25
Т.к. основу деятельности гостиницы составляет предоставление мест
для размещения (проживания), то необходимо изучить номерной фонд и его
загрузку. Структура номеров по категориям и количество мест для
размещения показаны в таблице 1.
Таблица 1
Структура номеров по категориям и количество мест для
размещения
Категория номера
Количество
номеров
Количество
мест
Уд.вес,
%
Стандартный (однокомнатный одноместный)
198
198
26,8
Стандартный (однокомнатный двухместный)
83
166
22,5
Полулюкс (однокомнатный двуспальная
кровать)
31
62
8,4
Бизнес люкс (двухкомнатный двуспальная
кровать)
42
168
22,8
Люкс (двухкомнатный двуспальная кровать)
21
84
11,4
VIP апартаменты (двухкомнатный
двуспальная кровать)
6
24
3,2
Представительский люкс (трехкомнатный
двуспальная кровать)
6
36
4,9
ИТОГО
387
738
100
По результатам анализа таблицы можно отметить, что 51% номерного
фонда и 26,8% от возможных мест размещения составляют одноместные
номера, 22,5% - двухместные номера; также развит сектор бизнес-
размещения (22,8% мест). В таблице 2 показана динамика загрузки
номерного фонда.
Таблица 2
Объем и динамика загрузки номерного фонда в 2015-2017 гг.
Категория
номера
Max
загруз
ка,
чел., в
год
Кол-во размещенных, чел.
Откло
нение
2017
/
2015,
% от
мах
Средн
егод.
загру
зка,
% за
2015-
2017
гг
2015
г.
% от
max
2016г
.
% от
max
2017г
.
% от
max
Стандартный
(однокомнатный
одноместный)
34675
10675
30,79
14480
41,76
12295
35,46
4,67
36,00
Стандартный
(однокомнатный
двухместный)
29200
19450
66,61
20575
70,46
16980
58,15
-8,46
65,07
26
Полулюкс
(однокомнатный
двуспальная
кровать)
10950
5750
52,51
7315
66,80
6090
55,62
3,11
58,31
Бизнес люкс
(двухкомнатный
двуспальная
кровать)
29200
17295
59,23
18980
65,00
15145
51,87
-7,36
58,70
Люкс
(двухкомнатный
двуспальная
кровать)
14600
7290
49,93
8060
55,21
4020
27,53
-22,40
44,22
VIP апартаменты
(двухкомнатный
двуспальная
кровать)
7300
1315
18,01
1560
21,37
790
10,82
-7,19
16,74
Представительски
й люкс
(трехкомнатный
двуспальная
кровать)
3650
650
17,81
720
19,73
480
13,15
-4,66
16,89
Итого
129575
62425
48,18
71690
55,33
55800
43,06
-5,11
48,86
По причине кризиса и снижения деловой и туристской активности
граждан, показатели 2017г. резко снизились, особенно, что касается
категории «люкс». При максимальной загрузке в 129575 человек в год
средняя заполняемость отеля в анализируемом периоде составила 48,86%.
Нагляднее среднегодовая загрузка показана на рисунке 8.
Рисунок 8 - Динамика среднегодовой загрузки отеля в 2015-
2017гг., %
На динамику повлияли такие основные внешние факторы, как:
общая геополитическая ситуация;
снижение платежеспособности населения;
рост стоимости услуг в сфере гостеприимства, туризма,
0
10
20
30
40
50
60
2015 2016 2017
48,18
55,33
43,06
27
транспортных перевозок.
Одним из факторов, повлиявших на загруженность отеля, является
ценовая политика гостиницы. Задача ценовой политики «Москва Марриотт
Гранд» - разработка стратегии и тактики ценообразования на услуги, в
частности определение актуальных рыночных цен.
Оптимизация механизма формирования рыночных цен реализуется
путем таких этапов разработки ценовой политики:
анализ факторов, которые влияют на ценовую политику
предприятия;
определение целей ценообразования;
определение моделей формирования актуальных цен;
выбор ценовой стратегии для отдельных видов услуг;
определение способов тактического регулирования рыночных
цен;
расчет рекламных рыночных цен.
