55
- неправильное отношение к критике в свой адрес;
- отсутствие навыков делового общения;
- непоследовательность в достижении целей.
Факторы, определяющие общее отношение к Управляющему, стали
решающими для оценки деятельности предприятия и соответственно
руководителя.
С помощью опроса/анкетирования (Приложение Б), сотрудников
разделим па 3 группы. Каждая группа демонстрирует определенную модель
поведения, а также определенный тип отношений. И каждая из этих групп
требует разных действий со стороны руководителя:
Промоутеры (сторонники) - люди, которые указывают, что их жизнь
стала лучше в результате взаимодействия с предприятием. Они ведут себя как
лояльные сотрудники, обычно вкладывая больше сил в развитие организации и
повышение качества услуг, а также проводят больше времени па работе. Они не
идут па распускание слухов о деятельности организации и ее руководства, не
дают поводов СМИ очернить работу гостиницы. Кроме того, промоутеры
активно участвуют в разработке и внедрении рекомендаций по устранению
проблем и развитию предприятия.
Пассивные (нейтральные) - люди, работающие за то, что им заплатили, и
не более. Это пассивно удовлетворенные сотрудники, их нельзя назвать
лояльными. С рыночной точки зрения, они демонстрируют совсем другое
отношение и поведение. Они редко упоминают гостиница «ООО «Меркурий»»
как свое место работы, а даже если и делают это, то обычно с оговоркой и без
энтузиазма.
Если их взгляд упадет на предложение более выгодной заработной
платы или меньшего объема работы за тс же деньги, они с большой долей
вероятности переметнутся в другую организацию. Они пассивы, т.к. дают мало
энергии учреждению и на них нельзя рассчитывать в качестве долгосрочных
активов.
56
Детракторы (критики) - люди, которым взаимодействие с отелем не
правится. Они не принадлежат к команде довольных сотрудников. Они также
не удовлетворены, недовольны и даже удручены тем, как с ними обходятся па
работе. Всячески ругают предприятие перед друзьями и коллегами. Если они не
могут быстро отказаться от взаимодействия (например, при наличии
долгосрочных кредитов или при отсутствии на рынке аналогичных рабочих
мест), то всячески досаждают гостинице, не качество выполнения свои
обязанности, увеличивая расходы и ругаясь с посетителями. Их деструктивное
поведение разрушает мотивацию иных сотрудников и чувство гордости за
предприятие.
Первая группа - Промоутеры - приносят успех. Сотрудник не поставит
оценку 9 или 10 баллов из 10, если не получит от предприятия нечто особенное,
то есть пока оно действительно не изменит его жизнь в лучшую сторону.
Пассивные сотрудники (7-8 баллов) - это просто удовлетворенные
текущей деятельностью и результатами труда. Таких сотрудников нельзя
считать достижением, если только предприятие изначально не было нацелено
на посредственный результат.
Детракторы (менее 7 баллов) - вне всяких сомнений, серьезная
проблема. Что-то пошло не так, и отношения, изначально направленные па
достижение хорошего результата, привели к плохому.
Например, 5 самых важных факторов, которые влияют па индекс чистой
поддержки (NPS), показаны на рисунке 7.
57
Рисунок 7. Факторы, влияющие па индекс NPS в отеле «ООО
«Меркурий»
По результатам анкетирования, баллы распределились следующим
образом:
- 9-10 баллов - 36% определенных;
- 7-8 баллов - 42%;
- менее 7 баллов - 22% респондентов.
Категоризация - лишь первый шаг. После этого необходимо рассчитать
один простой показатель, который можно отслеживать ежемесячно для
измерения прогресса гостиницы и фокусировки усилий руководителя по
внедрено улучшений. Рассчитаем индекс чистой поддержки (NPS,%).
NPS = КП-КД - индекс чистой поддержки (1)
где КП - сотрудники-промоутеры, %;
КД - сотрудники-детракторы, %
NPS = 36-22= 14%.
Итак, наличие положительного показателя индекса чистой поддержки
позволяет говорить о некой лояльности персонала, по при этом 11% (1 человек)
58
персонала - детрактор, которого необходимо или увольнять или переучивать.
Лояльность персонала к Управляющему - основа эффективного
выполнения поставленных перед коллективом задач. Поэтому так важно
повышать уровень лояльности.
Чтобы оцепить влияние лояльности персонала па общую эффективность
работы руководителя, был предложен тест, который носил анонимный
характер. Для объективности оценивания, опросник предложено заполнить
сотрудникам гостиницы (8 человек). Опросник составлен по типу полярных
профилей. Он содержит 30 факторов, оцениваемых по 7-баллыюй шкале.
