22
взаимных интересов, и проигрывает, когда конфликтная ситуация наносит
ущерб организованности и единству трудового коллектива[38].
В качестве примера можно рассмотреть конфликтную ситуацию в
медицинской организации, когда недовольные работники выступили против
своего коллеги, который занимался дополнительной подработкой на стороне в
ущерб основной трудовой деятельности и перекладывал часть своих
обязанностей на сослуживцев. Руководству медицинской организации
пришлось пойти на непопулярные меры и уволить сотрудника. Для того чтобы
остальной коллектив правильно воспринимал данную меру, по отделениям
была проведена разъяснительная работа[19, С.67].
Конфликтная ситуация позволила еще раз обозначить важность
уважительного отношения друг к другу, продемонстрировать готовность
руководства к диалогу с коллективом.
2. Активизация социальных связей. Трудовой коллектив представляет
собой устойчивую группу в рамках отдельного подразделения. Для любой
группы важны сплоченность, солидарность и тяготение друг к другу и к группе
в целом. В основе такого взаимодействия лежат привлекательность общих
целей, совместная деятельность, а также сходство взглядов и ценностных
принципов отдельных сотрудников коллектива.
Несовпадение мотиваций группы с другими трудовыми коллективами
(например, между клиническими подразделениями с одной стороны и
параклиническим – с другой) нередко становится причиной социальной
напряженности и может привести к конфликту. В этой ситуации межгрупповой
конфликт, возникающий в процессе трудовой деятельности, может придать
взаимодействию людей и их отношениям большую динамичность и
мобильность, что непосредственно сказывается на усилении социальных
связей, согласованности и эффективности совместных усилий,
производительности труда и темпов производственной активности
медицинской организации[23, С.167]. Отрицательные последствия такого
23
конфликта могут выразиться в нарушении рабочего ритма, трудового настроя
во всей организации.
Следует иметь в виду, что сплоченность внутри одной группы
(отделения) может привести к возникновению группового эгоизма, который
выражается в антипатии, неприязни, вражде по отношению к другим трудовым
коллективам медицинской организации.
3. Сигнализация об очагах социальной напряженности в коллективе.
Конфликтная ситуация предоставляет возможность руководству организации
выявить неблагоприятное положение дел на местах в структурных
подразделениях, обнаруживая и предавая огласке, например, произвол
администрации, злоупотребление отдельных должностных лиц, тяжелые
условия труда, нарушение техники безопасности и т.д.[29, С.234].
В некоторых случаях конфликтная ситуация может быть порождена
скрытыми корыстными целями (удовлетворение своего интереса в незаконном
повышении заработной платы, начислении премии и т.д.), но чаще в её основе
лежит стремление работника навести порядок на рабочем месте, улучшить
условия труда, объективно способствовать успешной деятельности организации
в целом.
4. Инновация, содействие творческой инициативе. На определенном этапе
развития организации вполне возможны застой в общественном развитии,
инертность, консерватизм, приверженность старым традициям и привычкам.
Новые идеи, проекты, рационализаторские предложения, как правило,
воспринимаются недоброжелательно, негативно, вызывают зависть, страх
нанесения материального ущерба и падения престижа фирмы. В связи с этим
зачастую инновации, творческая инициатива приводят к конфликтным
ситуациям[37, С.26]. Положительный эффект такого конфликта выражается в
стимулировании творческой инициативы, активности, поиска нестандартных
решений сложных проблем и т.д. Вместе с тем конфликт может усилить
недоброжелательность в межличностных отношениях: проигравший работник
24
теряет творческую инициативу, снижается эффективность его трудовой
деятельности.
5. Трансформация (преобразование) деловых отношений.
Конфликт, разъединяя противоположные силы, одновременно создаёт
предпосылки для их сплочённости на качественно новой основе, способствует
укреплению взаимного уважения и доверия.
Конструктивность конфликта выражается в следующих признаках:
– укрепляется солидарность и сотрудничество работников; -
обеспечивается выбор приемлемых для большинства правил поведения;
улучшается социально-психологический климат трудового коллектива; -
ослабляется межличностная и межотделенческая напряженность; - создаются
условия для оптимизма работников[42, С.162].
В случае неконструктивного протекания конфликта появляются преграды
на пути взаимопонимания, прекращается сотрудничество, возникает
стремление продолжить противостояние и добиться своего любой ценой. При
этом ухудшается морально-психологический климат в трудовом коллективе,
ослабляется уверенность работников в защищённости при общении с
коллегами, создается закрытость коммуникации, руководство не получает
достоверной информации о текущих ситуациях.