На первом этапе определяются цели ценообразования, которые
формируются общей стратегией «Москва Марриотт Гранд». Цели
группируются по следующим критериям:
увеличение доли рынка с помощью установления низких цен;
гарантия экономического выживания предприятия в
конкурентной рыночной среде;
максимальное увеличение текущей прибыли.
получение лидерства на рынке по показателям качества услуг.
С целью реализации выбранной ценовой стратегии предприятие
выбирает один из методов ценообразования:
средние затраты и средний доход;
обеспечение целевой прибыли;
установление цены на основе ощущаемой ценности гостиничной
услуги;
28
установление цены на уровне текущих цен конкурентов.
«Москва Марриотт Гранд» выбрал метод на основе ценности услуги.
Стоимость номеров показана в таблице 3. Цена на номер зависит от
туристского сезона. Начиная с мая месяца значительно растет.
Таблица 3
Ценовая политика отеля в 2018г., тыс. руб.
Даты
08.01.2018 –
30.04.2018
01.05.2018-
31.08.2018
01.09.2018-
30.12.2018
Категория
номера
1/
2
сут
.
сутк
и,
1
чел.
сутк
и,
2
чел.
1/
2
сут
.
сутк
и,
1
чел.
сутк
и,
2
чел.
1/
2
сут
.
сутк
и,
1
чел.
сутк
и,
2
чел.
Стандартный
(однокомнатный
одноместный)
12,5
15,5
-
14
17
-
13,5
16,5
-
Стандартный
(однокомнатный
двухместный)
14,5
17,5
19
15,5
19
20,5
15
18,5
20
Полулюкс
(однокомнатный
двуспальная
кровать)
15,5
19
20,5
16,5
20
21,5
16
19,5
21
Бизнес люкс
(двухкомнатный
двуспальная
кровать)
16,5
20,5
22
17,5
22
23,5
17
20
23
Люкс
(двухкомнатный
двуспальная
кровать)
18
22
24,5
19
23
25,5
18,5
22,5
25
VIP
апартаменты
(двухкомнатный
двуспальная
кровать)
25
35
45
27,5
40
50
26
37,5
47,5
Представительс
кий люкс
(трехкомнатный
двуспальная
кровать)
50
70
90
55
80
100
52
75
95
Стратегия «престижных цен» «Москва Марриотт
Гранд» предусматривает установление чрезмерно высокой цены
ориентированной на отдельную категорию потребителей, цена для них имеет
несущественное значение, для потребителей в первую очередь важно
качество услуг, имидж, уникальный статус отеля на рынке. Например, такая
29
стратегия используется в номерах класса «люкс». Стратегия эффективна
лишь при наличии престижности, поэтому необходимо поддерживать имидж
и репутацию «Москва Марриотт Гранд» и всей сети в целом.
Таким образом, цены «Москва Марриотт Гранд» соответствуют
главной цели предприятия на рынке, но ограничивают эффективность
продвижения услуг в период нестабильности, что обусловило снижение
загруженности отеля и снижение дохода в 2017г.
Получение прибыли – основная цель отеля как коммерческого
предприятия. В связи с этим, проведем анализ финансового результата за
2015-2017гг. и представим результаты в таблице 4.
Таблица 4
Анализ финансовых результатов за 2015-2017гг.
Наименование
показателя
На
конец
2015 г.
тыс.руб.
На
конец
2016 г.
тыс.руб.
На
конец
2017 г.
тыс.руб.
Абсолютное
отклонение,
тыс. руб.
