12
– Нормативная (морально-правовая) стратегия подразумевает обращение
к законам и нормам поведения, принятым в обществе или данной конкретной
организации. Причем успешность применения будет зависеть от того,
насколько сотрудники принимают, поддерживают и соблюдают эти нормы.
В противном случае руководитель может прибегнуть к навязыванию
законов и правил конфликтующим сторонам.
– Реалистическая стратегия основана на восприятии конфликта в
организации как неизбежного явления, связанного со стремлением отдельных
лиц к господству и обладанию большим количеством ресурсов. В связи с этим
разумно делать ставку на перемирие и временное угасание противостояния.
– Идеалистическая стратегия разрешения конфликтов в организации
направлена на поиск новых ценностей на смену прежним, которые стали
источником противостояния. В результате выигрывают все
противоборствующие стороны.
Управление конфликтами в организации – это сложный процесс, который
включает в себя такие этапы:
– Завоевание авторитета. Руководитель должен вызывать доверие и
уважение у всех участников конфликта. Таким образом урегулировать
конфликты в организации будет намного проще, ведь противоборствующие
стороны получат авторитетного консультанта, который задаст конструктивное
направление для сотрудничества. Важно, чтобы участники чувствовали
необходимость выхода из спорной ситуации.
– Определение структуры межличностных контактов. Управленец должен
иметь четкое представление о формальных и неформальных взаимоотношениях
между участниками противостояния. Установив прямой контакт с лидерами, он
сможет через них задавать направление разрешения конфликтов в организации.
– Поддержание равновесия между противоборствующими сторонами.
Нужно установить симметрию в положении участников конфликта, чтобы они
оказались на равных. Это даст путь к конструктивному выходу из ситуации.
13
– Поддержание оптимальной степени интенсивности конфликта. Если
накал будет высоким, противостояние выйдет из-под контроля. В то же время
угасание конфликта приводит к потере интереса сторон. Умеренная
напряженность поддерживает заинтересованность в поиске компромисса,
который устроит всех и пойдет во благо организации.
– Обсуждение конфликта. Когда страсти улеглись, необходимо
организовать диалог между участниками противостояния с целью глубокого
анализа ситуации, выяснения причин и возможных путей выхода из нее.
– Определение компромиссных решений. Задача управленца –
разработать детальную процедуру с определением задач и ролей участников
противостояния, а также результатов, которые устроят всех. Важно
организовать переговорный процесс так, чтобы не возникало новых поводов
для конфликта. Контроль всего процесса разрешения спорной ситуации.
Конфликты – это неизбежная проблема любого трудового коллектива. В
этом случае важно, чтобы руководитель имел представление о путях выхода из
данной ситуации. Для этого ему нужно взять на вооружение распространенные
методы. Конфликты в организации решаются так:
– Избегание (уклонение). Этот метод подразумевает, что руководитель
предпочитает не замечать конфликтные ситуации и не вмешиваться в них.
– Принуждение. Действия руководителя направлены на то, чтобы
подавить конфликт посредством своего авторитета и методов
административного воздействия на подчиненных.
– Сглаживание. Основная цель руководителя - восстановить нормальные
взаимоотношения и благоприятную атмосферу в коллективе. При этом самому
предмету конфликта уделяется недостаточное внимание.
– Компромисс. Руководитель стремится привести конфликтующие
стороны к точке, которая в равной степени устроит всех.
– Решение проблемы. Руководитель докапывается до сути конфликта,
пытается устранить причины и в будущем предотвратить возникновение
подобных ситуаций.
14
Как бы мы ни учили людей общаться, какие бы тренинги по сплочению
сотрудников и командообразованию ни проводили, как бы ни шлифовали
должностные инструкции, в итоге приходим к пониманию, что конфликты в
организации все равно неизбежны.
Было бы неправильно воспринимать конфликт в организации
исключительно как негативное явление. Противостояние может иметь как
положительные, так и отрицательные последствия, которые приведены в
таблице 3.
Таблица 3
Последствия конфликтов в организации
3
Положительные последствия
Отрицательные последствия
- разрядка напряженности между
противоборствующими сторонами;
- на поверхность выходит ранее
скрытая информация, что позволяет не
допустить возникновения подобных
ситуаций в будущем;
- коллектив становится более
сплоченным, если причины конфликта
- внешние факторы;
- подчиненные избавляются от
"синдрома покорности";
- в коллективе развивается
"производственная демократия";
- ситуация подталкивает сотрудников к
самосовершенствованию и развитию.
