25
1.3 Методы оценки конкурентоспособности организации
В настоящее время для оценки конкурентоспособности применяются
различные методы, которые можно разделить на две группы:
оценка уровня конкурентоспособности экспертным путем;
оценка уровня конкурентоспособности на основании расчета
экономических показателей.
Экспертные методы оценки конкурентоспособности основаны на
сравнении конкурентных преимуществ анализируемого предприятия и его
ближайших конкурентов в определенном сегменте рынка или отрасли.
В работе Ламбена Ж.Ж., конкурентные преимущества представлены в
виде внутренних и внешних. Внешние конкурентные преимущества
определяются сегментом рынка, в котором функционирует предприятие, а
внутренние – зависят от принятых управленческих решений руководством.
Конкурентные преимущества позволяют определить факторы внешнего
и внутреннего характера, оказывающие влияние на предприятие и
позволяющие оценить его конкурентный статус [31, c.650].
По мнению Ансоффа И., конкурентный статус представлен в виде
конкурентной позиции предприятия на рынке, зависящей от эффективности
использования ресурсов, сервисного обслуживания, выбранной сбытовой
стратегии.
Оценка конкурентоспособности предприятия во многом определяется
целями анализа, выбранной методикой измерения показателей, возможностью
практического применения результатов анализа.
Рассматривая методики оценки конкурентоспособности предприятия,
можно сказать, что для них характерна относительность и комплексность.
Комплексность анализа выражается в том, что существует возможность
использования одного критерия оценки или комплекса параметров,
позволяющих оценить конкурентоспособность. Относительность связана с тем,
26
что оценка конкурентоспособности предусматривает сравнение деятельности
предприятия с конкурентами [24, c.58].
Общий алгоритм оценки конкурентоспособности приведен на рис.7.
Рис.7. Общий алгоритм оценки конкурентоспособности
В качестве характеристики конкурентоспособности можно
рассматривать степень соответствия предприятия ключевым факторам рынка. В
этом случае выполняется не просто сравнение конкурентов, а и оценка их
способностей получения успеха.
Рассмотрим методику оценки конкурентоспособности Ж.Ж. Ламбена. В
этом случае используются индикаторы для оценки конкурентоспособности,
приведенные в таблице 6.
1. Определение целей оценки
конкурентоспособности
2. Выделение видов деятельности
предприятия, которые необходимо
учитывать в анализе
3. Выбор базы сравнения
4. Определение параметров,
позволяющих оценить
конкурентоспособность
5. Оценка выбранных параметров
6. Расчет интегрального показателя
конкурентоспособности
7. Принятие решений в отношении
уровня конкурентоспособности
предприятия
27
Таблица 6
Индикаторы для оценки конкурентоспособности Ж.Ж. Ламбена
Критерии оценки:
Диапазон оценок:
Низкий (от 1 до
2 баллов)
Средний (от 3 до
4 баллов)
Высокий (5
баллов)
1. Относительная
доля на рынке
Товары не
дифференци-
руются
Дифференциация
товаров или услуг,
аналогично прямым
конкурентам
Лидер
2. Относительные
свойства товаров
или услуг
Выше чем у
прямых
конкурентов
Осваиваются легко
Уникальность
товара ниже, чем
у прямых
конкурентов
3. Расходы на
осуществление
деятельности
Осваивается с
течением
времени
Ведется контроль
посредников
Полностью
освоены
4. Степень освоения
новых технологий
Работа
посредников не
контролируется
Работа посредников
не контролируется
Прямые продажи
5. Деловая
репутация
Отсутствует
Развита
Высокая деловая
репутация в
среде
Анализируя эту методику оценки конкурентоспособности, можно
сказать, что она предусматривает проведение сравнительного анализа
компании с конкурентами.
Для комплексной оценки конкурентоспособности можно использовать
методику Ялуниной Е.Н. Автор методики предлагает сочетать методику оценки
конкурентоспособности с графическим методом [21, c.82].
Методика комплексной оценки конкурентоспособности
предусматривает оценку эффективности процессов купли-продажи на
основании показателей рентабельности, уровня издержек, изменения
фондоотдачи. На следующем этапе определяются показатели,
характеризующие финансовое положение предприятия, среди которых следует
отметить коэффициент автономии, абсолютной платежеспособности,
рентабельности активов и капитала, оборачиваемости оборотных активов.
После оценки финансового положения в соответствии с методикой
оценивается качество обслуживания покупателей на предприятии и для этого
используются коэффициенты устойчивости ассортимента, издержек
потребления, завершенности покупки, соотношение предложения и спроса.
28
На заключительном этапе проводится оценка рыночного положения
предприятия и для этого используются такие показатели как доля рынка,
индекс уровня цен, соотношение доли предприятия к совокупной площади
конкурентов [9, c.15].
Наиболее часто для оценки конкурентоспособности предприятия
применяется модель расширенного соперничества или модель М. Портера. М.
Портером конкуренция на рынке была представлена в виде пяти сил
поставщиков, покупателей, товаров заменителей, конкурентов и
потенциальных конкурентов. Данная модель относится к субъективным видам
оценки и во многом определяется мнением экспертной комиссией или
потребителей.
