45
являющихся производными от рассмотренных выше.
Второй шаг процесса формирования механизма управления
конкурентоспособностью предприятия заключается в выявлении факторов
управления, на которые необходимо оказывать воздействие, чтобы выполнить
задания и добиться поставленных целей.
Такими факторами могут считаться свойства и элементы объекта
управления в целом, отдельные свойства этих элементов, их связи с другими
элементами, связи объекта управления с инвестиционной средой.
Так как объект управления (в данном контексте – механизм управления
конкурентоспособностью) обладает свойствами системности, изменение
состояния того или иного фактора под влиянием управляющего воздействия
приводит к изменению состояния объекта управления в целом или отдельных
его частей.
Для организации воздействия на факторы управления различной
природы необходимо выявить их совокупность и степень соответствия
факторов критериям управления с тем, чтобы оценить потребность и
возможность мобилизации ресурсов для приведения факторов управления в
соответствие с поставленной целью.
Наиболее целесообразным и эффективным для решения проблемы
управления конкурентоспособным потенциалом является применение
системного и ситуационного подхода.
В условиях усложнившихся межфункциональных внешних и
внутренних связей правомерна постановка вопроса о создании эффективной
комплексной системы поддержки конкурентоспособного потенциала
предприятия, которая была бы адекватной современным требованиям,
учитывала динамику конъюнктуры рынка, основывалась на принципах
адаптивности и создавала возможности гибкого и быстрого принятия
управленческих решений.
Такая система с четко поставленной целью должна включать комплекс
постоянно действующих инновационных, инвестиционных, маркетинговых,
46
материальных, организационно–управленческих, социальных, кадровых
мероприятий, направленных на установление, обеспечение и поддержание
нужного уровня конкурентоспособности предприятия.
Степень согласованности критериев управления и факторов управления
можно оценить сопоставлением планируемых и достигнутых показателей
состояния факторов и показателей результатов (затрат, эффектов,
эффективности), достижение которых обеспечивается мобилизацией
вышеуказанных ресурсов.
Третий шаг процесса формирования механизма управления
конкурентоспособностью предприятия заключается в установлении методов
воздействия на факторы управления.
Характер воздействия зависит от природы фактора и его
восприимчивости к тем или иным методам воздействия.
В зависимости от комплексности воздействия на различные факторы
определяется комплексность механизма управления в целом.
С помощью методов управленческого воздействия формируются
ресурсы, необходимые для регулирования процессов конкурентного
взаимодействия элемента экономической системы, осуществляются
практические мероприятия, обеспечивающие организующее воздействие
управленческих структур на процессы рыночного взаимодействия.
Четвертый шаг процесса формирования механизма управления
конкурентоспособностью предприятия заключается в определении
совокупности необходимых ресурсов управления, посредством которых
организуется управленческое воздействие на состояние соответствующих
факторов управления.
Под ресурсами управления пониматют источники воздействия на
факторы управления. Эти источники могут носить различную природу:
финансовую, материальную, социальную и др.
Источники воздействия не являются изолированными, так как
образуются в результате взаимного влияния.
47
В ходе реализации механизма управления используются разнообразные
ресурсы, причем отдельные группы ресурсов в реальности представляют
собой сложную комбинацию других видов ресурсов.
Так как ресурсы являются ограниченными в рамках конкретного
пространственно–временного интервала, естественным является стремление к
их наилучшему использованию.
В связи с этим, механизм управления конкурентоспособностью должен
включать элементы, обеспечивающие следующие функции:
- управление временем;
- управление стоимостью;
- управление персоналом;
- управление контрактами и обеспечением проекта;
- управление взаимодействиями и информационными связями.
Ограничения по ресурсам могут приводить к необходимости пересмотра
состава выявленных факторов управления или методов управленческого
воздействия на них. А это, в свою очередь, потребует изменения ранее
установленных целей процесса управления и приведения их в соответствие с
реальными возможностями воздействия на факторы.
Только при наличии такого соответствия можно считать, что группа
факторов, воздействие на которые может дать реальные результаты, выявлена.
Декомпозиция объектов и функций управления
конкурентоспособностью носит до известной степени условный характер и
полезна больше для анализа системы управления, чем для синтеза, потому что
в действительности при управлении происходит интеграция управления по
отдельным компонентам. Во многом интегрирующую роль играют модели,
методы и средства, используемые в процессе управлении.
Так, с помощью техники сетевого планирования может осуществляться
управление несколькими компонентами механизма управления
конкурентоспособностью предприятия не последовательно, а параллельно, с
учетом всех требований динамичной окружающей среды.
48
Все составляющие механизма управления конкурентоспособностью
предприятия являются многоуровневыми, то есть предполагают
управленческое взаимодействие не только на уровне предприятия, но и
согласованность действий регламентационной составляющей окружающей
среды. Поэтому эффективность применения любого структурного элемента
механизма напрямую зависит от согласованности действий управленцев в
организациях, а так же всех уровней власти.
