35
Таблица 3
Анализ конкурентов
Позиция
«Слав-Т»
Глобус-тур
БонТрэвел
Ковр-о-тур
Разнообрази
е туров
Приключенче
ский туризм,
эксклюзивны
е туры,
пляжный
отдых,
школьные
экскурсии,
автобусные
туры
Эксклюзивные
туры, деловой
туризм, отдых
на побережье,
экскурсионные
туры
Оздоровитель
ные туры,
эксклюзивны
е туры,
деловой
туризм
Деловые
туры,
пляжный
отдых,
эксклюзивны
е туры,
международн
ые выставки,
экскурсионн
ые туры,
образователь
ный туризм,
оздоровитель
ные туры
Уровень
квалификац
ии
персонала и
менеджмент
а
высокий
средний
низкий
высокий
Местополож
ение и
режим
работы
Ул.
Грибоедова,д.
5
С 9.00-18.00
Ул.
Маяковского,47,
оф.1
С 9.00-20.00
Ул.
Абельмана,4о
ф.2
С 10.00-
19.00
Пр.Ленина,3
С 9.00-19.00
Доступность
информации
для
клиентов
да
нет
нет
да
Отзывы
посетителей
+
+
-
+
Время
деятельност
и на рынке
12 лет
5 лет
2 года
16 лет
Слабая сторона турфирмы ООО «Слав-Т» по сравнению с конкурентами
– это неудобное месторасположение.
Проведем SWOT-анализ, т.е. анализ сильных и слабых сторон,
возможностей и угроз компании, исходящих из окружающей среды.
SWOT-анализ ООО «Слав-Т» представлены в таблице 4.
36
Таблица 4
SWOT-анализ ООО «Слав-Т»
Возможности
Угрозы
Увеличение количества клиентов
Возможность появления новых
конкурентов
Открытие чартерной программы в
Турцию и Египет
Активизация существующих
конкурентов
Рост доходов населения
Ухудшение политической ситуации,
экономической и экологической
обстановки
Банкротство крупных конкурентов
Сильные стороны
Слабые стороны
Высококвалифицированный персонал
с большим опытом работы в сфере
туризма.
Неудобное местоположение
Широкий ассортимент
предоставляемых услуг
Неграмотная организация офиса (уют
и удобство);
Предоставление скидок
Низкий уровень технического
оснащения;
Наличие постоянной клиентской базы
Отсутствует система поощрения
менеджеров
Индивидуальный подход к клиенту
Неэффективная реклама
Известность фирмы
Для успешного развития фирмы необходимо провести рекламную
кампанию, направленную на информирование клиентов о широте
37
направлений и услуг фирмы, её специальных акциях, скидках и тарифах.
Сделать известным местоположение фирмы с помощью листовок,
радиорекламы, баннеров, указателей.
А наличие поощрений персонала мотивирует сотрудников турагентства
и влияет на увеличение количества продаваемых путевок.
Опираясь на сильные стороны можно снизить угрозы, применяя гибкую
ценовую и ассортиментную политику для борьбы с нежелательными
конкурентами.
Процесс покупки конкретного туристского продукта начинается задолго
до совершения акта купли-продажи.
Принятие решения потребителем подвержено влиянию ряда факторов.
Этот процесс включает следующие этапы:
а) осознание потребности в путешествии, формирование цели поездки;
б) поиск информации;
в) предпокупочная оценка альтернатив;
г) покупка и потребление.
По итогам опроса, проведённого сотрудниками ООО «Слав-Т» среди
жителей города Владимира по теме «Приоритеты выбора потребителями
туристических фирм при осуществлении покупки путевки», были получены
следующие результаты
4
:
а) 31,6% - число туристов, отдают предпочтение туристической фирме
на основе совета друзей и знакомых;
б) 26,7% - число туристов, выбирают туристическую фирму на основе
цены;
в) 18,1% - число туристов, выбирают туристическую фирму на основе
наличия лицензии у организации.
4
Информация предоставлена дирекцией ООО «Слав-Т»
38
Таким образом, анализ финансовой деятельности турфирмы ООО
«Слав-Т» в 2019 году показал общее повышение экономических показателей.
В 2019 году тенденция роста внутреннего турпотока сохранилась.
Турфирма «Слав-Т» имеет целый ряд преимуществ: широкий
ассортимент предоставляемых услуг в сфере эксклюзивного туризма;
информативность сайта турфирмы, положительные отзывы клиентов, также
опыт работы.