- противостояние сопровождается
значительным эмоциональным
напряжением и материальными
затратами;
- после деструктивного конфликта
может разладиться дисциплина в
коллективе и еще больше ухудшиться
эмоциональный фон;
- возможное увольнение сотрудников;
- установление деструктивных
неформальных отношений в
коллективе;
- формирование негативного
отношения к "проигравшей" стороне;
- конфликт выходит на первый план,
нанося ущерб рабочему процессу.
Проведя анализ последствий конфликтов в таблицы 3, мы видим, что
конфликты имеют различные последствия. Всегда были, есть и будут
противоречия, как между отдельными людьми, так и подразделениями, которые
рано или поздно приведут к конфликтам. И задача «руководить без
конфликтов» – не более чем миф. Получается, что конфликт – это естественное
состояние для любой системы: личности, фирмы, страны или семьи. А задача
специалистов – использовать внутреннюю энергию конфликта для
продвижения вперед.
3
[4, 12, 27]
15
Исходя из положительных последствий конфликта: часто их лучше
регулировать, а не подавлять. Неотъемлемая часть активной и продуктивной
работы в организации - конфликты. Это явление не стоит воспринимать сугубо
негативно. Главное - это умение руководителя управлять конфликтными
ситуациями и делать правильные выводы для недопущения их в дальнейшем.
Последствия конфликтов в организации могут серьезно повлиять на ее
непосредственную работу. Если все участники столкновения нашли
компромисс, который всех устроил, речь идет о функциональном итоге. В этом
случае решение проблемы помогает наладить взаимовыгодное сотрудничество
между членами коллектива, выработать общую позицию относительно
определенного количества вопросов, а также существенно улучшить качество
принятия решений за короткий момент времени. Если сотрудники видят, что
руководитель настроен на совместное решение возникающих сложностей, они
сами охотнее идут на переговоры, поскольку чувствуют, что их мнение будет
услышано и воспринято всерьез.[29, С.234]
Грамотный руководитель в данном случае должен понимать, когда
следует вести переговоры со своими подчиненными, а в каких случаях решение
нужно принимать единолично, без вовлечения в данный процесс сотрудников
предприятия. Если в коллективе постоянно наблюдается текучка кадров,
сотрудники недовольны собственной работой, происходят открытые
проявления агрессии и враждебности, это означает, что руководитель имеет
дело с дисфункциональными последствиями конфликтов в организации.
Особо сложной является ситуация, когда сотрудники объединяются с
целью травли неугодных коллег или же самого руководителя организации.
Глава предприятия должен своевременно отслеживать появление данных
признаков. Если момент был упущен, важно провести круглый стол вместе с
недовольными сотрудниками компании, где обсудить все назревшие проблемы
и прийти к какому-либо решению.[41, С.336]
После проведения подобных мероприятий зачастую подписываются
приказы об увольнении тех специалистов, которые не согласны на
16
компромиссные решения и хотят получить определенные блага в ущерб
организации.
Решение конфликтов в организации зачастую ложится на плечи её
руководителя, поскольку именно он может взглянуть на ситуацию со стороны и
найти наиболее оптимальное решение, которое бы соответствовало текущим
потребностям компании. Руководителю приходится использовать
соответствующие меры, направленные на решение межличностных коллизий.
Стороны, принимающие участие в конфликте, могут также их применять,
особенно часто это происходит в случае уклонения от сотрудничества, когда
одна из них сознательно переводит общение в совершенно другое направление,
а при попытке обсудить возникший конфликт ссылается на то, что он уже не
актуален.
Еще один вариант – сглаживание проблемы. В этом случае
конфликтующая сторона старается оправдать себя или же согласиться с
претензией. Однако ни тот, ни другой способ поведения не способен помочь
решить конфликт, даже может ухудшить ситуацию. Третий стиль предполагает
появление компромисса в момент обсуждения мнений всех участников
противостояния. Обе стороны предлагают аргументы, которые подходят
абсолютно всем, а не стремятся к тому, чтобы решить вопрос в одностороннем
порядке. Если им удается найти действительно оптимальное решение, это
помогает избавиться от напряженности в коллективе и настроить его на
рабочий лад.
Если урегулирование конфликтов в организации зависит только от
руководителя, может быть использован стиль принуждения. Начальник
выносит решение, не учитывая позиции обеих сторон, но принимая во
внимание возможную выгоду, которую может получить организация.[22]
Такой стиль является малопродуктивным, поскольку может
спровоцировать в дальнейшем появление еще большего количества
противостояний между сотрудниками предприятия. Иногда подобный вариант
17
срабатывает, например, когда у одной стороны есть огромное количество
претензий, которые оппонент не имеет возможности оспорить.
