25
влияние на предприятия каждое в своей степени и периодичности. И для
успешного развития необходимо проводить исследования факторов, влияющих
на процветание предприятия. Чтобы осуществить данное действие, пользуются
Pest-анализом.
Одним из главных источников информации при проведении PEST-
анализа для предприятия является средства массовой информации.
Рекомендуется проводить pest-анализ регулярно, и анализировать
полученные результаты с более ранними:
- изменения, произошедшие в законодательной базе, могут повлиять на
благоприятную обстановку в завоевании рынка сбыта, и значительно
расширить сферу деятельности предприятия;
- при смене влиятельной партии в правительстве появится возможность
укрепиться на рынке, что благотворно скажется на работе всего предприятия;
- отслеживание возможных террористических действий, ведь в этом
случае предприятию будет нанесен большой урон;
-отслеживание природно-географических факторов поможет
предприятию предотвратить последствия стихийных бедствий, вовремя
защитить свое производство от разрушений.
Особенности проведения PEST-анализа:
1. Трактовка. При проведении данного анализа необходимо
структурирование исследований, действий финансового механизма, а так же
постоянно отслеживать изменения для получения более точных и правильных
результатов.
2. Неверное ориентирование предприятия. В настоящее время
предприятия не выделяют достаточное количество средств и ресурсов для
анализа макросреды, что может направить предприятие в неправильное русло.
Это говорит о необходимости исследования факторов внешней среды рынка
предприятия.
26
3. Для получения более точных или приближенных к точным
показателям, следует выводить динамику значений проявления и влияния
факторов внешней среды других стран.
Следующий вид анализа, который используется множеством фирм – это
анализ конкурентных сил по модели Майкла Портера.
Стратегическая модель анализа пяти сил конкуренции была описана
Майклом Портером в 1979 году. Данный анализ предусматривает выявление
соответствующих компании возможностей и опасностей в отрасли,
оказывающих прямое влияние на величину финансового результата, то есть
прибыли или убытка. Зависимость данных факторов и финансового результата
объясняется тем, что чем выше их давление на деятельность компании, тем
ниже величина получаемой прибыли или выше величина убытка и наоборот.
Соответственно, проводив данный анализ конкурентных сил, компания
выстраивает или меняет стратегию, тем самым оказывает влияние на силы в
собственную пользу
Рисунок 4. Модель пяти сил Портера
Каждое влияние пяти сил Портера оценивается по определенным
критериям, принадлежащих каждому фактору.
1. Сила появления новых потенциальных конкурентов.
Власть
поставщиков
на рынке
Появление
новых
потенциальных
конкурентов
Угроза
появления
товаров-
заменителей
Власть
покупателей на
рынке
Конкуренция
внутри отрасли
компании
27
При вторжении в отрасль новых конкурентов – игроков, сокращается
вероятность получения высокой прибыли, путем внедрения новых товаров,
ресурсов и технологий. Для уклонения от таких обстоятельств компании
устанавливает барьеры [3] для входа нового игрока в отрасль:
а) Дифференциация товара. Разнообразие реализуемой продукции и
оказываемых услуг населению, подчеркивает уникальность компании,
значимость занимаемой доли рынка, таким образом, снижает риск появления
новых конкурентов с аналогичным товаром;
б) Эффект масштаба. Является серьезным барьером для новых игроков,
так как при входе в отрасль компания несет большие затраты на рекламу,
продвижение товара на рынке, привлечение новых покупателей, расширенного
производства продукции, поддержание высокого качества, маркетинговые и
научные исследования и другие. В свою очередь, когда уже существующим
внутри отрасли фирмам, удается удерживать свои издержки на низком уровне,
что создает для них выигрышное положение по отношению среди новых
конкурентов;
в) Значительная потребность в высоких первоначальных
капиталовложениях;
г) Дистрибуция. Что является важным составляющим функционалом
компании входящей в новую отрасль. Наличие новых налаженных каналов
сбыта определяет долю компании на рынке.
д) Значение патентов «know-how», технологий, методов производства.
При входе в новую отрасль перед новым игроком стоит задача определения
своего способа производства, патента, не принадлежащего уже существующим
фирмам на рынке. За тем идут соответствующие исследования и разработки с
этой целью;
е) Значение государства. По той мере, по которой участвует государство в
отрасли, определяется вероятность проникновения новых конкурентов в ней.
Так как государство, вправе принять определенные законодательные акты,
28
требования по наличию лицензий, разрешений, правил безопасности и других
стандартов, снижает риск появления новых игроков;
ж) Приверженность населения существующей на рынке торговой марки.
Новым конкурентам необходимо будет изучить сильные и слабые стороны
существующих торговых марок конкурентов провести исследования и анализ
для принятия правильных управленческих решений.