К аналитическим методам оценки конкурентоспособности относятся
модель Розенберга, оценка конкурентоспособности с построением
интегрального показателя, модель идеальной точки, методы рейтинговой
оценки, оценка на основе теории эффективной конкуренции. Наиболее
известными графическими методами являются методы построения матрицы
БКГ, модели привлекательности рынка и определения преимуществ.
Большая часть перечисленных методов основана на проведении
маркетинговых исследований, которые позволяют обобщить и
проанализировать информацию о деятельности предприятия и ее
конкурентах [33, c.29].
Главной задачей маркетинговых исследований является определение
тактики предприятия и возможностей по расширению доли на рынке или
поддержки текущего уровня конкурентоспособности.
В состав маркетинговых исследований входят рыночные исследования,
связанные с изучением внешней среды и внутренние маркетинговые
исследования, позволяющие изучить товар, цену, систему продвижения,
возможности предприятия на рынке.
29
Одной из составляющих маркетинговых исследований является
изучение потенциальных и существующих потребителей, а также определение
покупательских предпочтений.
На основании маркетинговых исследований производится оценка
конъюнктуры рынка, определяются рыночные позиции предприятия.
Также маркетинговые исследования применяются для проведения
SWOT-анализа, в основе которого находится определение угроз и
возможностей в окружающей среде, выделение сильных и слабых сторон
компании. На основании полученных результатов формируются долгосрочные
цели для реализации выбранной стратегии развития.
Таким образом, для оценки конкурентоспособности применяется
большое количество показателей, которые позволяют учесть факторы внешней
и внутренней среды. В результате определения показателей
конкурентоспособности устанавливается характер развития деятельности в
рыночной среде [22, c.35].
При оценке управления конкурентоспособностью достаточно много
внимания уделяется оценке товарного портфеля, который достаточно важен в
деятельности предприятия и обеспечивает дополнительные конкурентные
преимущества. В настоящее время для управления товарным портфелем
используют матрицы Бостонской консалтинговой группы (БКГ), МакКинси,
сбалансированного анализа ADL.
Матрица БКГ является инструментом стратегического портфельного
анализа положения на рынке товаров с учётом покупательского спроса и
занимаемой доли на рынке. При разработке матрицы по осям показывают рост
покупательского спроса и долю на рынке. Сочетание оценок этих двух
показателей позволяет выделить наиболее важные характеристики товара.
Если товар попадает в область «звёзды», то для компании характерна
высокая доля на рынке и высокий рост объемов продаж, если товар попадает в
область «дойные коровы», то для этого вида товара характерны низкий рост
объемов продаж и высокий удельный вес на рынке [34, c.14].
30
В случае попадания товара в область «собаки» для продукта характерна
низкая доля на рынке и низкие темпы роста, как правило, ниже уровня
рентабельности, эти товары требуют пристального внимания со стороны
руководства. Если товар попадает в зону «знаки вопроса», то для этой группы
товара характерны высокие темпы роста, но низкая доля на рынке и
руководству рекомендуется изучать эту группу товаров.
К методам портфельного анализа также относится матрица МакКинси,
которая позволяет оценить привлекательность отдельных стратегических
хозяйственных единиц. В этом случае по оси X указывается сила позиции
стратегической хозяйственной единицы в определенном сегменте рынка, а по
оси Y откладывается привлекательность отрасли. Каждая из этих координат
зависит от нескольких параметров. В матрице МакКинси выделяют три
основных области - область A, B и C. Если компания выбрала стратегию A, то
ее считают победителем, в этом случае ею реализуется наступательная
стратегия, а представленные ею на рынке товары требуют инвестиций.
В стратегии B выделяет три позиции:
товары, позволяющие получить стабильную прибыль;
средние виды бизнеса;
сомнительный вид бизнеса.
Эта стратегия не позволяет получить ответ на вопрос о необходимости
инвестиций и предусматривает проведение дополнительных маркетинговых
исследований. К стратегии C относят компании, которые имеют низкие
позиции на рынке, инвестировать в эту компанию нельзя.
Матрица ADL относится к многофакторным матрицам и позволяет
оценить внутреннюю среду по оси абсцисс, а по оси ординат - внешнюю среду.
Основным теоретическим положением матрицы ADL является то, что отдельно
взятый бизнес любой организации может находиться на одной из стадий
жизненного цикла, и, следовательно, он подвергается анализу именно на этой
стадии.
31
В соответствии с концепцией жизненного цикла отрасль проходит
последовательно четыре стадии: зарождение, рост, зрелость и стратегии.
Стадии жизненного цикла откладываются на оси ординат, а на оси Х
размещаются конкурентные позиции бизнеса: ведущая, заметная, прочная и
слабая. Ось абсцисс позволяет учитывать конкурентоспособность
анализируемой компании. Товар в матрице представлен в виде точки, которая
имеет две координаты X и Y [8, c.15].
Каждый из рассмотренных маркетинговых инструментов позволяет
оценить уровень конкурентоспособности компании. Среди преимуществ
матрицы БКГ следует отметить ее простоту построения, наглядность и
понятность, она имеет небольшое количество измеряемых показателей.
