35
Текущие активы предприятия значительно превышают текущие
обязательства, поэтому гостиницу можно рассматривать как успешно
функционирующее.
Коэффициент быстрой ликвидности показывает, сколько рублей
ликвидных активов приходится на 1 рубль текущей задолженности.
Для анализируемого предприятия этот коэффициент слишком низкий, так
как он должен быть не меньше 0,7-0,8.
Коэффициент абсолютной ликвидности отражает немедленную
готовность предприятия погашать свою задолженность за счет наиболее
ликвидных активов. Этот коэффициент ниже нормы (0,2).
Все коэффициенты имеют тенденцию к увеличению, что свидетельствует
о росте платежеспособности предприятия (таблица 5).
Таблица 5
Анализ показателей финансовой устойчивости
предприятия за 2017-2018 гг.
Наименование
показателя
Значение
показателя
Изменение показателя
2017г.
2018г.
Абсолютное
(+, -)
Относительное,
%
1
2
3
4=3-2
5=3/2*100%
Коэффициенты капитализации
коэффициент
концентрации
собственного капитала
0,87
0,93
0,06
106,73
коэффициент
финансовой
зависимости
1,15
1,07
-0,07
93,69
коэффициент
концентрации
привлеченного капитала
0,30
0,07
-0,24
22,34
коэффициент
соотношения
привлеченного и
собственного капитала
0,44
0,07
-0,37
16,66
коэффициент
маневренности
собственного капитала
0,74
0,86
0,12
116,69
Представим SWOT – анализ внутренней и внешней среды
функционирования предприятия (таблица 6).
36
Таблица 6
Совокупная количественная оценка сильных и слабых сторон, угроз и
возможностей внешней (внутренней) среды компании
Сильные стороны
Возможности
характеристика
баллы
характеристика
баллы
1. Широкий ассортимент услуг
11
1. Рост емкости рынка
15
2. Конкурентоспособные цены
10
2. Изменение структуры
потребительского спроса
17
3.Удачное месторасположение
12
ИТОГО
33
ИТОГО
32
Слабые стороны
Угрозы
характеристика
баллы
характеристика
баллы
1. Сезонность
13
1. Обострение конкуренции
23
2. Низкая квалификация персонала
17
2. Снижение покупательской
способности
24
3. Слабый маркетинг
16
ИТОГО
46
ИТОГО
47
Таблица 7
Формулирование проблемного поля в рамках SWOT-матрицы
Сильные стороны
Слабые стороны
1. Широкий услуг
2. Работа с без
посредников
3.
Конкуренто
-
способные цены
1. Сезонность
2. Низкая
квалификация
персонала
3. Слабый
маркетинг
Угрозы
1.Обострение
конкуренции
1
2
1
3
2.Снижение
Покупатель-
ской
способности
Возмож
-ности
1. Рост
емкости
рынка
37
2. Изменение
структуры
потребитель-
ского спроса
2
2
Услугуная стратегия
Рыночная стратегия
Социальная стратегия
Стратегия развития: стратегия (выбор типа услуг), стратегия обновления
услуг, стратегия качества услуг.
Рыночная стратегия: стратегия выбора структуры рынка сбыта услуг,
стратегия рыночной конкуренции на рынке услуг.
Социальная стратегия: стратегия численности работников, стратегия
дифференциации работников, стратегия взаимозаменяемости работников.
Любая гостиница имеет свои собственные стандарты для
обслуживающего персонала, определяемые классом гостиницы, сегментом
рынка, в котором она работает, спектром дополнительных услуг, фактором
сезонности, системой управления персоналом, осуществляющей не только
подбор кадров, но и выбор модели управления предприятием.
Чтобы быть эффективной и конкурентоспособной система управления
гостиницей должна быть простой и гибкой. Не существует идеальной и единой
модели управления гостиницей. Назначение гостиницы, месторасположение,
вместимость, специфика гостей - определяют особенности ее организационной
структуры. Небольшие гостиницы имеют более простую структуру управления,
в крупных высококлассных отелях число ступеней управления увеличивается.
Но перечень основных подразделений с присущими ими функциями
сохраняется, как правило, во всех гостиницах.
Гостиничное хозяйство включает в себя множество служб. Работники
служб приема и обслуживания размещают гостей в номерах и общаются с
ними. По окончанию оформления администратор провожает посетителей до
38
предоставленного ему номера, помогают поднести багаж. Служба горничных
отвечает за уборку номеров, холлов, коридоров и других внутренних
помещений, в которых осуществляется прием и обслуживание клиентов. Задача
же руководителей каждой службы контролировать весь процесс работы
персонала и умело разрешать конфликты, от которых может пострадать
престиж гостиницы. Все вместе они создают атмосферу гостеприимства
23
.