2. Сила власти поставщиков на рынке.
Поставщики оказывают сильное влияние на деятельность компании.
Существует три угрозы, которые могут возникнуть у компании под влияние
этого фактора:
1. Смена покупателя поставщиком;
2. Установление более высокой цены на сырье;
3. Отказ от сотрудничества.
Анализ компании с учетом данного фактора проводится по следующим
критериям:
а) Количество существующих на рынке покупателей и поставщиков;
б) Дифференциация предоставляемых материалов и продукции;
в) Наличие поставщиков – заменителей;
г) Сравнение стоимости покупных материалов, ресурсов, а в дальнейшем
товара с его продажной ценой.
3. Сила власти покупателей на рынке.
Потребители, естественно, оказывает прямое влияние на поведение
фирмы, его стратегии, финансовое состояние и финансовые результаты. При
анализе фирмы по модели «Пяти сил М. Портера» можно оценить угрозы со
стороны покупателей по следующим признакам:
1) Величина объема продаж покупателей;
2) Степень вероятности смены покупателем товара, то есть переход на
товар - заменитель;
3) Зависимость на изменение цены;
29
4) Удовлетворенность покупателей качеством существующих товаров
на рынке.
4. Сила появления товаров – заменителей.
Данный фактор так же устанавливает определенную угрозу для
компании. У любого товара существуют потенциальные товары – заменители
на рынке, которые предлагают покупателям более подходящий вариант по
качеству и цене. Анализ данного фактора проводится по следующим
критериям:
1) Склонность покупателя к замене продукта;
2) Наличие товаров – заменителей на рынке.
5. Сила внутриотраслевой конкуренции.
Соперничество между существующими в отрасли компаниями
происходит по различным параметрам: цена, качество ассортимент. Данная
конкуренция может обостряться за счет количество игроков на рынке этого
товара, а ее интенсивность определяется на сколько активно они ведут себя.
Анализ поведения фирмы по этому фактору проходит по следующим
критериям:
а) количество конкурентов- игроков в отрасли;
б) темп роста рынка (стагнация);
в) ограничение конкурентов в цене;
г) дифференциация товара в соответствующей отрасли.
3. Для подведения ситуации к итоговой и оценки имеющихся условий,
сложившихся на рынке по отношению к потенциальным конкурентам
существует модель многоугольника конкурентоспособности. В нем проводится
оценочный наглядный анализ по отдельным факторам и критериям.
Схематично этот многоугольник выглядит следующим образом:
30
Рисунок 5. Многоугольник конкурентоспособности
По данной модели предприятие выявляет для себя сильные и слабые
стороны, сложившиеся на рынке в данный момент и поможет принять
соответствующие управленческие решения по нужным изменениям и
переменам, которые приведут к более положительному финансовому
результату хозяйственной деятельности, после чего решаются мероприятия по
реализации утвержденных стратегических действий.
Так же результаты данного наблюдения предприятие может узнать с
какими фирмами следует вступать в конкурентную борьбу на рынке и помогут
разработать правильную стратегию.
Для более точного результата анализа и для получения более точных
цифр оценки ситуации определяется сводный показатель
конкурентоспособности предприятия:
QiKiK
n
i
*
1
(1)
Для него следует определить:
1. Qi - вес каждого параметра;
31
2. Кi - показатель конкурентоспособности;
3. N - количество параметров;
4. i – параметр.
Прибыль любого предприятия зависит от величины его издержек, в чью
величину входят исследования и анализ внешней среды. Что говорит о более
рациональном управлении средствами и более точного анализа, что приведет к
получению большего количества выручки от деятельности, покрытию
расходов, понесенных во время анализируемой деятельности. Анализируя
внешнюю среду на рынке предприятие получает возможность быть
конкурентоспособным занимать лидирующую позицию, учитывая все критерии
при исследованиях.
4. SWOT - анализ.
Данный анализ включает в себя анализ внешней (микроокружения и
макроокружения) и внутренней среды. Материалы анализа внешней и
внутренней среды дают организации время для прогнозирования перспектив и
для составления плана действия на случай непредвиденных обстоятельств, а
также для разработки системы раннего предупреждения, которая может
нейтрализовать неблагоприятные факторы внешней среды и снизить ущерб от
них.
Анализ внешней среды (возможностей и угроз).
Для принятия эффективных управленческих решений, руководство
фирмы должно понимать и анализировать внешнее окружение. Для
сканирования внешней среды компании могут использовать исследования и
сбор информации, изучение потребительского рынка с помощью рыночных
исследований (surveys) и фокус – групп (focusgroups). Более того, компании
должны постоянно отслеживать события и тренды, происходящие во внешней
среде, наряду с отслеживанием действий конкурентов (competitorintelligence).
