45
В таблице 10 сведены результаты опроса сотрудников «Москва
Марриотт Гранд».
Таблица 10
Итоги опроса по эффективности работы Директора
Факторы
Средняя
оценка
Факторы
1. Наличие стратегического
мышления
4
1. Отсутствие стратегического
мышления
2. Наличие управленческих
способностей
4
2. Недостаток управленческих
способностей
3. Четкое понимание и принятие
организационных целей
3
3. Недостаточное понимание целей
организации
4. Высокий уровень социальной
ответственности за решаемые задачи
6
4. Низкий уровень осознания
социальной ответственности за
решаемые задачи
5. Умение принимать управленческие
решения
5
5. Неумение принимать
управленческие решения
6. Наличие креативности как
творческого импульса
5
б. Отсутствие креативности как
творческого импульса
7. Наличие самоконтроля
4
7. Отсутствие самоконтроля
8. Умение правильно организовать
деятельность подчиненных
4
8. Неумение организовать
деятельность подчиненных
9. Стремление к инновациям
7
9. Отсутствие стремления к
инновациям
10. Высокий уровень
профессионализма
6
10. Недостаточно высокий уровень
профессионализма
11. Стремление к получению новой
информации
6
11. Отсутствие стремления к
получению новой информации
12. Применение эффективных
стратегий в решении управленческих
задач
6
12. Применение недостаточно
эффективных стратегий в решении
управленческих задач
13. Способность идти на риск
5
13. Неспособность идти на риск
14. Проявление внимания к
исполнителям
4
14. Отсутствие внимания к
исполнителям
15. Умение положительно
мотивировать персонала
4
15. Неумение положительно
мотивировать персонала
16. Наличие навыков делового
общения
5
16. Отсутствие навыков делового
общения
17. Умение создать нормальный
психологический климат в малых
группах
5
17. Неумение создавать нормальный
психологический климат в группах
46
18. Учет мнений исполнителей
5
18. Невнимание к мнениям
исполнителей
19. Умение культурно вести себя
6
19. Неумение культурно вести себя
20. Умение правильно осуществлять
контроль за действиями персонала
5
20. Неумение правильно
осуществлять контроль за
действиями персонала
21. Умение влиять на других людей
6
21. Неумение влиять на других
людей
22. Наличие положительных
социальных установок
6
22. Отсутствие достаточного
количества положительных
социальных установок
23. Правильное отношение к критике
в свой адрес
4
23. Неправильное отношение к
критике в свой адрес
24. Стремление к личностному росту
6
24. Отсутствие стремления
заниматься своим личностным
ростом
25. Применение эффективных стилей
руководства людьми
5
25. Применение неэффективных
стилей руководства людьми
26. Последовательность в
достижении целей
4
26. Непоследовательность в
достижении целей
27. Гуманное отношение к
работникам
4
27. Безразличное отношение к
работникам
28. Наличие эмпатии
5
28. Отсутствие эмпатии
29. Умение управлять группой
5
29. Неумение управлять группой
30. Умение пользоваться авторитетом
и властью
5
30. Отсутствие авторитета и
неумение пользоваться властью
Всего
149
Всего
Видим, что эффективность руководителя недостаточна, что также
мешает снижению уровня конфликтности на организации.
Результаты анкетирования (Приложение 4), полученные вследствие
диагностики мотивационной среды, включая руководителя (баллы от 1 до
10), представлены в таблице 11.
47
Таблица 11
Оценка мотивационных признаков*
Мотивационные признаки
Значимые для
основного
персонала
Значимые для
ключевого персонала
величина
выбора
средняя
оценка
величина
выбора
средняя
оценка
1
Материальное
вознаграждение
88,9
9,84
33,3
3,6
2
Безопасность и комфорт
в работе
55,6
7,42
55,6
7,0
3
Хорошее отношение
коллег
44,5
6,34
11,1
5,67
4
Уважение руководителя
33,3
5,75
11,1
5,0
5
Карьера
33,3
3,98
22,2
4,22
6
Избежание
ответственности
22,2
2,47
11,1
1,0
7
Самореализация
11,1
5,02
22,2
4,22
8
Значимость труда
11,1
4,21
55,6
8,11
9
Удовлетворение от
результатов труда
11,1
5,84
77,8
9,78
10
Возможность творчества
в работе
11,1
4,05
44,5
5,22
* сотрудники могли выбрать несколько вариантов ответов
Выяснилось, что материальное вознаграждение - один из основных
мотивов деятельности коллектива (88,9% голосов), а управленцам более
значимым показалось удовлетворение от результатов труда (77,8%). Вторым
по значимости мотивационным признаком у персонала гостевого дома
является безопасность и комфорт в работе (55,6%). Потребность в хорошем
отношении коллег выявилась у 44,5%, а необходимость ощущения уважения
со стороны руководителя - у 33,3%. Избежание ответственности важно для
22,2% персонала.
