21
предприятие не обладает достаточным количеством ресурсов для
освоения широких рыночных сегментов;
со стороны конкурентов отмечается существенное различие
отраслевых сегментов по размерам, темпам роста и интенсивности давления;
наличие относительно небольших групп клиентов, которые
имеют нестандартные потребности, не удовлетворённые в полной мере
23
.
Стратегия фокусирования связана с рядом рисков:
растет разрыв в ценах по сравнению с неспециализированными
товарами конкурентов;
сокращение различий в потребностях к товару потребителей
целевого сегмента рынка и рынка в целом;
выход конкурентов на еще более узкие подсегменты целевого
сегмента рынка.
Разделение стратегий в соответствии с жизненным циклом развития
товара (услуги) или предприятия можно осуществить следующим образом:
стратегия концентрированного роста, диверсифицированного роста,
стратегия интегрированного роста, стратегия целенаправленного
сокращения.
Стратегия концентрированного роста, в свою очередь, может быть
разделена на следующие под стратегии:
стратегия усиления товарной позиции. Данная стратегия
реализуется на базе освоенного товара в текущей рыночной нише,
посредством дополнительных рекламных усилий или маркетинговых
решений.
стратегия поиска новых рынков сбыта для уже производимого
продукта.
стратегия разработки нового продукта для освоенного рынка
сбыта.
23
Конкурентоспособность товаров и услуг: учебник для бакалавров / И. М. Лифиц. - 3-е изд., перераб, и доп.
- М.: Издательство Юрайт, 2017. – с.92
22
Группа стратегий интегрированного роста, включает в себя
следующие стратегии:
стратегию обратной вертикальной интеграции (интеграция с
поставщиками ресурсов, необходимых для производства услуги);
стратегию вперед идущей интеграции (интеграция с
дистрибьюторами, сбытовыми посредниками и торговыми организациями)
24
.
Стратегии диверсифицированного роста. Здесь различают стратегии
со следующими типами диверсификации:
стратегия концентрической диверсификации (поиска
дополнительных возможностей для производства и реализации новых услуг
на существующей базе старого бизнеса; она остается в центре бизнеса);
стратегия горизонтальной диверсификации (производство и
реализация новых пакетов услуг, отличных от используемых на уже
освоенном рынке сбыта);
стратегия конгломератной диверсификации (организация
расширяется за счет производства и реализации новых пакетов услуг,
технологически не связанных с уже производимыми; новые услуги
реализуются на новых рынках).
Стратегии целенаправленного сокращения. Данные стратегии
используются тогда, когда организация нуждается в перегруппировке сил
после длительного периода роста в связи с необходимостью повышения
эффективности при спадах на рынке и кардинальных изменениях в
экономике. Их применение проходит не безболезненно для предприятия. В
то же время отдельные варианты данных стратегий рассматриваются как
стратегии обновления бизнеса. Содержательно различают:
стратегию «сбора урожая» (сокращение закупок и затрат на
рабочую силу, получение максимальных доходов в краткосрочной
перспективе от продажи имеющихся услуг);
24
Шекова, Е.Л. Менеджмент и маркетинг в сфере культуры. Практикум / Е.Л. Шекова. - СПб.: Лань, 2016. –
с.72
23
стратегию сокращения (закрытие или продажа подразделений
или бизнесов, которые плохо сочетаются с оставшимися);
стратегию сокращения расходов (разработка ряда мероприятий
по сокращению затрат);
стратегию ликвидации бизнеса
25
.
Анализ конкурентной обстановки и определение конкурентного
положения организации предполагает определение сложности и динамизма
конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются
модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.
Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на
основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы
проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей,
власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.
Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических
факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и
моделированию затрат конкурентов.
Для получения конкурентного преимущества фирма может
использовать три общие конкурентные стратегии. Это лидерство по затратам
(задача - добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора
мер по контролю за ними), индивидуализация (предполагается достижение
отличимости продукта или услуги организации от продуктов или услуг
конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача - сосредоточение на
конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе)
26
.
Таким образом, формирование конкурентной стратегии охватывает
большое число различных переменных, оказывающих влияние на положение
предприятия и его продукцию. Существует большое число конкурентных
стратегий, различия между которыми формируются двумя основными
25
Управление конкурентоспособностью. Теория и практика: учебник для магистров / под ред. Е. А.
Горбашко, И. А. Максимцева. - М.: Издательство Юрайт, 2018. – с.158
26
Стратегический менеджмент: учебник для бакалавров / А. Т. Зуб. - 4-е изд., перераб, и доп. - М.:
Издательство Юрайт, 2017. – с.99
24
факторами: основанием формирования конкурентного преимущества и
рыночными целями, которые ставит перед собой предприятие.