Среди недостатков матрицы БКГ следует отметить ее ограниченность,
возможность оценки только двух факторов, тогда как не менее важные
факторы, опускаются и имеют высокую зависимость от правильности
результатов.
Для устранения недостатков в модели БКГ можно использовать матрицу
МакКинси, которая учитывает множество факторов, позволяющих существенно
углубить анализ, но и в матрице МакКинси существуют недостатки, связанные
с формированием сбалансированного портфеля. Поэтому необходимо при
разработке матрицы МакКинси использовать только достоверные факторы.
Матрица ADL является одним из самых проработанных инструментов
для оценки сбалансированного портфеля. Среди недостатков матрицы ADL
следует выделить жизненный цикл отрасли, который не соответствует
реальным условиям и приводит к неточностям.
Следовательно, из перечисленных инструментов большие возможностей
для оценки позволяет получить матрица МакКинси, однако при ее применении
необходимо использовать только достоверные данные.
32
Выводы по главе 1
На основании теоретических исследований можно сделать выводы:
управление конкурентоспособностью является процессом,
позволяющим сформировать и поддерживать конкурентные преимущества, а
также нейтрализовать существующие недостатки;
система управления конкурентоспособностью предприятия является
интегрированной системой комплексного управления, которая создает
возможности предприятию реагировать на вызовы и угрозы конкурентной
среды. Это способ эффективного взаимодействия между управляющим и
исполняющим подразделениями, которые участвует в создании и продвижении
товаров или услуг на рынке;
к основным составляющим системы управления
конкурентоспособностью относятся поставщики, конкуренты, покупатели,
субституты, а также отраслевые конкуренты;
для того чтобы эффективно управлять конкурентоспособностью,
необходимо учитывать факторы внутренней среды, потенциал развития во
внешней среде и тенденции развития самой внешней и внутренней среды. При
этом внутренняя среда и внешнее окружение являются составляющими
системы управления конкурентоспособностью и позволяют определить
возможности и угрозы, которые организация должна учитывать в реализации
конкурентной стратегии;
в настоящее время для оценки конкурентоспособности применяются
различные методы оценки уровня конкурентоспособности экспертным путем и
на основании расчета экономических показателей.
33
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТЬЮ
ООО «ПРАЙДЕКС ГРУПП»
2.1. Организационно-экономическая характеристика организации
Общество с ограниченной ответственностью «Прайдекс групп»
занимается выполнением строительных работ и функционирует на рынке
города Москва с 15 ноября 2009 года. Строительная деятельность предприятия
включает в свой состав работы по возведению зданий и сооружений
промышленного и гражданского значения.
Юридический адрес предприятия: 125009, город Москва, переулок
Сусальный Ниж., дом 5/2.
К основным видам деятельности строительной организации относятся:
обустройство фундамента и благоустройство территории;
выполнение облицовочных и кровельных работ;
производство строительно-монтажных работ;
производство строительных материалов.
ООО «Прайдекс групп» имеет в собственности обособленное
имущество, которое учитывается на балансе предприятия. Строительная
организация имеет возможность от своего имени приобретать имущественные
и неимущественные права, несет ответственность и выступает ответчиком в
суде.
ООО «Прайдекс групп» имеет печать, на которой отражено полное
название организации и указано ее местонахождение, бланки и штампы со
своим логотипом, который зарегистрирован как фирменный знак в
государственных органах контроля.
В своей деятельности ООО «Прайдекс групп» руководствуется
Гражданским кодексом РФ [1], Налоговым кодексом РФ [2], Трудовым
кодексом РФ [3], Федеральным законом «Об обществах с ограниченной
ответственностью» [4] и Федеральным законом «О бухгалтерском учете» [5].
34
Предоставление строительных услуг производится по тарифам и ценам,
которые установлены самостоятельно с учетом рыночных тенденций и в
зависимости от спроса на услуги.
В своей деятельности ООО «Прайдекс групп» руководствуется
действующим законодательством РФ, Уставом, Учетной политикой, а также
внутренними локальными документами, представленными распоряжениями и
приказами генерального директора.
Организационная структура управления ООО «Прайдекс групп»
приведена на рис.8.
Рис.8. Организационная структура управления
ООО «Прайдекс групп»
Как видно из рис.8, контроль и управление деятельностью строительной
организации осуществляет генеральный директор, который отвечает за
результаты и развитие предприятия на рынке, а также формирует стратегию
развития.
В административном отношении в подчинении у генерального
директора находится главный инженер, зам. генерального директора по
коммерческой деятельности, главный бухгалтер, начальник ИТ-отдела и
инспектор по кадрам.
Генеральный
директор
Главный инженер
Менеджер по
строительным
проектам
Старший мастер по
строительным
работам
Рабочие строители
Зам. генерального
директора по
коммерческой
деятельности
Менеджер по
рекламе
Менеджер по
работе с
заказчиками
Кладовщик
Водители и
грузчики
Главный бухгалтер
Бухгалтер
Экономист
Начальник ИТ-
отдела
Системный
администратор
Программист
Инспектор по
кадрам