Мотивационный признак - стремление к материальному
вознаграждению выявлен у 33,3% руководящих сотрудников, что говорит о
том, что они, в основном, довольны системой оплатой труда и на первом
48
месте для них другие мотивационные признаки: 44,5% управленцев желают
иметь возможность проявить творчестве в работе.
Руководитель же, по данным его опроса (Приложение 4, вторая
половина), хотел бы видеть ведущим мотивом у подчиненных -
удовлетворение результатами труда (77,8%), безопасность и комфорт в
работе, а также потребность в осознании значимости труда сотрудников
(55,6% у каждого мотива).
Таким образом, заметно несовпадение мотивационных признаков у
руководителя и других сотрудников, вызывающее конфликтные ситуации.
Степень выраженности данных показателей в коллективе организации
определим с помощью методики А.Ф. Фидлера. Методика используется для
оценки конфликтности и психологической атмосферы в коллективе. В основе
лежит метод семантического дифференциала. Методика интересна тем, что
допускает анонимное обследование, а это повышает ее надежность.
Надежность увеличивается в сочетании с другими методиками (например,
социометрией). Но в нашем исследовании использование социометрии не
будет иметь должного эффекта, т.к. небольшой коллектив может раскрыть
свои мысли только при анонимном опросе.
В предложенной ниже таблице приведены противоположные по
смыслу пары слов, с помощью которых можно описать атмосферу в
коллективе. Чем ближе к правому или левому слову в каждой паре будет
стоять любая отметка, тем более выражен этот признак в коллективе.
Ответ по каждому из 10 пунктов оценивается слева направо от 1 до 8
баллов. Чем левее расположена отметка, тем ниже балл, тем благоприятнее
психологическая атмосфера в коллективе, по мнению респондента. Итоговый
показатель колеблется от 10 (наиболее положительная оценка) до 80
(наиболее отрицательная).
На основании индивидуальных профилей создается средний профиль,
который и характеризует психологическую атмосферу в коллективе.
49
Максимальный балл для девяти сотрудников составит при положительной
оценке – 90; при отрицательной оценке – 720 баллов.
В таблице 12 показана средняя оценка указанных параметров,
рассчитанная согласно анкетирования сотрудников гостевого дома.
По результатам оценки можно отметить следующее:
общая оценка морально-психологического климата составила 387
баллов, т.е. 53% от максимальной негативной оценки или на 293
балла хуже максимальной положительной оценки;
наиболее положительными оказались такие категории, как
продуктивность, увлеченность и успешность;
наименее положительными оказались такие категории, как
теплота и взаимная поддержка, т.е. фактически в коллективе
преобладает холодность и доброжелательность.
Таблица 12
Оценка морально-психологического климата по А.Ф.
Фидлеру
Положительный
показатель
1
2
3
4
5
6
7
8
Отрицательный
показатель
Дружелюбие
+
Враждебность
Согласие
+
Несогласие
Удовлетворенность
+
Неудовлетворенность
Продуктивность
+
Непродуктивность
Теплота
+
Холодность
Сотрудничество
+
Несогласованность
Взаимная поддержка
+
Недоброжелательность
Увлеченность
+
Равнодушие
Занимательность
+
Скука
Успешность
+
Безуспешность
ИТОГО для коллектива,
баллы
0
0
81
108
90
108
0
0
387
50
Текущие конфликтные ситуации и недостатки управления ими в отеле
показаны в таблице 13.
Таблица 13
Конфликты и недостатки управления ими в отеле
Проблема
Недостатки управления проблемой
1. Отсутствие взаимного доверия
между зам. директора и
Администратором
- нежелание выяснить суть проблемы;
- владелец гостиницы не может
распределить обязанности между
указанными сотрудниками
2. Наличие неконструктивной
критики между горничными
- Администратор открыто предпочитает
одну горничную другой
3. Завышенные требования к
водителю
- незнание правил дорожного движения
зам. директора;
- принуждение к нарушению указанных
правил
4. Сложности высказывания
мыслей рядовому члену
коллектива
- нет практики проведения мозговых
штурмов;
- решения принимаются единолично зам.
