35
объясняется сферой деятельности предприятия.
Проведенные нами практические исследования показали, что в системе
управления гостиницы в достаточной степени проявляются преимущества
линейной структуры, которые отмечены в теоретических работах по теории
управления: явно выраженная система функциональных связей
подразделений; система единоначалия; выраженная ответственность;
достаточно быстрая реакция исполнителей на прямые указания вышестоящих
руководителей.
Таким образом, можно сказать, что текущее состояние персонала
гостиницы отвечает требованиям к структуре персонала современного
гостиничного предприятия.
2.3. Исследование причин конфликтных ситуаций в коллективе
Для анализа системы управления персоналом «Москва Марриотт
Гранд» на основе решения и предотвращения конфликтных ситуаций,
проведем общий анализ удовлетворенности персонала, их мотивации к
трудовой деятельности и выявим актуальные конфликты в коллективе.
Для проведения анализа, будут использованы следующие методы:
методика диагностики степени удовлетворенности основных потребностей,
которая представлена Е. А. Климовым, шкала оценки мотивации к
достижению цели, методика оценки мотивации к избеганию неудачи –
самозащите Т. Элерса, методика диагностики социально-психологических
установок личности в мотивационно-потребностной сфере О. Ф.
Потемкиной.
В ходе исследования конфликтности персонала в «Москва Марриотт
Гранд» были получены следующие данные.
При анализе степени удовлетворенности персонала было выяснено
следующее: наиболее значимыми для персонала «Москва Марриотт Гранд»
являются такие факторы как, материальные потребности и потребности в
36
безопасности. Это может быть связано, с тем, что у персонала среднего звена
«Москва Марриотт Гранд» не достаточно высокая заработная плата и как
последствие, персонал ощущает себя не достаточно защищенными.
При этом нужно отметить, что все основные потребности персонала
предприятия удовлетворены, в зону неудовлетворенности не вошла ни одна
из потребностей. Данные, которые были получены, показаны на рисунке 10.
Рисунок 10 - Степень удовлетворенности потребностей
персонала «Москва Марриотт Гранд»
Следующими по степени значимости для персонала «Москва Марриотт
Гранд» более удовлетворенной получилась потребность в самовыражении
(средний результат - 13,3). Потребности в признании (средний балл 13,3),
социальные (межличностные) потребности (средний балл 17,3), потребности
в безопасности, со средним балом 24,3 и материальные потребности – 27,3
балла, оказались в зоне частичной удовлетворенности.
При оценивании результатов шакалы оценки мотивации по отношению
к достижению поставленной цели, получены были такие данные:
1. На низком уровне мотивация к труду у 3,12% опрошенных.
2. На среднем уровне мотивация к трудовой деятельности у 43,7%
опрощенных сотрудников.
3. Достаточно высокий уровень мотивации к труду у 53,12%
0
5
10
15
20
25
30
Материальные
потребности
Потребности в
безопасности
Социальные
потребности
Потребности в
признании
Потребности в
самовыражении
37
опрошенного персонала.
4. На высоком уровне мотивация у трудовой деятельности не
отмечалась.
Из выше изложенного можно сделать вывод, что персонал «Москва
Марриотт Гранд» заинтересован в своей работе и в ходе работы, достигают
успехов, но при этом персонал понимает предел возможного роста, этим и
объясняется тот факт, что высокий уровень мотивации к трудовой
деятельности в процессе анализа, обнаружен не был.
Данные, которые были получены, приведены на рисунке 11.
Рисунок 11 - Распределение уровней мотивации персонала в
«Москва Марриотт Гранд»
В результате проведенного исследования по методике оценки
мотивации к избеганию неудач – самозащите были получены следующие
данные: низкий уровень мотивации к избеганию неудач выявлен у 3,12%
респондентов, у 34,38% испытуемых – средний уровень мотивации, у 62,5% -
высокий уровень мотивации. Из результатов, можно сказать, что большая
часть сотрудников стремится к защите и избеганию неудач в трудовой
деятельности (рисунок 12).
Данные, которые получены, можно объяснить тем, что персонал
«Москва Марриотт Гранд» не достаточно уверен в своем материальном
0
10
20
30
40
50
60
Низкий уровень
мотивации
Средний уровень
мотивации
Умеренно высокий
уровень мотивации
3,12
43,7
53,12
38
положении (о чем нам говорят результаты, которые были получены при
диагностике степени удовлетворенности основных потребностей) и именно
поэтому в большинстве персонала «Москва Марриотт Гранд» стремится к
избеганию неудач.
Данные, которые были получены, представлены на рисунке 12.