Отслеживание внешней среды включает в себя сбор информации о социальных,
культурных, демографических, экономических, политических,
государственных и технологических трендах. Для данной цели работники
32
компании могут использовать как собственные наблюдения, так и другие
информационные ресурсы, такие как журналы, периодические издания и
газеты. Для оптимального изучения компонентов внешней среды в
современных исследованиях стратегического менеджмента выделяют
макросреду и микросреду
К основным факторам макросреды относят: демографические,
экономические, природные, технологические, политические, правовые,
социальные, культурные. Элементы микросреды фирмы включают в себя:
покупателей, конкурентов, поставщиков, дистрибьюторов, дилеров.
Перечисленные выше компоненты влияют на получение прибыли компанией.
Обнаружить новые тенденции макро- и микросреды и происходящие в
них изменения позволяет создание маркетинговой информационной системы.
Для каждой новой тенденции руководство фирмы должно выявить
соответствующие возможности и угрозы.
Основные цели исследования внешней среды заключается в осознании
новых возможностей. Грамотный маркетинг во многих случаях как раз и являет
собой искусство обнаружения, использования и извлечения прибыли из
возможностей.
Маркетинговая возможность – область покупательских потребностей и
интересов, удовлетворение которых с высокой долей вероятности принесет
компании прибыль. Существует много источников рыночных возможностей.
Во-первых, компания может предложить рынку нечто такое, чего явно не
хватает. Особых маркетинговых способностей это не требует, так как
потребность довольно очевидна. Во-вторых, можно предложить тот же товар
или услугу в новом или улучшенном качестве. Определить, как
усовершенствовать товар или услугу, можно по-разному: можно попросить
потребителей высказать свое предложение (метод обнаружения проблемы),
представить себе идеальную версию товара (метод идеала), рассказать о
порядке приобретения, использования и утилизации продукта (метод цепочки
33
потребления). Третий источник нередко приводит к появлению идей
совершенно новых товаров и услуг.
Возможности могут быть самыми разнообразными.
- компания может извлечь выгоду из слияния отраслей и предложить
новые для рынка гибридные товары и услуги.
- компания может устроить или рационализировать процесс покупки.
- компания может восполнять потребность в информации и консультации.
- компания может модернизировать товары или услуги под потребителя,
ранее предлагающие исключительно в стандартном виде.
- компания может предоставить покупателям новую возможность.
- компания может доставлять товары или предоставлять услуги быстрее.
- компания может предложить товар по более низкой цене.
Далее производится анализ маркетинговых возможностей: оценивается
привлекательность и вероятность успеха каждой выявленной возможности. Для
этого задается 5 основных вопросов:
1) Можно убедительно представить целевому рынку(ам) выгоды
новой возможности?
2) Можно ли определить и охватить целевой рынок(и)с помощью
экономически эффективных средств информации и торговых каналов?
3) Обладает ли компания необходимыми способностями и ресурсами
для обеспечения предлагаемых выгод или доступам к таким способностям и
ресурсам?
4) Способна ли компания обеспечить новые выгоды лучше
существующих или потенциальных конкурентов?
5) Соответствует ли прогнозируемая прибыльность установленному в
компании пороговому уровню рентабельности инвестиций?
На рис. 6 представлена матрица возможностей: в верхнем левом
квадрате (1) представлены наиболее перспективные маркетинговые
возможности компании. Возможности, представленные в нижнем правом
квадрате (4), слишком незначительны, чтобы их рассматривать. Возможности,
34
представленные в верхнем правом (2) и нижнем левом квадратах (3), требуют
постоянного наблюдения на случай, если через какое-то время их
привлекательность и вероятность успеха увеличатся.
Высокая Низкая
Привлекательность
Высокая
Низкая
Рисунок 6. Уровни привлекательности успеха
Некоторые факторы внешней среды представляют собой угрозы. Угрозы
внешней среды – отрицательное влияние некоторых тенденций или
неблагоприятных развитий событий, которые в отсутствие защитных
маркетинговых мероприятий приводят к сокращению объемов продаж или
прибыли компании. Опасности классифицируются в соответствии их
серьезности и вероятности возникновения. На рисунке представлена матрица
угроз. В верхнем левом квадрате (1) – основные угрозы, которые могут
серьезно повредить компании и их возникновение весьма вероятно. Чтобы
избежать этих угроз, фирма должно подготовить план действия на случай
возникновения чрезвычайных обстоятельств, в котором будет предусмотрена ее
ответная реакция. В нижнем правом квадрате (4) – незначительные опасности,
которые можно игнорировать. Угрозы, представленные в верхнем правом
квадрате и нижнем левом квадрате, требуют постоянного наблюдения за их
развитием.
1
2
4
3