22
5) во время общения создавать положительное отношение друг к
другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны, а также
сводя к минимуму проявления угроз и гнева [26, с. 112].
В сложных конфликтных ситуациях предлагают использовать
именно этот метод разрешения конфликтов. По мнению Дж. Грехем
Скотта существует идеальный метод разрешения конфликтов -
рационально-интуитивный. В этом случае для решения проблемы
привлекаются ум и интуиция, но главное, что может затормозить
позитивные сдвиги - это эмоции, которые возникли [12, с. 154].
То есть ум и интуиция, а не новые эмоции должны
противопоставляться негативным эмоциям конфликтующих сторон. В
период кризисов наиболее опасные организационные конфликты. Это
конфликты, связанные с неэффективным управлением. Именно такие
конфликты несут наибольшие убытки организации, именно они могут
стать причиной разбалансировки составляющих организационного
управления и ограничения положительной динамики развития
организации. Внутренние организационные конфликты могут быть
присущи всем уровням управления.
Большинство предприятий в РФ имеют организационно-правовую
форму обществ. Самым распространенным видом конфликта, который
может стать причиной кризисных явлений в обществах, выступает
конфликт в структуре владельцев. Основой такого вида конфликтов
является отсутствие единства взглядов владельцев на текущую и
стратегическую политику общества. По мнению зарубежных ученых,
наиболее важными проблемами корпоративного управления выступают
проблемы регулирования взаимоотношений между аутсайдерами и
инсайдерами [45, с. 55].
Вызвано это в основном тем, что интересы этих групп собственников
в кратко и долгосрочных перспективах не совпадают. Если одни
23
настроены преимущественно на текущее потребление, что проявляется в
распределении большей части чистой прибыли на выплату дивидендов, то
другие - заинтересованы в росте стоимости активов, то есть предпочитают
реинвестированию большей части полученного чистого дохода.
Кроме того существуют различия в видении стратегических и
тактических задач развития общества: быстрая отдача собственного
капитала в противовес капитализации собственного капитала.
В такой ситуации управленческие действия не изменят ситуации.
Выходом могут стать: продажа прав собственности одному из
собственников; передача предприятия в доверительное управление одному
из собственников; продажа бизнеса и тому подобное.
Как известно в процессе корпоративного управления владельцев
(акционеров) можно разделить на две группы с участием в акционерном
капитале и, соответственно, по уровню доступа к конфиденциальной
информации о показателях ее деятельности: аутсайдеров и инсайдеров.
Для выравнивания возможностей этих категорий акционеров
законодательно введены следующие инструменты как общее собрание
акционеров, раскрытие информации. С помощью этих инструментов
аутсайдеры получат возможность непосредственного мониторинга
деятельности корпорации, а также участие в принятии управленческих
решений по развитию корпорации.
Но постоянно существует угроза перераспределения контроля и прав
управления между аутсайдерами и инсайдерами в пользу последних.
Особенно это характерно для РФ, где существует тесная связь между
собственностью и управлением. То есть возникает ситуация, когда
корпоративное управление сводится к контролю над собственностью. Если
к этому добавить, что сегодня большинство владельцев склоняется к
авторитарному стилю управления, предусматривает ориентир на жёсткого
авторитарного лидера, в качестве которого, как правило, выступает сам
24
владелец или доверенное лицо, то возникает ситуация, когда именно
инсайдер осуществляет процесс управления корпорацией [45, с. 56].
История развития российских предприятий знает множество
примеров доведения предприятия до состояния кризиса по причине
конфликта собственников. Второй уровень конфликтов связан с
конфликтами интересов между собственниками и менеджментом. В
обществах отделения субъекта собственности и субъекта управления
собственностью создает возможность развития теневых отношений
собственности, создает предпосылку для злоупотреблений со стороны
менеджмента и может быть причиной конфликтов.
Кроме того конфликты могут быть вызваны такими факторами как:
некомпетентность владельцев в ведении данного вида бизнеса, чрезмерное
доверие менеджмента, неквалифицированно подобранный персонал. Это
может проявляться в неэффективном управлении со стороны
собственников, выражается в формировании непрофессиональной совета
директоров, создании неэффективной совета наблюдателей;
недостаточном уровне управленческих навыков у высшего руководства;
недостаточном уровне квалификации управленцев; личностных
характеристиках менеджеров.
Проблема урегулирования взаимоотношений между собственниками
и управленцами (менеджментом) может быть решена за счет эффективной
работы совета директоров. Таким образом, органом, который должен
регулировать взаимоотношения между собственниками и менеджментом,
учитывая интересы владельцев и осуществляя координацию при
использовании всех видов ресурсов и определяя направления развития
организации, выступает совет директоров [28, с. 79].
Но следует отметить, что несмотря на функции, которые на него
возлагаются, этот совет, чаще всего работает от случая к случаю и только в
том случае, когда существует несколько крупных собственников.
25
Недоработка механизма принятия решений и осуществления контроля за
их реализацией - одна из главных проблем, которые существуют в совете
директоров. Часто члены совета директоров не могут вести согласованную
политику из-за существенных внутренних противоречий. Как результат
этого, чаще всего лучшие показатели демонстрируют компании, в которых
у одного из акционеров сосредоточена квалификационная большинство
акций.