Рисунок 12 - Распределение уровней мотивации к избеганию
неудач
По проведению методики диагностики социально-психологических
установок личности в мотивационно-потребностной сфере О. Ф. Потемкиной
были получены следующие результаты.
В процессе обработки результатов первого этапа методики,
выяснилось, что среди персонала не преобладает направленность в
мотивационо-потребностной сфере, по всем показателям, вышли примерно
одинаковые данные. Незначительный перевес, получает категория
«альтруизм». На основании вышеизложенного можно сделать вывод, что
персонал тяготеет к альтруизму. Данные, приведены на рисунке 13.
Из всего вышеизложенного можно сделать выводы, что из числа
персонала «Москва Марриотт Гранд» есть сотрудники, настроенные на
результат, и также присутствуют те, которых больше заинтересовывает сам
0
10
20
30
40
50
60
70
Низкая
мотивация к
защите
Средний уровень
мотивации
Высокий уровень
мотивации
Слишком высокий
уровень
мотивации к
защите
3,12
34,38
62,5
0
39
процесс выполнения работы. На основании вышеизложенного, можно
говорить о том, что среди персонала характерен альтруизм, в большей
степени, нежели эгоизм.
Рисунок 13 - Распределение направленностей мотивационно-
потребностной сферы
Для персонала «Москва Марриотт Гранд» характерным является
направленность на свободу (средний балл составляет 6,3), далее идет
ориентация на власть (средний балл = 6), затем – ориентация на деньги
(средний балл = 4,6), и в конце, на самом последнем месте – ориентация на
труд – 4,3.
Полученные данные представлены на рисунке 14.
Рисунок 14 - Распределение направленностей респондентов
4,7
4,8
4,9
5
5,1
5,2
5,3
5,4
5,5
5,6
5,7
Ориентация на альтуризм Ориентация на эгоизм
0
1
2
3
4
5
6
7
Ориентация на
труд
Ориентация на
свободу
Ориентация на
власть
Ориентация на
деньги
4,3
6,3
6
4,6
40
Из вышеизложенного следуют выводы, о том, что мотивация персонала
«Москва Марриотт Гранд» характеризуется трудовой пассивностью,
персонал желает иметь высокооплачиваемую работу, при этом, не беря на
себя лишних обязательств и ответственности. Проявляется низкая
значимость решенных мотивов труда, его полезности. Довольно малое число
сотрудников «Москва Марриотт Гранд» проявляют стремление проявить
себя, проявить инициативность, а также использовать творческий подход к
своей работе. Вследствие этого рождаются конфликтные настроения и
ситуации в коллективе.
В результате проведенного опроса было выявлено:
1. персоналу необходимо материальное вознаграждение, но при
этом половина сотрудников «Москва Марриотт Гранд» довольна
своей заработной платой;
2. большее число сотрудников нуждается в уважении со стороны
руководителя, а на практике руководители не проявляют этого;
3. персонал заинтересован в продвижении по служебной лестнице,
но на практике таких возможностей нет.
Материальное стимулирование персонала в «Москва Марриотт Гранд»
производится по следующим показателям:
качество услуг;
экономия материальных и энергетических ресурсов;
эффективное использование оборудования;
повышение производительности труда.
Коллектив стимулируется за достижение наивысших результатов по
уровню продаж и качеству услуг. Но при этом несут коллективную
ответственность за нарушения трудовой дисциплины, правил безопасности,
сохранность закрепленной за подразделениями «Москва Марриотт Гранд».
В «Москва Марриотт Гранд» нет такого отдела или сотрудника, в
функции которого входило бы управление конфликтными ситуациями.
Модель управления конфликтами на организации недостаточно
41
проработана. Это можно объяснить тем, что среди руководителей
большинство лиц с высшим образованием, но морально устаревшими
принципами управления, что не позволяет им быть компетентными в таких
областях, как организационное поведение, конфликтность на организации.
Политика управления конфликтами персоналом в «Москва Марриотт
Гранд» отражает недостаточное внимание к потребностям и интересам
организации. На организации практически нет обучающих программ.
Руководство организации не проводит работу с персоналом, которая
строится на таких формах как обучение на специальных курсах и стажировка
на соответствующих должностях. Также уделяется мало внимания
перемещению сотрудников, способствующему развитию, как организации,
так и личности работника. Число персонала, сменивших должность,
несколько снизилось по сравнению с другими периодами.
25,86% - т.е. четвертая часть опрошенных не удовлетворены
содержанием своего труда. Речь может идти об устаревшем оборудовании,
большой доле ручного труда среди подчиненного персонала и в тоже время
низкой его мотивации. О выполнении несвойственной работы, работы не
входящей в обязанности из-за низкой организации труда, и несовершенства
структуры работы.