6. Открытость обсуждения положения дел в организации.
Конфликтная ситуация создает дополнительные возможности для
предания огласке более полных и достоверных сведений о проблемах,
требующих решения, и о персонале, который претворяет эти решения в жизнь.
Конфликт позволяет работникам укрепить межличностное и
межгрупповое деловое общение, найти возможность договориться по решению
сложных вопросов, согласовать взаимные интересы и обязательства сторон. Все
эти факторы позволяют выйти на новый уровень отношений, ближе узнать
других участников конфликтной ситуации, мотивы их поведения, планы, идеи,
возможности, которыми они располагают[42, С.175]. Конфликты также
25
способствуют повышению информированности руководства о состоянии дел в
организации, о потенциальных возможностях своих работников.
7. Профилактика конфликтов. Позитивное протекание конфликта,
разрядка напряженности в трудовом коллективе позволяют избежать более
острого противостояния, которое может привести к значительному
материальному и моральному ущербу. Например, недостаточное внимание к
своевременному урегулированию коллективных трудовых споров, социальных
конфликтов на почве задержки выплаты заработной платы, изменений условий
труда может обернуться общим социально-трудовым конфликтом, который
способен перерасти в его крайнюю форму – забастовку; урон от неё будет
значительно серьёзнее, чем от уступок со стороны администрации или
компромиссного решения, удовлетворяющего всех участников конфликтной
ситуации[42, С.179].
Следует отметить, что при возникновении любого конфликта в
организации основной задачей руководства является придание ему по
возможности положительной направленности, чтобы свести к минимуму
неизбежный ущерб от негативных последствий. При эффективном управлении
конфликтом его последствия могут играть положительную роль, то есть
способствовать в дальнейшем достижению целей организации.
Выделяют следующие основные функциональные последствия
конфликтов для организации:
1. Проблема решается путём, который устраивает все стороны, и в
результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них
проблемы.
2. Совместно принятое решение быстрее и лучше воплощается в жизнь.
3. Стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных
вопросов и могут использовать его в будущем.
4. Эффективное разрешение конфликтов между руководителем и
подчиненными разрушает так называемый синдром покорности - страх
открыто высказывать свое мнение, отличное от мнения старших по должности.
26
5. Улучшаются отношения между людьми.
6. Люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда
приводящее к дурным последствиям.
Некоторые специалисты считают, что существуют конфликтные типы
личности и предлагают специальные тесты, чтобы выявить уровень своей
конфликтности.
В медицине чаще всего имеют место конфликты, которые относятся к
межличностному уровню, т.е. конфликты происходят при противоречиях
целей, ценностей и потребностей конкретных личностей. На этом основании
можно сделать один простой вывод – проще всего не допускать появления
конфликтных ситуаций всего лишь благодаря подобранной команде
специалистов, у которых низкая склонность к участию в конфликтах.
Интересный факт. В ходе проводившихся исследований конфликтов в
медицине было выявлено, что со стороны пациентов в конфликты чаще
вступают люди из ожидаемой группы (предпенсионный и пенсионный возраст,
низкий социальный и материальный статус, невысокий уровень образования,
неустроенность личной жизни), а вот среди врачей чаще в конфликты вступают
именно специалисты высокого уровня. Не смотря на осознанный выбор
профессии и большой опыт работы с людьми, заработная плата на уровне
прожиточного минимума, неудовлетворительные бытовые условия работы
оказывают негативное влияние на взаимодействие врача и пациента.
Исследование личностных профилей медицинских работников выявило
склонность к конфликтности и тенденцию к избеганию конфликтов:
8,5% – очень высокая степень конфликтности;
25% – высокая степень конфликтности;
58% – выраженная степень конфликтности;
8,5% – низкая степень конфликтности.
Тактика поведения в конфликте зависит от степени конфликтности и
уровня конфликтогенности медработника. Избегание конфликтов –
методически ошибочно! Кроме того, на практике не реально постоянно
27
избегать конфликтов. Необходимо научиться использовать позитивную
функцию конфликта. Это возможно на основе коллегиальной модели
взаимоотношений врач-пациент. Только в этом случае, при этой модели
взаимодействия существует вероятность мирного и конструктивного диалога в
конфликтной ситуации[35, С.25].
Врачам следует иметь навык общения с пациентом в коллегиальном
стиле, т.е. призвать пациента к сотрудничеству в решении задачи
восстановления его здоровья. Другие модели взаимоотношений (контрактная,
патерналистская и техницистская) несут в себе риски негативного развития
конфликта, хотя традиционно чаще используются на практике.