директора
5. Давление Директора на
бухгалтера при принятии важных
финансовых решений
- недостаточное понимание
ответственности при принятии финансовых
решений;
- бухгалтер не может пояснить последствия
принятых решений;
6. Наличие сотрудников-
детракторов
- часть таких сотрудников - родственники
руководства;
7. Недостаточная
информированность членов
коллектива о задачах и состоянии
дел при их выполнении
- нет практики проведения совещаний,
собраний;
- не используется стратегическое
планирование
8. Отсутствие эмпатии в ответ на
проблемы коллег
- отсутствует материальная помощь при
возникновении проблем у члена
коллектива;
- нет организатора по типу профорга
9. Нежелание охранника брать на
себя ответственность за
внештатные ситуации с
безопасностью
- охранник был назначен лично
владельцем гостиницы
10. Конфликтность уборщицы с
горничными
- отсутствует четкое распределение
обязанностей между горничной и
уборщицей.
К сожалению, природа человеческой памяти такова, что он часто
забывает хорошее и долго помнит плохое, а поэтому негативные,
отрицательные эмоции сотрудников гостиницы могут резко ухудшить
положительный настрой работника и длительное время влиять на
51
выполнение поставленных перед ним задач. Особенностью же работы
исследуемой организации является обслуживание потребностей людей в
отдыхе и т.п., поэтому негативные эмоции сотрудника обязательно
отображаются на работе с клиентами, что недопустимо.
Конфликтность и социально-психологическая напряженность в
коллективе негативно отражаются на всех сторонах его жизнедеятельности.
Выводы по главе 2
Исследование основано на примере отеля сети - «Москва Марриотт
Гранд» -, расположенного по адресу: г. Москва, ул. Тверская, 26/1.
В 2017г. по сравнению с 2015г. наблюдается увеличение валовой
прибыли с большим темпом прироста 68%, выручка также увеличилась на
64%, а себестоимость на 61%; наблюдается тенденция роста почти всех
показателей. В то же время, финансовые результаты фирмы снизились по
сравнению с 2016г. на 30% причиной чего послужил рост издержек на
осуществление деятельности предприятия.
Численность персонала в отчетном 2017г. по сравнению с 2015г.
возросла на 11,5%. Что касается структуры персонала, то она за 2015-2017гг.
она практически не изменилась: 64,4% занимает основной персонал.
Для проведения анализа конфликтности в гостинице использованы
следующие методы: методика диагностики степени удовлетворенности
основных потребностей, которая представлена Е. А. Климовым, шкала
оценки мотивации к достижению цели, методика оценки мотивации к
избеганию неудачи – самозащите Т. Элерса, методика диагностики
социально-психологических установок личности в мотивационно-
потребностной сфере О. Ф. Потемкиной.
По результатам исследований выделим основные проблемы,
выявленные в результате исследования:
52
отсутствие комплексного учета мотивов продуктивной работы
персонала;
неэффективная корпоративная культура;
отсутствие «командного духа»;
невысокий уровень лояльности персонала к руководителю,
наличие детрактора в коллективе.
53
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЕМ
КОНФЛИКТНЫМИ СИТУАЦИЯМИ В ГОСТИНИЦЕ «МОСКВА
МАРРИОТТ ГРАНД»
3.1. Мероприятия по предотвращению конфликтных ситуаций в
организации
Опыт отечественный и опыт зарубежных стран показывает, что роль
системы управления конфликтами так существенна потому, что они
заключают в себе резервы роста производительности труда на основе
использования резервов личности и коллектива: умений и знаний персонала,
их сознательности, инициативности, целевой ориентации и социальных
интересов, и прочих факторов личного характера.
Для решения задачи управления конфликтами в организации наиболее
приемлемым является метод управления внутриорганизационными
конфликтами через формирование позитивной корпоративной культуры, что
включает в себя:
разработку и внедрение Корпоративного кодекса в «Москва
Марриотт Гранд»;
проведение тренингов и обучающих мероприятий, в т.ч.
психологической направленности, обучение работе в команде;
формирование лояльности к руководителю и организации;
мотивационная составляющая: организация сервиса по доставке
сотрудников на работу и с работы, другие мероприятия.
1. Разработка и внедрение Корпоративного кодекса в «Москва
Марриотт Гранд».
Разработка и внедрение Корпоративного кодекса по замыслу автора
будет осуществляться по схеме, представленной на рисунке 16.
Цель такого нововведения – усовершенствовать существующую
корпоративную культуру и преобразовать ее таким образом, чтобы
конфликтные ситуации не возникали, а производительность труда росла.
54
Рисунок 16 - Этапы разработки и внедрения Корпоративного
Кодекса в «Москва Марриотт Гранд»
Для внедрения проекта необходимо разработать четкий план действий
в соответствие с целями проекта. Для этого создается дерево целей проекта
(рисунок 17).
Приказ о разработке
Кодекса
Поручение
специалисту по
кадрам
Подготовка документа специалистом
по кадрам
Общее собрание коллектива и рассмотрение
Кодекса
Оценка Кодекса
Необходима
доработка
Положительная:
принятие Кодекса
должности