На данный момент в гостинице «Ремизовка» используются компьютеры
только в бухгалтерии. Бронирование номеров и регистрация клиентов
происходит вручную.
Таким образом, к наиболее характерным недостаткам существующей
технологии ручной обработки относятся:
- значительный объем обрабатываемой человеком информации,
обусловленный использованием большого количества документов различной
номенклатуры;
- высокая трудоемкость обработки информации;
- недостаточно глубокий анализ полученных отчетов из-за отсутствия
группированного учета;
- большие затраты внимания работников на выполнение рутинных
операций и составление ведомостей и отчетов;
- неполное и неэффективное использование технических средств,
имеющихся в наличии;
- низкая оперативность, снижающая качество работы;
- дублирование потоков информации;
- несовершенство организации сбора и регистрации исходной
информации;
- несовершенство процесса обработки информации для получения какой-
либо справки или отчета необходимо полностью обрабатывать документы,
23
Байлик С.И. Гостиничное хозяйство / С.И. Байлик. – М.: Дакор, 2009. – С. 71.
39
относящиеся к данной теме, которые могут находиться в различных
группированных папках;
- несовершенство процессов передачи, хранения, защиты целостности
информации и выдачи результатов обработки конечному пользователю.
Таким образом, на основании приведенных выше недостатков возникла
необходимость использования вычислительной техники, что позволит надежно
хранить, обрабатывать информацию и при этом резко снизить трудоемкость и
повысить достоверность и оперативность получения результатной информации.
В гостиничном менеджменте наступает эра автоматизации. Hi-tech
новинки в управлении зданием и бизнесом используются на благо повышения
доходности, так как способны сэкономить немало ресурсов.
Необходимость автоматизированного решения задачи включает:
1) Сама специфика работы отеля располагает к тому, чтобы менеджеры
подключали к бизнес-процессам искусственный интеллект, например, единая
система бронирования номеров для сетей уже не только оправдала себя, но
стала незаменимой.
2) Технологии позволяют более гибко и своевременно реагировать на
изменяющиеся условия рынка и быстрее формировать новые, пользующиеся
спросом предложения.
3) Наибольшей отдачи можно ожидать от повышения правильности
принятия управленческих решений, что достигается благодаря оптимизации
информации, используемой в управленческом процессе. Так, АС содержит
множество управленческих отчетов, представляющих данные в обработанном
для принятия решений виде. С получаемыми отчетами управляющий
гостиницей может более точно определить позиционирование гостиницы,
динамику изменения спроса и особенности предпочтений гостей, выявить
наиболее важных клиентов и подготовить для них персонифицированные
предложения.
Выше описаны лишь некоторые возможности получения отдачи от
инвестиций в современные информационные технологии управления
40
гостиницами. Востребованность этих возможностей среди мини гостиниц
растет по мере того, как растет конкуренция и повышается профессионализм
гостиничных управляющих. Очевидно, что использование современных
технологий позволяет достичь повышения продаж, приверженности гостей и
эффективности работы персонала.
Гостиница превращается в управляемое предприятие, способное гибко
реагировать на изменения в рыночной ситуации, что делает вложение средств в
технологии полностью окупаемым.
Подводя итоги оценки достижений, можно выделить преимущества
исследуемой гостиницы:
- большая заинтересованность в успехах;
- использование дополнительного капитала;
- обмен опытом;
- перспективы более эффективного управления предприятием.
Гостиница составляет серьезную конкуренцию гостиницам «старого
типа», поскольку они легче адаптируются к каждому клиенту, создавая
своими интерьерами атмосферу дома и уюта «вдали от родного дома». Все это
позволяет им занять прочное и конкурентное положение на рынке
предлагаемых разнообразных гостиничных услуг и в сфере туризма.
Состав инфраструктуры предоставления гостиничных услуг высокого
качества и ее дальнейшее развитие, и рост с учетом возможного потенциала
находится под постоянным вниманием администрации любой гостиницы.
Процесс управления персоналом гостиницы должен быть направлен в первую
очередь на качественное решение взаимосвязанных задач по обслуживанию
гостей, так как для данной отрасли главным критерием является
предоставление гостиничных услуг, качество которых целиком и полностью
зависит от качества работы гостиничного персонала.
От службы приема и размещения гостей в отеле зависит очень многое, но
особенно первое впечатление, полученное гостем при встрече и приеме,
поэтому основная задача руководителя данной службы состоит в том, чтобы
41
контролировать и координировать весь процесс приема и размещения гостя с
учетом всех особенностей гостиницы и работающего персонала, добиваясь
своими действиями непосредственно высокого качества управления трудовыми
ресурсами в сфере гостеприимства и сервиса. Благодаря своим миниатюрным
размерам гостевой дом имеет возможность существенно снизить свои
операционные затраты. Это касается в первую очередь затрат на заработную
плату персонала.