Давайте разберём, каким образом мы, как руководители, можем снизить
уровень конфликтов в работе клиники на административном уровне. Для этого
нам нужно внести ясность в понимание того, кто является сторонами
конфликта и почему это так.
Стороны конфликта в медицине:
Сторона первая – пациент как участник конфликта. Для него характерно,
что он: боится всего происходящего; не доверяет врачу, т.к. мало с ним знаком;
испытывает физический дискомфорт; находится под влиянием эндогенных
факторов; обладает личностными особенностями.
Сторона вторая – врач как участник конфликта. Он часто: провоцирует
пациента мелочами; недостаточно общается с пациентом; затягивает время
приёма; уделяет мало времени на приёме; назначает обследование и лечение,
которое неудобно, неприятно; обладает личностными особенностями.
Стратегия предупреждения конфликтов:
1) четкая система взаимодействия врача и пациента – регламентация
действий врача (двойная). Под двойной регламентацией подразумевается, что
нужно придерживаться не только регламентов лечебного и сестринского
процессов, но и регламентов, где описываются поведенческие стандарты
медперсонала;
28
2) создание физически комфортной для пациента обстановки внутри
клиники для облегчения физического дискомфорта пациентов;
3) система медицинской логистики – чёткое расписание и планирование
потока пациентов внутри клиники;
4) Тренинги для персонала с целью формирования навыков
бесконфликтного общения, сообщения трудного диагноза, мотивирования на
обследование и лечение, общения с родственниками[24, С.18].
Отдельно хочется сказать о так называемом процессуальном подходе к
вопросам конфликтов. Процессуальная работа представляет собой
многосторонний подход к работе с человеческими проблемами, основанный на
осознании сигналов и событий, которые происходят в текущий момент. Это
установка на то, что решения проблем можно находить в самом процессе, в
потоке событий и сигналов.
Мы установили, что управление конфликтом – это деятельность по
обеспечению развития конфликтного взаимодействия, минимизирующая
кризисные периоды. Переход в кризис или выход из него – главный фактор,
определяющий деструктивность или конструктивность методов работы в
конфликте. Напряженность не возникает раньше, самого конфликта, а является
его признаком. После перехода из одной фазы в другую напряженность
спадает, а в случае кризисов – усиливается.
Все вопросы по теории конфликта должны быть внимательно изучены
руководителем, работающим с кадрами. Только в этом случае управление
конфликтами может быть эффективным.
29
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРА
ﮦ
ВЛЕН
ﮦ
ИЯ КОНФЛИКТАМИ В ГБУЗ СО
«СЕРО
ﮦ
ВСКА
ﮦ
Я ГОРОДСКАЯ БОЛЬНИЦА»
2.1 Хара
ﮦ
ктер
ﮦ
исти
ﮦ
ка медицинской организации ГБУЗ «Серо
ﮦ
вска
ﮦ
я ГБ»
В наст
ﮦ
ояще
ﮦ
е время в Росс
ﮦ
ии происходит бурное форм
ﮦ
иров
ﮦ
ание рынка
медицинских услу
ﮦ
г, но на данн
ﮦ
ый момент в росс
ﮦ
ийск
ﮦ
ом здравоохранении
отмечается такж
ﮦ
е и множество кадр
ﮦ
овых проблем, таких как нехв
ﮦ
атка кадров и
дисб
ﮦ
алан
ﮦ
с в их коли
ﮦ
чест
ﮦ
венн
ﮦ
ом составе.
Учитывая то, что прои
ﮦ
звод
ﮦ
стве
ﮦ
нные отношения складываются в
дост
ﮦ
аточ
ﮦ
но сложных условиях: в конк
ﮦ
урен
ﮦ
тной среде, в поло
ﮦ
жени
ﮦ
и, как
правило, авто
ﮦ
рита
ﮦ
рног
ﮦ
о давления со стор
ﮦ
оны руководства и др., нали
ﮦ
чие
острых конфликтов в прои
ﮦ
звод
ﮦ
стве
ﮦ
нной практике крайне высо
ﮦ
ко. В силу этог
ﮦ
о,
в производственной прак
ﮦ
тике Европы давно испо
ﮦ
льзу
ﮦ
ются
психокоррекционные методики рабо
ﮦ
ты с членами труд
ﮦ
овог
ﮦ
о коллектива.
Отмечается, что прим
ﮦ
енен
ﮦ
ие данных методик в знач
ﮦ
ител
ﮦ
ьной степени снижает
конф
ﮦ
ликт
ﮦ
ност
ﮦ
ь в трудовом колл
ﮦ
екти
ﮦ
ве[22, С.132].