50% опрошенных считают недостаточной ту информацию, которая
доводится до них. Несмотря на то, что на оперативных совещаниях
администрация регулярно доводит информацию о состоянии дел, половина
респондентов считает, что информация получаемая ими недостаточна. В
данном случае либо стоит рассмотреть данный вопрос шире, и выяснить
какой именно информации не хватает трудящимся, либо же руководители
среднего и высшего звена не всегда доводят полученную информацию до
руководителей нижнего уровня и специалистов функциональных отделов.
20,69% не удовлетворены распределением полномочий, т.е. не
удовлетворены, что при возлагаемой на них ответственности им не даются
соответствующие полномочия, либо же считают, что многие решения
принимаются, минуя них, за их спиной, а перед ними потом ставятся задачи,
42
с которыми они, возможно, не совсем согласны.
22,41% считают несправедливым сложившееся распределение
должностных обязанностей, считают, что они загружены работой, которая не
соответствует занимаемой ими должности, считают, что выполняют чужую
работу или работу, которая вообще не должна входить в сферу их
компетенции.
В целом опрос показал, что продвижение по службе идет
соответствующими темпами, те, кто достоин, вовремя берутся на заметку и
начинают привлекаться к работе, соответствующей уровню работника.
Неудовлетворенных всего - 5,17%; 8,97% не удовлетворены характером
работы и ростом своего профессионализма. В данном случае, вероятно,
влияют те же причины, которые влияют и на неудовлетворение содержанием
своего труда. Все это влечет за собой рост конфликтности в коллективе и
повышает «градус напряжения».
Для изучения отношения к руководителям, уровня лояльности
персонала автором было проведено анонимное анкетирование.
С помощью опроса/анкетирования (Приложение 2), сотрудников
разделим на 3 группы. Каждая группа демонстрирует определенную модель
поведения, а также определенный тип отношений. И каждая из этих групп
требует разных действий со стороны руководителя.
Первая группа – Промоутеры - приносят успех. Сотрудник не поставит
оценку 9 или 10 баллов из 10, если не получит от учреждения нечто
особенное, то есть пока оно действительно не изменит его жизнь в лучшую
сторону.
Пассивные сотрудники (7-8 баллов) - это просто удовлетворенные
текущей деятельностью и результатами труда. Таких сотрудников нельзя
считать достижением, если только учреждение изначально не было нацелено
на посредственный результат.
43
Детракторы (менее 7 баллов) - вне всяких сомнений, серьезная
проблема. Что-то пошло не так, и отношения, изначально направленные на
достижение хорошего результата, привели к плохому.
Например, 5 самых важных факторов, которые влияют на индекс
чистой поддержки (NPS), показаны на рисунке 15.
По результатам анкетирования, баллы распределились следующим
образом:
9-10 баллов – 36% опрошенных;
7-8 баллов – 42%;
менее 7 баллов – 22% респондентов.
Рисунок 15 - Факторы, влияющие на индекс NPS в «Москва
Марриотт Гранд»
Категоризация - лишь первый шаг. После этого необходимо рассчитать
один простой показатель, который можно отслеживать ежемесячно для
измерения прогресса гостевого дома и фокусировки усилий руководителя по
внедрению улучшений. Рассчитаем индекс чистой поддержки (NPS, %).
NPS
Расположение
Заработная
плата
Социальная
значимость
Возможность
помощи
Общение с
людьми
44
NPS = КП-КД, (1)
где КП – сотрудники-промоутеры, %;
КД – сотрудники-детракторы, %
NPS = 36-22 = 14%.
Итак, наличие положительного показателя индекса чистой поддержки
позволяет говорить о некой лояльности персонала, но при этом 22%
персонала – детракторы, которых необходимо или увольнять, или снижать
уровень конфликтности.
Чтобы оценить влияние лояльности персонала на общую
эффективность работы руководителя, был предложен тест, который носил
анонимный характер. Для объективности оценивания, опросник предложено
заполнить сотрудникам организации (Приложение 3). Опросник составлен по
типу полярных профилей. Он содержит 30 факторов, оцениваемых по 7-
балльной шкале. Оценивая руководителя, возле каждого из факторов следует
проставить балл, который, подходит для данного руководителя.
При оценке результатов учитывались следующие уровни
эффективности управленческой деятельности следующие:
30-48 баллов – руководитель не соответствует требованиям
управленческой деятельности;
49-б0 баллов – руководитель имеет мало оснований быть
полезным данной организации;
61-90 баллов – эффективность работы руководителя очень
низкая;
91-120 баллов – руководитель недостаточно эффективен;
121-150 баллов – эффективность руководителя еще недостаточна;
151-179 баллов – есть все возможности повысить свою
эффективность;
180-210 баллов – эффективный руководитель.