Оценивая руководителя, возле каждого из факторов следует проставить балл,
который, подходит для данного руководителя.
При оценке результатов учитывались следующие уровни эффективности
управленческой деятельности следующие:
- 30-48 баллов - руководитель не соответствует требованиям
управленческой деятельности;
- 49-60 баллов - руководитель имеет мало оснований быть полезным
данной организации;
- 61-90 баллов - эффективность работы руководителя очень низкая;
- 91-120 баллов - руководитель недостаточно эффективен;
- 121-150 баллов - эффективность руководителя еще недостаточна;
- 151-179 баллов - есть вес возможности повысить свою эффективность;
- 180-210 баллов - эффективный руководитель.
В Приложении «В» сведены результаты опроса сотрудников ООО
«Меркурий».
Одним из важнейших факторов, формирующих положительное
состояние морально-психологического климата, служит показатель работы
руководителя. Он зависит от хороших, доброжелательных отношений,
усиливается положительной мотивацией, взаимоуважением, успешным
руководством, хорошими коммуникациями, сотрудничеством, взаимопомощью.
59
Проанализировав деятельность и оцепив качества Управляющего путем
анкетирования, было выявлено, что суммарное количество баллов составило
149 из 210, то есть эффективность руководителя еще недостаточна.
С учетом, что по данным таблицы выявлены проблемы с мотивацией
персонала, то было также проведено дополнительное исследование путем
анкетирования всех сотрудников.
В целях исследования сущности деятельности руководителя гостиницы
проведем оценку среды, создающей необходимые мотивационные стимулы для
эффективной работы руководителя и достижения позитивного морально-
психологического климата в коллективе.
В своей деятельности руководитель использует элементы
мотивирования персонала и повышения стимулирования эффективности
деятельности подчиненных (рисунок 8).
По результатам анкетирования и изучения действующей системы
мотивации можно сделать вывод о частичном учете мотивационных факторов в
деятельности руководителем гостиницы. Так, факторы заработной платы,
премирования, похвалы от руководителя - используются, а вот возможность
карьерного роста, самореализация и отношения с коллегами - пока мало
учтены.
60
Рисунок 8. Фактические элементы системы мотивации в отеле
Морально-психологический климат был оценен с помощью
тестирования персонала без руководителя (Приложение Д) и результаты
представлены в таблице 12.
Таблица 12
Распределение обследуемых сотрудников в зависимости от оценки
морально-психологического климата на работе (в % к итогу)
Оценка морально-
психологического климата
Структура группы
наблюдения
Критерий досто-
верности «р»
Хороший
25,2
<0,001
Удовлетворительный
49,9
> 0,05
I ^удовлетворительный
24,9
<0,001
Итого
100,0
X
В группе тех, кто испытывают состояние психологического
дискомфорта, наиболее частой причиной (50%), портящей настроение па
работе, называлась плохая организация труда. Причем, в большей мере
недовольны существующей организацией труда женщины.
61
К тому же, недовольство грубым отношением начальника к
подчиненным возрастает с увеличением уровня образования. Так, если среди
персонала с низким уровнем образования практически отсутствует (12,5%)
указание па грубое отношение начальника, то в группе с высоким уровнем
образования часто отмечают, что грубое отношение со стороны начальника
портит им настроение па работе.
Незначительная часть (12,5%) респондентов указала, что среди причин,
которые портят настроение па работе, не последнее место занимает отсутствие
заботы о работающих со стороны администрации.
Плохие отношения в коллективе, как фактор, который самым
непосредственным образом отражается па настроении опрошенных и чаще
отмечается 25% респондентов, а в целом почти каждый третий респондент
считает, что именно данный фактор является ведущим среди причин,
оказывающих неблагоприятное влияние па настроение и самочувствие.
Таким образом, подавляющая часть причин (75%), связанных с работой
и оказывающих неблагоприятное влияние па настроение работающих,
относится к дефектам функции управления со стороны администрации,
меньшая часть - к сложившимся взаимоотношениям в коллективе (25%).
Кроме того, выявлено, что с увеличением уровня образования
увеличивается число причин, которые портят настроение па работе, поскольку
с увеличением уровня образования возрастают требования, предъявляемые к
выбору места работы и должности.
Коэффициент корреляции Пирсона между указанными признаками
составил прямую средней силы и достоверную корреляционную зависимость,
равную г = 0,548; m =±0,0028; р < 0,0001.
Морально-психологическая оценка исследуемого коллектива
складывается из взаимоотношений с руководством и между коллегами.