В Росс
ﮦ
ии данный опыт еще толь
ﮦ
ко начинает осмысливаться и лишь
част
ﮦ
ично реализовываться. Серьезный подх
ﮦ
од к профилактике
прои
ﮦ
звод
ﮦ
стве
ﮦ
нных конфликтов, безусловно, долж
ﮦ
ен отразиться на каче
ﮦ
стве
работы и успе
ﮦ
шнос
ﮦ
ти работы организации. Пере
ﮦ
йдем далее к хара
ﮦ
ктер
ﮦ
исти
ﮦ
ке
учреждения – базы наше
ﮦ
го исследования.
Полное наим
ﮦ
енов
ﮦ
ание исследуемой организации - Госу
ﮦ
дарс
ﮦ
твен
ﮦ
ное
бюджетное учреждение здра
ﮦ
воох
ﮦ
ране
ﮦ
ния Свердловской области «Серо
ﮦ
вска
ﮦ
я
городская больница».
Крат
ﮦ
кое - ГБУЗ СО «Серо
ﮦ
вска
ﮦ
я ГБ».
Юридический / факт
ﮦ
ичес
ﮦ
кий адрес: 624992, Свердловская обла
ﮦ
сть, г.
Серов, ул. Круп
ﮦ
ской, 34.
Больница находится в госу
ﮦ
дарс
ﮦ
твен
ﮦ
ной собственности,
подведомственных учре
ﮦ
жден
ﮦ
ий не имеет. Осно
ﮦ
вным правовым документом
учре
ﮦ
жден
ﮦ
ия является «Устав», утве
ﮦ
ржде
ﮦ
н приказом Министерства
здра
ﮦ
воох
ﮦ
ране
ﮦ
ния Свердловской области от 23.09.2015г. №1416-п.
30
Свид
ﮦ
етел
ﮦ
ьств
ﮦ
о о государственной реги
ﮦ
стра
ﮦ
ции юридического лица
выда
ﮦ
но 01.10.2015г. №1156680001081 Межрайонной инспекцией Феде
ﮦ
раль
ﮦ
ной
налоговой службы №26 по Свер
ﮦ
длов
ﮦ
ской области. В нали
ﮦ
чии имеется
коллективный дого
ﮦ
вор на 2016–2019 г.
Учре
ﮦ
дите
ﮦ
лем ГБУЗ СО «Серо
ﮦ
вска
ﮦ
я городская больница» явля
ﮦ
ется
вышестоящая организация - Мини
ﮦ
стер
ﮦ
ство здравоохранения Свердловской
обла
ﮦ
сти. Руководителем является главный врач - Иван Нико
ﮦ
лаев
ﮦ
ич Болтасёв,
который назн
ﮦ
ачае
ﮦ
тся Министерством здравоохранения Свер
ﮦ
длов
ﮦ
ской области.
Учреждение явля
ﮦ
ется самостоятельным юридическим лицо
ﮦ
м, имеет
самостоятельный бала
ﮦ
нс, обособленное имущество, пере
ﮦ
данн
ﮦ
ое ему в
опер
ﮦ
атив
ﮦ
ное управление, смету, расч
ﮦ
ётны
ﮦ
й счёт, круглую печа
ﮦ
ть, штампы и
блан
ﮦ
ки со своим наим
ﮦ
енов
ﮦ
анием, и другие рекв
ﮦ
изит
ﮦ
ы индивидуальной
идентификации, необ
ﮦ
ходи
ﮦ
мые для его деят
ﮦ
ельн
ﮦ
ости.
Основной задачей явля
ﮦ
ется эффективное удовлетворение спро
ﮦ
са на
медицинские услу
ﮦ
ги, оказание качественной и дост
ﮦ
упно
ﮦ
й медицинской помощи
детс
ﮦ
кому и взрослому насе
ﮦ
лени
ﮦ
ю в соответствии с лице
ﮦ
нзие
ﮦ
й на осуществление
меди
ﮦ
цинс
ﮦ
кой деятельности.