Следовательно, сущностью механизма управления
конкурентоспособностью предприятия является целенаправленное
взаимодействие структур управления всех иерархических уровней как внутри
объекта внедрения механизма, так и его окружения и воздействия их на
субъект экономической системы в интересах достижения намеченных
стратегических целей.
В механизме управления конкурентоспособностью компании важное
место занимает ее оценка, которая невозможна без достоверной исходной
информации.
Первичная информация получается в результате опроса потребителей,
наблюдений, экспериментов. Вторичная информация может быть получена из
внутренних и внешних источников.
Эффективность управления конкурентоспособностью компании зависит
от полноты учета влияния факторов на ее конкурентную позицию.
В условиях воздействия на компанию множества факторов завоевание
конкурентных преимуществ обеспечивается организационно-экономическим
механизмом управления ее конкурентоспособностью.
Основными элементами механизма являются:
а) комплементарный стратегический адаптер, определяющий
эффективность взаимодействия составляющих корпорации между собой и
позволяющий достичь их стратегической сопряженности;
б) информационно-координационный центр корпорации,
обеспечивающий переработку всей корпоративной информации и
49
способствующий созданию и поддержанию организационной культуры
корпорации, соответствующей ее миссии и философии;
в) среда доверия, выступающая катализатором процессов формирования
коммуникационного и мотивационного потенциалов локальной социально-
экономической системы;
г) коммуникационное поле, отражающее систему взаимоотношений
составляющих корпорации между собой и с субъектами внешней среды;
д) единое мотивационное поле, в пределах которого происходит
гармонизация интересов, ресурсов и мотиваций вовлекаемых во
взаимодействие субъектов.
Ключевым компонентом механизма является маркетингово-ресурсный
адаптер, который формируется между взаимодействующими средами
корпорации (внутренней и внешней).
Общепринятого механизма не существует. Все сравниваемые факторы
индивидуальны в той или иной компании.
Данный механизм подходит для измерения конкурентоспособности в
туристической фирме «Слав-Т».
Миссия ООО «Слав-Т» по повышению уровня конкурентоспособности
– максимальное способствование развитию цивилизованного рынка
туристических услуг в России, и обеспечение по доступным ценам отдыха,
соответствующего международным стандартам и доступным для всех
категорий населения страны.
Миссию проекта можно обозначить следующим образом:
предоставление достойного уровня сервиса и приятного отдыха каждому
туристу.
В дальнейшем можно превратить ООО «Слав-Т» в одну из крупнейших
поставщиков туристических услуг, путем дальнейшего повышения
эффективности ее деятельности конкурентоспособности на рынке.
Все составляющие механизма управления конкурентоспособностью
предприятия являются многоуровневыми, то есть предполагают
50
управленческое взаимодействие не только на уровне предприятия, но и
согласованность действий регламентационной составляющей окружающей
среды. Поэтому эффективность применения любого структурного элемента
механизма напрямую зависит от согласованности действий управленцев в
организациях, а так же всех уровней власти.
Следовательно, сущностью механизма управления
конкурентоспособностью предприятия является целенаправленное
взаимодействие структур управления всех иерархических уровней как внутри
объекта внедрения механизма, так и его окружения и воздействия их на
субъект экономической системы в интересах достижения намеченных
стратегических целей.
В механизме управления конкурентоспособностью компании важное
место занимает ее оценка, которая невозможна без достоверной исходной
информации.
Первичная информация получается в результате опроса потребителей,
наблюдений, экспериментов. Вторичная информация может быть получена из
внутренних и внешних источников.
Эффективность управления конкурентоспособностью компании зависит
от полноты учета влияния факторов на ее конкурентную позицию.
В условиях воздействия на компанию множества факторов завоевание
конкурентных преимуществ обеспечивается организационно-экономическим
механизмом управления ее конкурентоспособностью.
Основными элементами механизма являются:
а) комплементарный стратегический адаптер, определяющий
эффективность взаимодействия составляющих корпорации между собой и
позволяющий достичь их стратегической сопряженности;
б) информационно-координационный центр корпорации,
обеспечивающий переработку всей корпоративной информации и
способствующий созданию и поддержанию организационной культуры
корпорации, соответствующей ее миссии и философии;
51
в) среда доверия, выступающая катализатором процессов формирования
коммуникационного и мотивационного потенциалов локальной социально-
экономической системы;
г) коммуникационное поле, отражающее систему взаимоотношений
составляющих корпорации между собой и с субъектами внешней среды;
д) единое мотивационное поле, в пределах которого происходит
гармонизация интересов, ресурсов и мотиваций вовлекаемых во
взаимодействие субъектов.
Ключевым компонентом механизма является маркетингово-ресурсный
адаптер, который формируется между взаимодействующими средами
корпорации (внутренней и внешней).