39
Глава 3. Формирование механизма управления конкурентоспособностью
компании
3.1 Механизм управления конкурентоспособностью
ООО «Слав-Т»
Современная рыночная среда предъявляет целый комплекс конкретных
требований к системе управления хозяйствующих субъектов, от которых в
первую очередь зависит эффективность ведения бизнеса.
Одним из основных требований является успешное взаимодействие
элемента экономической системы в условиях активных действий со стороны
внутренней и внешней конкурентной окружающей среды.
Проблемы формирования эффективного механизма управления
конкурентоспособностью субъектов экономической системы не являются
новыми. Они возникали на различных этапах мирового экономического
развития во многих странах мира.
На сегодняшний момент в мировой практике разработаны методики
конкурентного взаимодействия в рыночных условиях, но простое их
копирование для российской действительности является недостаточным.
Для России важность и сложность разработки механизма формирования
управления конкурентоспособностью заключается в качестве объективно
необходимого фактора усиления экспортного потенциала и для наиболее
полного удовлетворения внутреннего спроса потребителей, а следовательно
стабилизации экономики государства.
В связи с этим особенно актуальным становится анализ вопросов,
связанных с управлением процессами конкурентных взаимодействий
хозяйствующих субъектов в рыночных условиях.
Анализ основ формирования механизма управления
конкурентоспособности предприятия является непременным условием
обеспечения и/или укрепления конкурентных преимуществ предприятий и
российской экономики в целом.
40
Механизм управления конкурентоспособностью рассматривают как
наиболее активный элемент системы управления, обеспечивающий
воздействие на факторы, от состояния которых зависит результат
деятельности управляемого объекта.
Механизм управления конкурентоспособностью можно определить как
совокупность ресурсов, методов, средств, инструментов и рычагов
воздействия на рыночные процессы, применяемые руководящими органами
всех иерархических уровней для достижения целей экономического развития
элемента экономической системы.
Вопрос о структуре механизма управления конкурентоспособностью на
сегодняшний день остается дискуссионным, а в отношении структуры
механизма управления и реализации стратегии обеспечения
конкурентоспособности – практически неизученным.
Механизм управления и реализации стратегии обеспечения
конкурентоспособности включает в себя следующие структурные элементы:
- цели управления, трансформированные в критерии управления
(количественный аналог целей). При этом под целью понимается, во-первых,
желаемый результат деятельности, достигнутый в пределах некоторого
интервала времени; во-вторых, доказуемый результат и заданные условия
реализации общей задачи;
- факторы управления (элементы объекта управления и их связи, на
которые осуществляется воздействие в интересах достижения поставленных
целей);
- методы воздействия на факторы (инструментарий, способы и
технология достижения поставленных целей);
- ресурсы управления (материально-технические, финансовые,
социальные, институциональные и другие ресурсы, при использовании
которых реализуется избранный метод управления и обеспечивается
достижение поставленной цели).
Для выявления и осознания целей, состава и содержания процесса
41
управления, организации планирования и контроля за обеспечением
конкурентоспособности необходимо определить и построить структуру, под
которой понимается совокупность взаимосвязанных элементов и процессов,
представленных с различной степенью детализации.
На основе структуры строятся различные структурные модели объекта
и его окружения, используемые в процессе управления.
Таким образом, структура процесса управления
конкурентоспособностью и ее использование является одним из центральных
элементов современной методологии управления.
Структура должна представлять собой стройную, иерархическую
декомпозицию процесса управления на составные части, необходимые и
достаточные как для планирования и контроля динамики процесса, так и для
различных участников проекта.
При этом структура процесса должна удовлетворять следующим
правилам:
1. Каждый уровень иерархии декомпозиции должен иметь законченный
вид или охватывать всю совокупность частей процесса, представленного на
данном уровне детализации.
2. Характеристики элементов процесса на каждом уровне иерархии
структуры должны быть сравнимы, сопоставимы.
3. Нижний уровень декомпозиции должен содержать элементы, на
основе которых могут быть ясно определены все данные, необходимые и
достаточные для управления конкурентоспособностью (например: стоимость,
необходимые ресурсы, исполнители, связи с другими элементами и др.).