2.2.Изучение причин возникновения конфликтов в гостинице «Ремизовка»
Для анализа причин возникновения конфликтов в исследуемом мини-
отеле, прежде всего, отметим, что среднесписочная численность персонала
составляет 42 человека. Структура персонала гостиницы на конец 2018 г.
представлена на рисунке 5.
Рисунок 5 - Структура персонала гостиницы конец 2018 г.
Квалифицированный уровень во многом зависит от возраста, образования
и опыта работы сотрудников. Поэтому в процессе количественного анализа
были рассмотрены изменения в составе персонала по возрасту, образованию и
опыту. Возрастная структура сотрудников представлена путём группировки в
таблице8.
Таблица 8
42
Возрастная структура сотрудников 2016-2018 гг. (в % к общей
численности)
Возраст, лет
2016
2017
2018
20-29
11,9
11,4
10,6
30-39
35,2
36,5
36,4
40-49
36,1
36,6
37,8
50-54
10,8
9,5
9,4
55 и старше
6,0
6,0
5,8
Из данных таблицы8 видно, что в отеле наибольшая процентная доля
приходится в возрасте от 40 до 49 лет, и она продолжает увеличиваться за счёт
сокращения доли группы 20-29 и 50-55 летних. Также значительно
увеличивается доля группы 30-39 летних сотрудников отеля.
В дальнейшем это может положительно сказаться на эффективности
работы отеля, так как 40-49 летние рабочие - это люди с высокой степенью
квалификации, стажем и опытом работы. Но с другой стороны, чем больше
молодых кадров в отеле, тем больше новых идей и предложений.
Данные анализа состава сотрудников отеля по опыту работы
представлены на рисунке 6.
Рисунок 6 - Характеристика персонала гостиницы по опыту работы
Как показано на рисунке 6 большинство сотрудников (46%) имеют опыт
работы более 10 лет, 26% сотрудников имеют опыт работы от 5 до 10 лет, 20%
8%
20%
26%
46%
Без опыта работы
до 5 лет
5-10 лет
более 10 лет
43
сотрудников - менее 5 лет. И только 8% не имеют опыта вообще. Это говорит о
высокой квалификации персонала в гостинице, и в то же время наглядно
подтверждает отсутствие обновления кадрового состава.
Для выявления причин возникновения конфликтов в отеле было
проведено анкетирование сотрудников, в котором приняло участие 35 человек.
Частота возникновения конфликтных ситуаций в отеле представлена на
рисунке 7.
Рисунок 7 - Динамика трудовых споров в отеле
По данным проведенного анкетирования, очевидно, что 3 человека (8%)
утверждают, что столкновения очень редко возникаю в процессе работы; 6
человек (18% сотрудников) указали, что конфликтные ситуации возникают
очень часто; 17 человек (48%) - часто; 9 человек (26%) отметили, что
конфликтные ситуации достаточно редки.
Также, исходя из результатов анкетирования, выяснилось, что в клинике:
75% - подчеркнули наличие противоречий интересов сотрудников, их
функций в трудовой деятельности;
68% - отметили неэффективность организации трудовой деятельности;
25% - не довольны условиями труда;
8% - не довольны нынешним руководителем.
8%
18%
26%
48%
Очень редко
Очень часто
Редко
Часто
44
Данные анкетирования представлены на рисунке 8.
Рисунок 8 - Результаты анкетирования
Исходя из данных, приведенных на рисунке 8. видно, что большинство
сотрудников (75%) считают главной причиной организационных конфликтов
противоречие интересов сотрудников, их функций в трудовой деятельности. И
68% отметили неэффективность организации трудовой деятельности.
Это могут быть конфликты между заведующим отелем и заместителями
заведующего отелем. Данные конфликты появляются часто из-за недостатка
времени у заведующих на выполнение возложенной на них работы. Этот
конфликт разрешается распределением работы между всеми заведующим
отелем. Между группами или личностью и группой конфликты возникают, как
правило, редко, поскольку обычно внутри коллектива царит полное
взаимопонимание.
На основе конфликта, связанного с неэффективной организацией труда
персонала, возникает совсем другое противоречие: сталкиваются интересы
сотрудников, и их функций в трудовой деятельности.
25 % опрошенных недовольны условиями труда:
устаревшее оборудование;
75%
68%
25%
8%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Противоречие
интересов
работников, их
функций в
трудовой
деятельности
Неэффективная
организация
трудовой
деятельности
Недовольство
условиями труда
Недовольство
руководителем