Полученные данные свидетельствуют, что в целом большая часть опрошенных
считает, что коллектив, в котором они работают, являются обычным (50%) и
62
отношение руководства к подчиненным - обычное (37,5%). Благоприятно, что в
2-х случаях из 3-х (62,5%) респонденты указали, что в их коллективе сложились
хорошие взаимоотношения между коллегами, однако хорошее, заботливое,
внимательное отношение руководства к подчиненным отмстили лишь 25%
опрошенных.
Обращает па себя внимание, что в том случае, если опрошенные
оценивали отношение начальства к подчиненным, как грубое, не внимательное,
безразличное, то это самым непосредственным образом отражалось па степени
их не удовлетворенности своей работой. В целом недовольны руководством
почти пятая часть обследованных, а недовольны местом работы - 12,5%.
Достижение высокого уровня морально-психологического климата это
длительный процесс, реализовать который в короткий срок на основе призывов
и лозунгов практически невозможно.
Здоровый морально-психологический климат в коллективе медленно
вызревает и трудно поддерживается па необходимом уровне. Отмстим, что в
небольшом коллективе гостиницы состояние микроклимата. как погода, может
изменяться изо дня в день. Колебания настроений, состояний людей быстро
меняются под влиянием неожиданных, как благоприятных, так и
неблагоприятных условий.
Текущие конфликтные ситуации и недостатки управления ими в отеле
«ООО «Меркурий»» показаны в таблице 13.
Таблица 13
Конфликты и недостатки управления ими в отеле «ООО
«Меркурий»
Проблема
Недостатки управления проблемой
1. Отсутствие взаимного доверия
между Управляющим и
Администратором
- нежелание выяснить суть проблемы;
- владелец гостиницы не может рас-
пределить обязанности между указанными
сотрудниками
2. Наличие неконструктивной
критики между горничными
- Администратор открыто предпочитает
одну-’ горничную другой
63
3. Сложности высказывания
мыслей рядовому члену’ коллек-
тива
- нет практики проведения мозговых
штурмов;
- решения принимаются единолично
Управляющим
4. Давление Управляющего на
бухгалтера при принятии важ-
ных финансовых решений
- недостаточное понимание ответ-
ственности при принятии финансовых
решений;
- бухгалтер не может пояснить по-
следствия принятых решений;
5. Наличие сотрудника-
детрактора (горничная)
- горничная - родная тетя Управляющего;
6. Недостаточная информиро-
ванность членов коллектива о
задачах и состоянии дел при их
выполнении
- нет практики проведения совещаний,
собраний;
- не используется стратегическое пла-
нирование
7. Отсутствие эмпатии в ответ на
проблемы коллег
- отсутствует материальная помощь при
возникновении проблем у члена
коллектива;
- нет организатора по типу профорга
8. Нежелание охранника брать
на себя ответственность за вне-
штатные ситуации с безопасно-
стью
- охранник был назначен лично вла-
дельцем гостиницы
9. Конфликтность уборщицы с
горничными
- отсутствует четкое распределение
обязанностей между горничной и
уборщицей.
К сожалению, природа человеческой памяти такова, что он часто
забывает хорошее и долго помнит плохое, а поэтому негативные,
отрицательные эмоции сотрудников гостиницы могут резко ухудшить
положительный настрой работника и длительное время влиять па выполнение
поставленных перед ним задач. Особенностью же работы исследуемой
организации является обслуживание потребностей людей в отдыхе, поэтому
негативные эмоции сотрудника обязательно отображаются па работе с
клиентами, что недопустимо.
Конфликтность и социально-психологическая напряженность в
коллективе негативно отражаются па всех сторонах его жизнедеятельности.
Выделим основные проблемы, выявленные в результате исследования:
- отсутствие комплексного учета мотивов продуктивной работы
персонала;
64
- неэффективная корпоративная культура;
- отсутствие «командного духа»;
- невысокий уровень лояльности персонала к руководителю, наличие
детрактора в коллективе.
Кроме того, по результатам наблюдений, автором были выявлены
дополнительные моменты, требующие корректировки:
- питание сотрудников происходит неравномерно по времени, а
продукция не всегда удовлетворяет потребности заботиться о здоровье;
- сидячая работа и работа за компьютером не даст возможности
организму восстанавливать свои силы. Происходит застаивание крови, что
приводит к нежелательным последствиям для здоровья персонала;
- работа с иностранцами затруднена вследствие несовершенного
знания иностранных языков;
- с учетом кризисных явлений в стране несколько снизился
моральный дух коллектива, а с ростом цеп и его заинтересованность в
результатах труда.
Общий вывод: «командный дух» отсутствует, наличие конфликтов
налицо, морально-психологический климат коллектива гостиницы «ООО
«Меркурий»» требует корректировки, то сеть мероприятий по его улучшению.
Иначе, с учетом работы во время нового экономического кризиса, существует
угроза распада наработанного коллектива.