Относи-
тельное
отклонение
, %
2016 /
2015
2017 /
2016
201
6/2
015
2017
/
2016
Выручка
245517,3
437669,4
402808,35
192152
-34861
178
92,0
Себестоимость
158476,5
227462,55
256260,9
68986
28798
143
112,7
Валовая прибыль
87040,8
210206,85
146547,4
123166
-63659
241
69,7
Коммерческие
расходы
2583
2583
2760,45
6,3
-1771
100
106,9
Управленческие
расходы
4055,1
8369,55
4789,05
-4314
3580
206
57,2
Прибыль (убыток)
от продаж
20658,75
100671,9
71048,25
80013
-29623
487
70,6
Прочие доходы
1328,25
16662,45
10686,9
15334
-5975
1254
64,1
Прочие расходы
1084,65
1189,65
8485,05
-105
7295
110
71,3
Прибыль (убыток)
до
налогообложения
11137,35
105432,6
73250,1
94295
-32182
947
69,5
Текущий налог на
прибыль
2227,47
21086,52
14650,02
-12422
-6436
657
69,5
Чистая прибыль
(убыток)
8909,88
84346,08
58600,08
75436
-25746
1364
69,5
Из таблицы видно, что в 2017г. по сравнению с 2015г. наблюдается
увеличение валовой прибыли с большим темпом прироста 68%, выручка
также увеличилась на 64%, а себестоимость на 61%; наблюдается тенденция
30
роста почти всех показателей.
В то же время, финансовые результаты фирмы снизились по сравнению
с 2016г. на 30% причиной чего послужил рост издержек на осуществление
деятельности предприятия.
Далее проведем кадровый анализ организации.
2.2. Кадровый анализ гостиницы
Известно, что в гостиничном бизнесе важную роль играет сервис,
предоставляемый персоналом. Поэтому так важно построить оптимальную
структуру управления гостиничным предприятием. Организационная
структура управления отеля «Москва Марриотт Гранд» относится к линейно-
функциональной (штабной) структуре (рисунок 9).
Генеральный
директор
Заместитель директора
по гостиничному
хозяйству
Директор
ресторанного
комплекса
Главный бухгалтер
Администратор
гостиницы
Кладовщик
Обслуживающий
персонал
гостиницы
Прочий персонал
гостиницы
Шеф-повар
Повара, персонал
кухни
Бухгалтера
Официанты
Замдиректора по
продажам
Офис-менеджер
31
Рисунок 9 - Организационная структура «Москва Марриотт
Гранд»
При данном роде управленческой структуры всю полноту власти
принимает на себя линейный руководитель, который руководит
определенным коллективом – генеральный директор. При подготовке
конкретных вопросов и разработке соответствующих решений, планов,
программ ему содействует специальный аппарат, в который входят
функциональные подразделения (бухгалтерия, ресторан, гостиничное
хозяйство).
В данном случае функциональные структуры подразделения находятся
в подчинении генерального директора. Собственные решения он приводит в
жизнь через соответствующих руководителей служб-исполнителей –
гостиничного хозяйства, ресторана и бухгалтерии.
Динамика численности и структуры персонала показана в таблице 5.
Специалисты набираются на конкурсной основе, с целью привлечения
наиболее квалифицированных специалистов. Оформление очередных
отпусков производится в соответствии с утвержденным графиком.
Таблица 5
Анализ численности и структуры персонала «Москва
Марриотт Гранд»
Категория
персонала
Численност
ь на
31.12.2015,
чел.
Ст-
ра,
%
Численн.
на
31.12.2016
, чел.
Ст-
ра,
%
Численно
сть на
31.12.201
7, чел.
Ст-
ра,
%
2017
в %
к
2015
Всего,
156
100
164
100
174
100
111,5
в т.ч.
руководство
4
2,5
4
2,4
4
2,3
100
начальники
структурных
подразделений
(отделов)
14
3,5
16
9,8
16
9,2
114,3
основной
персонал
102
65,4
104
63,4
112
64,4
109,8
обслуживающи
й персонал
36
23,1
40
24,4
42
24,1
116,7
Анализируя данные, можно отметить, что численность персонала в
32
отчетном 2017г. по сравнению с 2015г. возросла на 11,5%. Что касается
структуры персонала, то она за 2015-2017гг. она практически не изменилась:
64,4% занимает основной персонал.
Квалификационный уровень персонала во многом зависит от таких
факторов, как: образование, возраст, стаж работы, пол и т.п. Анализ
проведем на конец 2017г., поскольку за 3 года отсутствует значительная
динамика количества сотрудников и структуры персонала.
В таблице 6 представлены сведения о персонале по уровню
образования. Анализируя таблицу, можем сделать вывод о том, что в
«Москва Марриотт Гранд» 92 сотрудника имеют высшее образование
(52,3%). Специальность «гостиничное дело», «менеджмент» или схожие
отмечены в дипломах у 48 сотрудников (27,6%).