Разрешение конфликтов в организации возможно только в том случае,
если все его участники адекватно воспринимают происходящие события,
открыты к диалогу, готовы выстраивать доверительную атмосферу для
взаимовыгодного сотрудничества. По мнению психологов, избавиться от
накопившегося недопонимания можно, если четко определить его причину. Для
этого обе стороны должны обсудить ситуацию, понять свое и чужое отношение
к ней[26, С.189]. На основе данного обсуждения можно будет говорить о
совместной выработке решения и поведенческой стратегии.
Поскольку конфликты в организациях – это вещь, наблюдающаяся
достаточно часто, в некоторых случаях приходится их разрешать с помощью
структурных методов. К ним относится элементарное объяснение
поставленных перед сотрудниками задач, в ходе которого у них возникает
четкое понимание того, каких результатов ожидает руководство. Сюда же
относятся различные механизмы интеграционного и координационного типа:
проведение планерок между отделами, налаживание кроссфункционального
взаимодействия, формирование определенной управленческой иерархии,
которой должны придерживаться все сотрудники компании [17, С.23].
Далеко не всегда решение осуществляется с помощью какого-то
конкретного метода. Конфликты в организации имеют глубокую
психологическую подоплеку, поэтому лучше всего использовать сразу
несколько способов их устранения. Например, можно ставить перед
сотрудниками общие организационные цели, которые требуют общих усилий
для того, чтобы и они, и компания получили определенные блага.
Крупная задача порой объединяет даже самых заядлых врагов. В
некоторых случаях можно использовать систему вознаграждения в качестве
инструмента по управлению конфликтом, однако делать это нужно
максимально осторожно, поскольку некоторые сотрудники могут воспринять
это как ущемление собственных прав.[34, С.175].
18
Руководитель всегда должен поддерживать собственный авторитет – это
еще один способ снизить количество ссор в компании. Если начальник
постоянно демонстрирует высокие профессиональные, нравственные, волевые
и личностные качества, его будут воспринимать как гарантию сохранения
стабильности в коллективе. Никто не захочет с ним спорить, поскольку будет
понимать, что руководитель думает обо всех своих подчиненных и стремится
создать комфортные условия работы.
Важно также сформировать в коллективе развитую корпоративную
культуру, состоящую из системы традиций и ценностей. Если она будет близка
сотруднику, то даже возникающие конфликты интересов в организации будут
решаться без вреда для коллег и компании. Еще один способ избежать
появления недовольства и ссор - формирование адекватной системы
мотивации, которая будет понятна абсолютно всем сотрудникам. Важно, чтобы
организация обладала определенным уровнем престижа на рынке труда, а
также непосредственно в сфере своей деятельности. Иногда это помогает
сотрудникам нивелировать некоторые недостатки собственной работы.
Предупредить появление конфликтов и стрессов в организации может
помочь благоприятная психологическая обстановка. Эффективная трудовая
деятельность зависит не только от правильно выбранных алгоритмов работы,
наличия оборудования и условий, но и от того, какая эмоциональная атмосфера
существует в компании.
Опытные рекрутеры отмечают важную роль конфликтов в организациях.
По их мнению, только с помощью подобных столкновений можно выявить
подлинную натуру сотрудника, разобраться в его истинных переживаниях,
понять, нужен руководителю такой подчиненный или нет. Очень часто на
собеседованиях специалисты HR-подразделений задают кандидатам вопрос о
том, бывают ли в их жизни конфликтные ситуации. Если потенциальный
сотрудник отвечает отказом, чаще всего его не рассматривают на текущую
вакансию, поскольку такой ответ расценивается как обман[14, С.137].
19
Даже если неконфликтный сотрудник начал работу в организации, рано
или поздно ему придется пройти через столкновение интересов со своими
коллегами. Руководители могут провоцировать конфликты. Это общепринятая
практика в крупных учреждениях. С её помощью удается более эффективно
мотивировать рядовых специалистов на качественное выполнение
обязанностей и вырабатывать у них правильную реакцию на раздражающие
факторы. Менеджер, прибегающий к подобной методике, должен быть
хорошим специалистом. В противном случае он рискует полностью развалить
свой коллектив[35]. В одних случаях разрешение конфликтов проходит весьма
корректно и профессионально грамотно, а в других, что бывает чаще, –
непрофессионально, безграмотно, с плохими исходами, чаще для всех
участников конфликта, где нет победителей, а есть только побеждённые.
Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с
эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но
даже могут быть и желательны.
1.3 Проблема конфликтов и управления ими в современной медицинской
организации
Конфликтогенный потенциал медицины как социального института
проявляется на всех уровнях общественной жизни. Проблеме конфликта и
конфликтного взаимодействия в медицине посвящены многочисленные
исследования представителей различных наук, в том числе социологии, теории
управления, социальной психологии и психологии управления. В то же время,
практически отсутствует или недостаточно осмысливается сущность конфликта
в системе здравоохранения, но конфликты в корпоративной среде медицинских
профессионалов – это реальный факт, который невозможно отрицать и который
существует не только в границах профессиональной группы медицинских
работников, но и проецируется за её пределы – на отношения с пациентами[2].
В настоящее время необходимо создание эффективной технологии
управления конфликтами в медицинских учреждениях, включающих их
20
прогнозирование, выявление, редукцию и урегулирование. Психологический и
медико-социологический мониторинг позволит своевременно выявить зоны
напряженности, существующие противоречия, изучить отрицательные
социальные факторы, такие как негативное психическое состояние, как
медицинского работника, так и пациентов, обусловленное невозможностью
удовлетворения собственных потребностей, их влияние на лечебный процесс,
климат в лечебном учреждении и, как следствие, на состояние общественного
здоровья[1, 3].
Концептуальными разработками в конфликтологии являются различные
подходы к типологии конфликта, дифференциация конфликтогенных факторов,
разработка способов управления конфликтами и разрешения конфликтов.
Проблема заключается в том, что конфликт стереотипно воспринимается
только с негативной стороны, в то время как представлениям о позитивной
функции конфликта не находится место. Вопрос анализа конфликта в
медицинской среде состоит в том, какой вид конфликта преобладает в
пространстве взаимодействий и отношений субъектов медицинской практики –
негативный конфликт, окрашивающий всю систему современного
здравоохранения в целом, или есть место для существования развивающего
конфликта. Важным является вопрос о том, к каким последствиям может
привести развитие конфликтов именно в медицинской сфере[5].
В современной конфликтологии выделяют различные уровни
возникновения конфликтов в медицинских организациях: межличностные
конфликты, которые возможны между медицинскими работниками (врач –
медсестра, врач – врач, врач – заведующий отделением), между врачом и
пациентом, между врачом и родственником пациента; персонально-
интергрупповые конфликты возможны между врачом и пациентом, включая
«группу поддержки» последнего, между пациентом и его семьёй, между
пациентом и родственниками соседа по палате, между пациентами; -
интергрупповые конфликты – между родственниками и медицинскими
работниками, между профессиональными микрогруппами - медицинских
21
работников в границах одного или нескольких структурных подразделений
лечебного учреждения, между различными лечебными учреждениями; а также
интраперсональные конфликты – пациента, врача, родственника пациента.
Конфликт служит способом выявления и разрешения противоречий,
которые накопились в процессе делового общения. Если в организации
происходит противоборство между работниками, то в определенный момент
оно должно быть разрешено, и, как правило, это происходит посредством
конфликта. Под влиянием конфликтов всё может преобразиться и обновиться, а
может привести к разрушению.
К основным негативным последствиям конфликта в медицинском
учреждении относятся: неудовлетворенность членов трудового коллектива
деятельностью медицинской организации; текучесть кадров в организации;
ухудшение морально-психологического климата в коллективе, сворачивание
сотрудничества; снижение производительности и активности в будущем;
нарастание враждебности в межличностных и межотделенческих деловых
отношениях; формирование образа врага и стремление к победам, а не к
решению проблемы.
В то же время конфликт зачастую оказывается приемлемым выходом из
сложившейся ситуации, едва ли не единственным способом, позволяющим
восстановить нарушенное равновесие во взаимоотношениях людей, прийти к
согласию относительно совместных дел, различных интересов, норм поведения
или дать толчок к новому качественному скачку развития коллектива.
Основные функции конфликта, имеющие позитивную и негативную
направленность:
1. Интеграция трудового коллектива. Конфликт влияет на устойчивость и
стабильность организации, консолидацию трудовых коллективов, сохранение
между ними границ, баланса интересов и власти и, таким образом,
обеспечивает углубление и относительную стабильность внутренних
отношений. Следует заметить, что интеграция выигрывает только в тех
случаях, когда конфликт приводит к объединению на основе согласования