Принятая структура, с выделенной в ней иерархией устойчивых
элементов и образует основу информационного языка процесса управления
конкурентоспособностью, на котором общаются все взаимодействующие
участники. Потому именно принятая структура должна использоваться на
протяжении всего жизненного цикла объекта, хотя сама структура и может
претерпеть изменения в ходе осуществления процесса управления
42
конкурентоспособностью.
В соответствии с вышеизложенной точкой зрения о структуре
механизма управления конкурентоспособностью процесс его формирования
можно представить в виде следующего алгоритма (рисунок 8):
Рисунок 8 – Процесс формирования механизма управления
конкурентоспособностью предприятия
В ходе формирования механизма управления и реализации стратегии
обеспечения конкурентоспособности должны быть учтены факторы, в
совокупности составляющие конкурентный потенциал предприятия.
В свою очередь управление конкурентоспособным потенциалом
предприятия предполагает проведение следующих действий:
выявление структуры конкурентоспособного потенциала;
формирование методики его диагностики, оценку элементов,
образующих конкурентоспособный потенциал; интегральную оценку
конкурентоспособности предприятия; анализ конкурентных преимуществ и
слабых сторон деятельности предприятия; разработку общей и локальных
стратегий по сохранению и развитию конкурентоспособного потенциала [19,
с. 22].
43
Основные характеристики конкурентоспособного потенциала
предприятия: структура, т. е. элементы, образующие потенциал, их
взаимосвязь и взаимозависимость; возможности потенциала предприятия как
реализованные, так и нереализованные; ресурсы, необходимые для
реализации возможностей; знания, навыки и умения, позволяющие
использовать ресурсы потенциала предприятия.
Модель потенциала любого предприятия определяется:
- объемом и качеством имеющихся у него ресурсов (численностью
занятых, основными производственными и непроизводственными фондами,
оборотными фондами или материальными запасами, финансами и
нематериальными ресурсами – патентами, лицензиями, информацией,
технологией);
- способностями сотрудников (специалистов, рабочих,
вспомогательного персонала) к созданию какой– либо продукции, иными
словами, их образовательным, квалификационным, психофизиологическим и
мотивационным потенциалом;
- возможностями менеджмента оптимально использовать имеющиеся у
предприятия ресурсы (подготовкой, талантом и профессиональной
адаптацией менеджеров, умением создавать и обновлять организационные
структуры предприятия);
- инновационными составляющими (т. е. способностями предприятия к
обновлению производства, смене технологии и т.д.)
- информационными ресурсами (т. е. способностями обрабатывать и
"переваривать" информацию для использования ее в производстве);
- финансовым положением (кредитоспособностью предприятия,
внутренней и внешней задолженностью и др.)
Следовательно, конкурентоспособный потенциал предприятия – это
совокупность организационных, финансово– экономических, трудовых,
информационных, технологических и других ресурсов предприятия.
Содержание работы по управлению конкурентоспособностью состоит
44
из объектов и действий или процессов для создания этих объектов и
проявляется как диалектическое взаимодействие следующих шагов.
Первый шаг.
Для определения конкретных объектов управления и целей
трансформации состояния или деятельности этих объектов должны быть
найдены и сформулированы основные и частичные цели.
Поскольку цели процесса управления конкурентоспособностью могут
изменяться (уточняться) в ходе его осуществления и обнаруженные ошибки
должны быть устранены, постольку необходимо системное управление
изменениями: планирование изменений, контроль за их проведением;
воздействие на сроки, на затраты и т.д.
В качестве объектов управленческого воздействия могут
рассматриваться первичные звенья народнохозяйственного комплекса, то есть
все то, на что направлено внимание органов управления различных
иерархических уровней для обеспечения условий повышения эффективности
деятельности данных субъектов хозяйствования.
В соответствии с принципом измеримости, присущим стратегическим
целям, возникает необходимость трансформации целей в конкретные задания
(критерии управления).
Критериями механизма управления конкурентоспособностью, по
нашему мнению, необходимо считать достижение устойчивой динамики
следующих показателей, отражающих:
· взаимосвязи факторов, обеспечивающих конкурентоспособность
предприятий; · уровень капитализации производства в приоритетных отраслях
экономики (стратегические планы предприятий по капитализации);
· повышение эффективности хозяйственных связей на рынке товаров,
услуг, капитала.
· снижение финансового риска;
· повышение эффективности структуры производства и потребления.
В качестве критериев возможно использование и других показателей,