Общепринятого механизма не существует. Все сравниваемые факторы
индивидуальны в той или иной компании.
Данный механизм подходит для измерения конкурентоспособности в
туристической фирме «Слав-Т».
Миссия ООО «Слав-Т» по повышению уровня конкурентоспособности
– максимальное способствование развитию цивилизованного рынка
туристических услуг в России, и обеспечение по доступным ценам отдыха,
соответствующего международным стандартам и доступным для всех
категорий населения страны.
Миссию проекта можно обозначить следующим образом:
предоставление достойного уровня сервиса и приятного отдыха каждому
туристу.
В дальнейшем можно превратить ООО «Слав-Т» в одну из крупнейших
поставщиков туристических услуг, путем дальнейшего повышения
эффективности ее деятельности конкурентоспособности на рынке.
Стратегические цели, которые ставит перед собой ООО «Слав-Т»,
следующие:
- стать лидером рынка в странах массового туризма, увеличив свою долю
52
на рынке туристических услуг;
- улучшить показатели деятельности компании путем более высоких
обьемов продаж;
- укрепить лояльность к продукту компании и провести ряд эффективных
мероприятий по дальнейшему повышению узнаваемости бренда;
В процессе управления конркурентоспособностью турфирмы ООО
«Слав-Т» упор следует сделать на следующие факторы:
- устойчивая репутация;
- сложившийся определенный круг постоянных клиентов, среди
которых;
- тщательный отбор отелей на всех курортах, куда фирма отправляет
туристов;
- налаженные прямые контакты с известными гостиничными сетями;
- налаженность связей с поставщиками туристических услуг;
- поддержка стабильных цен на протяжении всего туристического
сезона;
- постоянная работа над поиском новых туристических направлений;
- квалифицированный персонал, который умеет качественно продать
услугу;
- квалифицированный менеджмент, который знает туристический рынок
и выбирает для сотрудничества только надёжных операторов.
3.2 Пути повышения конкурентоспособности ООО «Слав-Т»
Повышение уровня конкурентоспособности компании любой формы
собственности, оптимизация их функционирования и элементарное
выживание в рыночной среде – фундаментальная проблема современной
экономики. От ее решения зависит качество воспроизводственных процессов,
доходность компании, их адаптация к рыночным условиям и последующий
экономический рост.
53
Оценив свои конкурентные преимущества и недостатки, компания
должна перейти к выбору конкурентной стратегии.
Конкурентная стратегия – это концепция достижения победы,
определенный набор действий, которые необходимо совершить для
достижения целей компании и победы над конкурентами.
Цель конкурентной стратегии – добиваться конкурентного
преимущества на рынке и создавать круг лояльных покупателей, используя
этичные методы конкурентной борьбы.
Она должна предусматривать как краткосрочные тактические ходы для
немедленной реакции на изменение ситуации, так и долгосрочные действия,
от которых зависят будущие конкурентные возможности организации и ее
позиция на рынке.
В зависимости от того, какая ситуация сложилась на рынке,
конкурентная стратегия может предусматривать как наступательные, так и
оборонительные действия.
Для того чтобы выбрать оптимальную стратегию, необходимо
определить два важных условия, на которых она будет основываться:
определить стратегическую цель компании для выделения своего
целевого рынок и выявить масштаб конкуренции, что предполагает
ориентацию на весь рынок или на отдельный его сегмент:
определить тип конкурентного преимущества, которое уже есть у
компании или которого нужно достичь в определенной области. И необходимо
определить, какие конкурентные преимущества конкурентов нужно
нейтрализовать.
В ООО «Слав-Т» существует несколько путей повышения
конкурентоспособности (рисунок 9).
54
Рисунок 9 – Пути повышения конкурентоспособности
ООО «Слав-Т»
Один из направлений повышения конкурентоспособности – рост
объемов реализации продукта (услуг или работ).
Повышение объемов реализации само по себе не принесет желаемых
результатов, так как при этом не учитываются такие важные показатели, как
величина расходов компании, его прибыль и др.
При организации производственного процесса и планировании объемов
в соответствии с данным методом необходимо решить ряд задач, одной из
важнейших из которых является определение объема реализации продукта,
при котором будет обеспечена безубыточная производственная деятельность.
Еще одно направление – это улучшение качества услуг. Решение
проблемы качества услуг поднимет имидж компании у покупателей, будет
являться основой для получения максимальной прибыли.
Уменьшение расходов – это традиционный, старый и наиболее
исследованный метод повышения конкурентных преимуществ.
В данном случае в выигрышном положении будет находиться та
компания, которая проведя комплекс мер достигла меньших затрат, чем
конкуренты.
Пути повышения конкурентоспособности
туристической фирмы «Слав-Т»
Рост объёмов реализации
бенчмаркинг
Уменьшение
расходов
Улучшение качества услуг