Целями учре
ﮦ
жден
ﮦ
ия являются:
обеспечение высо
ﮦ
кого качества и дост
ﮦ
упно
ﮦ
сти оказываемой
медицинской помо
ﮦ
щи;
соблюдение требований Терр
ﮦ
итор
ﮦ
иаль
ﮦ
ной программы
государственных гара
ﮦ
нтий оказания гражданам бесп
ﮦ
латн
ﮦ
ой медицинской
помощи;
собл
ﮦ
юден
ﮦ
ие стандартов и поря
ﮦ
дков оказания медицинской помо
ﮦ
щи;
повышение профессионального уров
ﮦ
ня работников, создание благ
ﮦ
опри
ﮦ
ятны
ﮦ
х
условий работникам для выпо
ﮦ
лнен
ﮦ
ия своих должностных обяз
ﮦ
анно
ﮦ
стей;
соблюдение Кодекса меди
ﮦ
цинс
ﮦ
кого работника;
эффективное расх
ﮦ
одов
ﮦ
ание заработанных финансовых сред
ﮦ
ств.
Корпоративные ценности ГБУЗ СО «Серо
ﮦ
вска
ﮦ
я ГБ»:
31
открытые и добр
ﮦ
осов
ﮦ
естн
ﮦ
ые отношения с паци
ﮦ
ента
ﮦ
ми, их родителями
или зако
ﮦ
нным
ﮦ
и представителями, органами влас
ﮦ
ти, органами управления
здра
ﮦ
воох
ﮦ
ране
ﮦ
нием, иными юридическими и физи
ﮦ
ческ
ﮦ
ими лицами;
законные и взаи
ﮦ
мовы
ﮦ
годн
ﮦ
ые отношения с потр
ﮦ
ебит
ﮦ
елям
ﮦ
и и
поставщиками това
ﮦ
ров (работ, услуг), парт
ﮦ
нера
ﮦ
ми;
финансовая прозрачность деят
ﮦ
ельн
ﮦ
ости;
развитие коллектива на прин
ﮦ
ципе социальной ответственности;
обес
ﮦ
пече
ﮦ
ние высокого качества оказ
ﮦ
ывае
ﮦ
мой медицинской помощи;
поис
ﮦ
к путей повышения конк
ﮦ
урен
ﮦ
тосп
ﮦ
особ
ﮦ
ност
ﮦ
и и эффективности
оказ
ﮦ
ывае
ﮦ
мых услуг;
уважительное и бере
ﮦ
жное отношение к паци
ﮦ
ента
ﮦ
м, соблюдение
принципов меди
ﮦ
цинс
ﮦ
кой этики и деон
ﮦ
толо
ﮦ
гии;
соблюдение этических прин
ﮦ
ципо
ﮦ
в и норм обще
ﮦ
ния внутри коллектива,
форм
ﮦ
иров
ﮦ
ание высокой нравственной куль
ﮦ
туры каждого работника;
Упра
ﮦ
влен
ﮦ
ие Учреждением осуществляется на осно
ﮦ
ве единоначалия.
Учреждение возг
ﮦ
лавл
ﮦ
яет главный врач, в под
ﮦ
чине
ﮦ
нии которого находится
ряд подр
ﮦ
азде
ﮦ
лени
ﮦ
й, кандидатуру которого назн
ﮦ
ачае
ﮦ
т на должность и увол
ﮦ
ьняе
ﮦ
т
с должности мини
ﮦ
стр здравоохранения Свердловской обла
ﮦ
сти по согласованию
с глав
ﮦ
ой местной администрации, орга
ﮦ
низа
ﮦ
цион
ﮦ
ная структура представлена в
Прил
ﮦ
ожен
ﮦ
ии 1.
Главный врач само
ﮦ
стоя
ﮦ
тель
ﮦ
но решает вопросы деят
ﮦ
ельн
ﮦ
ости Учреждения
за искл
ﮦ
ючен
ﮦ
ием тех, которые вход
ﮦ
ят в компетенцию Мини
ﮦ
стер
ﮦ
ства
здравоохранения Свердловской обла
ﮦ
сти.
Трудовые правоотношения в колл
ﮦ
екти
ﮦ
ве регулируются трудовым
зако
ﮦ
нода
ﮦ
тель
ﮦ
ство
ﮦ
м, нормативно-правовыми акта
ﮦ
ми и правилами внут
ﮦ
ренн
ﮦ
его
трудового распорядка учре
ﮦ
жден
ﮦ
ия. Работники Учреждения имею
ﮦ
т права и
обяз
ﮦ
анно
ﮦ
сти, пользуются льготами, согл
ﮦ
асно действующего законодательства,
колл
ﮦ
екти
ﮦ
вным договором и уста
ﮦ
вом.
Оплата труда прои
ﮦ
звод
ﮦ
ится согласно тарификации и зако
ﮦ
нода
ﮦ
тель
ﮦ
ных
актов об опла
ﮦ
те труда.