Кроме того отсутствие четкого контроля со стороны владельца
приводит к возникновению тенденций неоправданного расширения
полномочий и усиления влияния менеджмента деятельности часто не в
пользу интересам собственников, в итоге провоцирует конфликт интересов
между собственниками и менеджментом.
Третий уровень конфликтов связан с конфликтами между
управленцами (менеджерами). Конфликтность между управленцами может
породить задержку в процессе выполнения стратегических решений. При
этом конфликты могут возникать как между звеньями управленческой
вертикали, так и в середине каждой управленческого звена.
Причиной возникновения конфликтов между управленцами могут
быть: нечеткое распределение полномочий между уровнями иерархии,
отсутствие четкого распределения полномочий, размытые
функциональные обязанности, «раздутые» штаты управленцев,
неквалифицированно подобранные менеджеры, личностные
характеристики управленцев и тому подобное.
К основным проблемам управления деятельностью, кроме того,
можно отнести создание системы управления деятельностью, которая была
адекватна организационной структуре.
Как известно, конфликт проходит в своем развитии несколько
последовательных стадий:
1. Предконфликтная (конфликтная) ситуация.
26
2. Собственно конфликт.
3. Разрешение конфликта.
Конфликта можно избежать, если его развитие приостановить на
предконфликтной стадии, поэтому наиболее эффективны превентивные
средства, направленные на устранение причины конфликта. В
организациях конфликты управления проявляются следующим образом:
авторитарный стиль управления, совмещения функций председателя и
исполнительного директора, снижение эффективности организации,
увеличение количества межличностных конфликтов и тому подобное [43,
с. 158].
Эффективность управления конфликтами будет выше, если
своевременно разглядеть начальную стадию конфликта. Одним из самых
эффективных инструментов управления организационными конфликтами
выступает антикризисное управление. Антикризисное управление может
считаться эффективным, если кризиса удалось избежать, и существует
уверенность, что угроза кризиса не отразится на доходах предприятия или
не произойдет существенного отклонения от запланированных показателей
работы.
Антикризисное управление представляет собой систему
превентивных мер в экономической, социально-политической,
психологической, инновационной, маркетинговой и других сферах
деятельности предприятия. Учитывая это элементами системы
антикризисного управления выступают именно эти сферы
управленческого воздействия.
Сам процесс управления конфликтной ситуацией включает
несколько этапов:
1. Прогнозирование конфликта. Этот этап направлен на выявление
причин возможного конфликта в условиях отсутствия конфликтной
ситуации. На этом этапе оцениваются объективные и субъективные
27
условия и факторы взаимодействия людей в группе, их индивидуальные
психические особенности, изучаются соответствие стиля руководства
деятельности группы, адекватность распределения обязанностей и
функций, уровень социальной напряженности, доверия и лояльности,
особенности психологической атмосферы и т.д.
2. Оценка функциональной направленности. От этого этапа зависят
дальнейшие действия по управлению конфликтной ситуацией. Если анализ
показал, что при успешном преодолении конфликта его возникновение
положительно скажется на жизни группы, сможет привести к решению
любых проблем, то конфликт необходимо стимулировать. Если же
потенциальный конфликт не сможет привнести в жизнь коллектива ничего
положительного, а даст только негативные результаты, то такой конфликт
следует предупредить.
3. Стимулирование конфликта. По сути это провокация,
искусственное разжигание конфликтных действий. Такой вызов открытого
столкновения обоснован тогда, когда дело касается конструктивных
конфликтов, способствующих устранению некоторых проблем. Прибегая к
подобным действиям, следует помнить, однако, что конфликт может не
только конструктивно и быстро решиться, но также привести к
временному усилению напряженности и расстройству деятельности.
Стимулировать конфликт можно самыми разными способами - от
откровенного вынесения проблемы на всеобщее обсуждение, к
манипуляциям, провоцирующим столкновения.
4. Предупреждение конфликта. Это система мероприятий, которые
призваны не допустить открытого столкновения. Предупреждение
позволяет создать такие условия в коллективе, чтобы не было возможности
возникнуть причинам столкновения. Предупреждение конфликта может
быть и вынужденным, то есть не сделанным для профилактики, а таким,
которое основано на прогнозировании конфликта, оценке потенциального
28
конфликта. Тогда действия направлены непосредственно для
нейтрализации всех факторов и предпосылок, способных зародить
конфликтную ситуацию. Зарождение необходимо уметь распознать с
самого начала, нужно заранее заблокировать те места, где они могут
возникнуть, устранить те причины, которые могут привести к ним.
Большое значение для профилактики конфликта имеет четкая организация
труда, бесперебойный режим работы, моральное удовлетворение
работников, которое обеспечивает их хорошее настроение, уверенность в
себе и рабочей группе. Конфликты можно предупредить систематической
работой в коллективе. Чем более сплоченный коллектив, тем меньше
возможности возникновения в нем конфликтов [22, c. 124].