Таблица 6
Сведения о персонале по уровню образования
Категория персонала
Численность
на 31.12.2017
Из них
имеют образование
обучаются
высшее
в т.ч. по профилю
работы
Среднее, среднее
профессионально
е
в т.ч. по профилю
работы
в вузах
в средних проф.
учебных
заведениях
Всего,
174
92
48
78
34
16
0
в т.ч. руководство
4
4
4
0
0
0
0
начальники структурных
подразделений (отделов)
16
12
6
4
2
2
0
основной персонал
112
68
38
44
24
10
0
обслуживающий персонал
42
8
0
30
8
4
0
Также, часть персонала (16 человек – 11%) в настоящее время проходит
обучение в ВУЗах для получения профильной специальности. Проведенный
анализ говорит о среднем образовательном уровне персонала организации. В
частности, даже не весь основной персонал имеет высшее образование (68
чел. - 60%), но еще 10 чел. в процессе его получения.
33
Далее проанализируем возрастной состав сотрудников предприятия.
Необходимо отметить тот момент, что дисбаланс в структуре персонала
может дать толчок к нарушению социально-психологического равновесия
внутри компании и повлечь появление серьезных проблем в найме
персонала. В связи с этим, проведение анализа возрастной структуры
сотрудников имеет значимую роль (таблица 7).
Таблица 7
Структура персонала «Москва Марриотт Гранд» по возрасту
Категория персонала
Численность
на 31.12.2017
Из них (лет)
До 30
От 30 до 50
От 50 до 60
Старше 60
Всего,
174
40
82
42
10
в т.ч. руководство
4
0
4
0
0
начальники структурных подразделений
(отделов)
16
2
14
0
0
основной персонал
112
34
50
22
6
обслуживающий персонал
42
4
14
20
4
Как мы можем видеть из таблицы, по состоянию на конец 2017 года
основная масса работающего персонала — это сотрудники наиболее
работоспособного возраста от 30 до 50 лет, их доля составляет 51,4%.
Молодежь до 30 лет, как перспективные персонал, занимает вторую позицию
в структуре - 25%. Кроме того, в организации работают 52 сотрудника в
возрасте старше 50 лет, которые передают имеющийся накопленный годами
опыт.
Наличие персонала с опытом может отображать как «удачу» такой
избранной политики, так и провал предпринятых попыток для стабилизации
кадров и недопущения его текучести. Следовательно, состав рабочего стажа
должен быть в состоянии равновесия (не слишком «юный», не чересчур
«старый»), что свидетельствует об избрании политики осмысленного набора
кадров с требуемыми навыками и образованием.
В таблице 8 проведен анализ структуры кадров по стажу службы
34
персонала в организации.
Таблица 8
Структура персонала «Москва Марриотт Гранд» по стажу
работы в организации
Стаж
Количество, чел.
Уд.вес, %
менее года
24
13,8
от 1 до 3 лет
30
17,2
от 3 до 5 лет
82
47,1
от 5 до 10 лет
28
16,1
более 10 лет
10
5,7
Итого
174
100,0
Как видно из таблицы, максимальное количество приходится на
сотрудников со стажем от 3 до 5 лет – 82 человек и со стажем работы больше
5, меньше 10 лет – 28 человека. Это указывает на то, что, с одной стороны,
компанией ведется сохранение опытных кадров, а с другой – производится
частичное обновление своего персонала.
Произведенный анализ структуры персонала по гендерным (половым)
признакам (таблица 9) дает возможность определить его особенности и, в
случае наличия проблем в гендерной политике компании, принять должные
меры.
Таблица 9
Структура персонала «Москва Марриотт Гранд» по
гендерному признаку
Категория персонала
Численность
на
31.12.2017,
чел.
Из них
мужчин,
чел.
Всего,
174
54
в т.ч. руководство
4
4
начальники структурных подразделений
(отделов)
16
10
основной персонал
112
26
обслуживающий персонал
42
14
Из таблицы видно, что имеет место превалирование женщин в
коллективе, мужчины составляют 31% от численности персонала. Это