный поиск развития
организации через разрешение конфликтов.
Анализ организации с позиции ее представления как сети субъединиц
позволяет особо рассматривать расширение организаций как один из
режимов ее развития. Известно также, что недостаточное регулирование
процессов расширения организации, свойственное традиционному подходу,
часто негативно влияло на ее жизнеспособность и адаптивность к
изменениям внешней среды.
В предложенном алгоритме разрешения конфликтов отношения между
организационными субъединицами характеризуются наличием
взаимозависимости и стремлением к автономии. Баланс напряжения
отчетливо проявляется в разделении власти и обязанностей, а также в
процессе совместной деятельности в социо-эмоциональных отношениях, в
процессе ведения переговоров, оказывая влияние как на структуру
организации, так и на ее культуру. При этом для менеджера важно
определить, каким образом и в каком направлении следует развивать
структуру и культуру организации для улучшения работоспособности ее
служащих, повышения их активности, а также для усиления
жизнеспособности и выживаемости организации в целом [18, с 123].
Иными словами, предложенный подход разрешения конфликтов в
кризисном режиме развития предприятия рассматривает направления
формирования такого важнейшего свойства коммерческой организации в
условиях рынка как выживаемость. Вместе с тем, менеджеру предлагается
расширенный дифференцированный арсенал вмешательств в неизбежные
конфликты между организационными единицами [32, с. 322].
Выводы по первой главе
Конфликты занимают одно из центральных мест в управлении
персоналом не только в силу значительности связанных с ними временных
18
затрат, но и вследствие высокой организационной значимости их
инновационных, созидательных, а особенно разрушительных последствий.
Конфликт – это столкновение несовместимых друг с другом,
противоположно направленных тенденций (интересов, потребностей,
социальных установок, ценностных ориентаций, планов и т.д.) в сознании
отдельно взятого индивида, в межличностных взаимодействиях и
отношениях индивидов или групп людей, связанных с острыми негативными
переживаниями, эмоциями.
Таким образом, отметим, что конфликт имеет определенные
специфические особенности:
– Отсутствие коммуникации между участниками конфликта (участники
не слышат и не слушают друг друга);
– Противоположность мнений;
– Разрушительный характер взаимодействия при отсутствии
коммуникации;
– Эмоции, положительные или отрицательные состояния;
– Нарушение целостности социальных интересов;
– Блокирование нормального функционирования системы;
– Развитие системы в случае конструктивного решения конфликта.
Путями разрешения конфликтов могут быть сила, власть, убеждение,
сотрудничество, компромисс, уход от конфликта, привлечение третьей силы,
ведение игры и т.п.
Существуют следующие стратегии поведения в конфликте:
1) уход от взаимодействия;
2) сглаживание;
3) борьба;
4) сотрудничество и решение проблемы;
5) поиск компромисса.
Конфликты неизбежны в жизни организации, и нужно научиться ими
управлять, полагаясь на предыдущий опыт, теоретические и практические
19
знания. Кроме того необходимо уметь вовремя предупреждать их
возникновение, усовершенствуя отношения в коллективе, поощряя
работников, улучшения условий труда. Тогда возникающие конфликты
будут не негативным явлением, а стимулом для движения и развития
организации вперед.
20
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ И СПОСОБЫ
ИХ РАЗРЕШЕНИЯ В КРИЗИСНОЙ СИТУАЦИИ ООО «САЛЮТ»
2.1. Краткая экономическая характеристика предприятия
Компания ООО «Салют» зарегистрирована 2 августа 2006 года
регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы
№46 по г. Москве.
Основным видом деятельности является «Деятельность в области
архитектуры; инженерно-техническое проектирование; геолого-разведочные
и геофизические работы; геодезическая и картографическая деятельность;
деятельность в области стандартизации и метрологии; деятельность в
области гидрометеорологии и смежных с ней областях, мониторинга
состояния окружающей среды, ее загрязнения; виды деятельности, связанные
с решением технических задач, не включенные в другие группировки».
Организация также осуществляет деятельность по следующим
неосновным направлениям: «Разборка и снос зданий; производство земляных
работ», «Производство общестроительных работ».
Учредителем ООО «Салют» являются физические лица. Уставный
фонд общества сформирован за счет денежных взносов учредителей, на
момент регистрации составлял 1000000 руб.
Преимущества такой формы хозяйствования состоит в том, что
участники общества несут ответственность ограниченную своими вкладами
при общем экономическом интересе.
Руководство текущей деятельностью предприятия осуществляется
единоличным исполнительным органом Общества (генеральным
директором). В компетенцию генерального директора относится принятие
решений по вопросам руководства текущей деятельностью.
Бухгалтерский учет ведется бухгалтерией предприятия. Главный
бухгалтер назначается и освобождается от должности руководителем
Организации.