Известны следующие основные методы предупреждения
конфликтов:
- Правильный подбор и четкая расстановка кадров;
- Систематический контроль и тщательная проверка реализованных
решений;
- Объективность в оценке способностей и результатов трудовой
деятельности работников;
- Повседневная воспитательная работа в коллективе.
Успех работы по предупреждению конфликтов заключает в том,
чтобы выполнялись все вышеперечисленные требования профилактики
возникновения конфликтов. Помимо необходимости выполнения
вышеперечисленных требований, проводится также повседневная работа,
направленная на предупреждение конфликтов. Стратегия предупреждения
конфликтов сводится в основном к мерам организационного и
разъяснительного характера: улучшение условий труда; более
справедливое распределение ресурсов и вознаграждений; изменение
структуры предприятия и применяемых методов управления; контроль за
29
соблюдением правил внутренней жизни, традиций, норм поведения,
служебной этики.
5. Регулирование конфликта. Это метод сознательного действия на
конфликт с целью ограничить его, ослабить, обеспечить его развитие в
сторону решения. Регулирование конфликта можно разделить на стадии.
Во-первых, это признание сторонами того, что конфликт реально
существует. Во-вторых, соглашение между сторонами о признании и
соблюдении каких-то норм и правил поведения в рамках конфликтной
ситуации и выполнения этого соглашения. Наконец, создание специальных
органов или рабочих групп для регулирования конфликтных
взаимодействий [23, c. 77].
6. Решение конфликта. Оно может быть частичным, если
устраняются конфликтные действия, но остается причина конфликта, а
возможно, и внутренние негативные установки участников. Если же
конфликт исключается полностью, включая внутренние установки и
реальную причину, то можно говорить о его полном разрешении.
Решение конфликта проходит в процессе деятельности,
направленной на его завершение. Этот метод также предполагает
прохождение нескольких этапов. В первую очередь это нормализация
эмоционального состояния конфликтующих. Далее идет выработка единой
линии поведения, определение правильных позиций противников. И,
наконец, происходит устранение причины конфликта и изменение
поведения сторон, вступивших в конфликт.
Улаживание конфликта может возникать как с помощью
административных способов действия, так и с помощью психологических.
Рассмотрим сначала административное воздействие. Это те способы,
которые имеет право применить руководитель работающего коллектива
или группы.
30
Первый способ - это разъяснение требований. Этот способ поможет
добиться успеха тогда, когда речь идет о высоком профессионализме
сотрудников, находящихся в подчинении, их большом опыте работы и
высокой квалификации, если сотрудники не обладают необходимым
уровнем, то метод может не дать результатов [25, c. 146].
Смысл метода в том, чтобы четко сформулировать условия
выполнения работы, описать конкретные требования и задачи, разделить
ответственность.
А вот такой аспект, как выдача задания, требует тонкого подхода.
Подчиненные - люди разные. У каждого из них свое отношение к
руководству, свое мнение о выполняемой работе, свой объем знаний,
умений и навыков, наконец, свои индивидуальные психологические
особенности. Необходимо учитывать все это и к выдаче заданий подходить
индивидуально. Некоторых необходимо просить лично, некоторым
достаточно посоветовать, некоторым нужно поручение. Другим необходим
приказ или даже жесткий приказ с постановкой серьезных условий в
случае невыполнения.
Другим методом выступают наказания и поощрения. В деловой
сфере приказы о лишении премиальных, в случае невыполнения
предписания, или материальная или моральная благодарность в обратной
ситуации, играют весьма значимую роль. Руководитель должен быть
внимателен к сотрудникам, следить за адекватностью оплаты и условий
труда.
В организациях возникают такие проблемы, которые присущи им в
связи с их организационной структурой, местом в обществе и нормами
законодательства, регулирующих деятельность в зависимости от
организационно-правовой формы.
31
Основными инструментами, которые позволяют минимизировать
организационные конфликты в обществах является необходимость
формирования такой системы управления, которая:
- учитывала бы интересы собственников, менеджмента и наемных
работников;
- осуществляла бы выбор стратегии, которая позволила бы
согласовывать интересы владельцев и всех заинтересованных сторон;
- позволила выработать и реализовать философию управления,
обеспечивает работу по согласованными правилами, которых
придерживаются все участники.
В преодолении межличностных конфликтов ведущая роль отводится
руководителю. Каждая конфликтная ситуация в силу индивидуальных
особенностей ее участников специфическая, поэтому готовых рецептов для
ее решения нет. Жизненный опыт, интуиция, способность анализировать
ситуацию и поставить себя на место другого - необходимые условия,
позволяющие принимать верные решения.
Выводы по первой главе
Управление конфликтом представляет собой систему
своевременного обнаружения конфликтной ситуации, выявление причин и
комплекса методов решения конфликта и недопущения его в будущем.
Процесс управления конфликтом имеет следующие стадии: принятие
конфликта и первичная оценка ситуации; исследование конфликта и
определение его причин; поиск путей решения конфликта, осуществления
организационных мероприятий, направленных на преодоление конфликта.
Наиболее распространенными причинами возникновения
конфликтов являются:
- ресурсы, имеющие совместное использование;
- задачи, которые взаимосвязаны;
- восприятие, а именно различия в нем;