Конкурентный анализ основан на исследовании конкурентной
ситуации и оценки степени конкурентных преимуществ предприятия и его
ближайших конкурентов. Задачами данного процесса выступает
установление преимуществ предприятия и продукции, выпускаемой им, и
оценка влияния данных преимуществ на сохранение или укрепление
конкурентной ситуации.
1.3. Особенности управления конкурентоспособностью в сфере
розничных продаж
Проблема повышения конкурентоспособности предприятия в
методологическом аспекте сопряжена с задачей объективной оценки
конкурентоспособности предприятия. Необходимость объективной оценки
конкурентоспособности предприятия обусловлена тем, что только наличие
данной информации и ее отслеживание в динамике позволит
актуализировать маркетинговые мероприятия по повышению
конкурентоспособности. Проведение оценки является исходной точкой
формирования и реализации мероприятий, направленных на повышение
конкурентоспособности предприятия, выступая одновременно критерием
эффективности проведенных мероприятий.
Также, оценка конкурентоспособности выступает в качестве
методологической основы для анализа и, как следствие, формирования путей
повышения конкурентоспособности предприятия. Оценка
конкурентоспособности предприятия проводится для решения следующих
основных задач:
разработать мероприятия, направленные на повышение
конкурентоспособности;
осуществить выбор контрагента для совместной деятельности;
составить программу освоения предприятием новых рынков сбыта или
25
рыночных ниш;
провести инвестиционную деятельность;
осуществить процесс государственного регулирования экономики
27
.
Проблематика оценки конкурентоспособности предприятия выступает
в качестве комплексной и сложной задачи, что обусловлено мульти
факторной составляющей конкурентоспособности. Проведение оценки
конкурентоспособности предприятия необходимо для реализации комплекса
мероприятий по управлению процессами создания и выпуска продукции,
оценки возможности выпуска отдельных видов продукции, формированию
номенклатуры, установлению цен на продукцию и ряду других.
В текущий момент методика и методология проведения оценки
конкурентоспособности предприятия не разработаны в должной мере.
Основная проблема в оценке конкурентоспособности предприятия сопряжена
с большим числом подходов к проведению оценке. Анализ экономической
литературы позволяет выделить следующие основные методы оценки
конкурентоспособности предприятия:
1. Анализ тенденций (горизонтальный анализ) основан на сравнении
показателей за определенный период времени.
2. Структурный анализ (вертикальный анализ) основан на
исследовании структуры показателей посредством разложения уровня
детализации показателей по нисходящей.
3. Факторный анализ основан на оценке влияния отдельных элементов
конкурентоспособности предприятия на общие экономические показатели
предприятия.
4. Сравнительный анализ основан на сравнении исследуемых
показателей с аналогичными среднеотраслевыми показателями или
результатами деятельности предприятий конкурентов.
5. Метод экспертных оценок основан на обобщении взглядов
27
Хозяйственное право: учеб. пособие для вузов / Н. Ю. Круглова. – 6-е изд., перераб. и доп. – М.:
Издательство Юрайт, 2018. – с.85
26
специалистов-экспертов о вероятностях риска. В основе данного метода
лежат интуитивные характеристики, которые выделяются экспертами на
основе личных знаний и опыта. В отдельных случаях использование данного
метода позволяет получить достаточно точные результаты. Особенностью
экспертного метода оценки конкурентоспособности предприятия является
минимизация трудовых и временных затрат на получение информации,
которая необходима для формирования управленческого решения
28
.
Метод экспертной оценки основан на организации сбора
предположений и суждений экспертов с проведением последующего анализа
полученных ответов и выработкой итогового результата. Можно выделить
следующие методы экспертной оценки.
1. Матричные методы основаны на проведении маркетинговой оценки
деятельности предприятия и продукции, выпускаемой им. Базу метода
составляет проведение анализа конкурентоспособности продукции
предприятия с учетом жизненного цикла.
2. Методы, которые основаны на оценке конкурентоспособности
продукции предприятия, основаны на предположении и прямой взаимосвязи
конкурентоспособности продукции и конкурентоспособности предприятия в
целом. Оценка конкурентоспособности продукции осуществляется с
использованием различных маркетинговых и квалиметрических методов, в
большинстве своем основанных на нахождении соотношения «цена-
качество».
3. Методы, которые основаны на теории эффективной конкуренции.
Данный метод представляет оценку обеспечения конкурентоспособности
предприятия с использованием балльной оценки. На этапе предварительного
анализа формируется пул потенциальных способностей предприятия по
достижению конкурентных преимуществ. Далее каждый элемент
оценивается экспертом с позиции ресурсов предприятия.
28
Маркевич, А.Л. Основы экономики, менеджмента и маркетинга для морских специальностей
рыбопромыслового флота / А.Л. Маркевич. - М.: МОРКНИГА, 2016. – с.118
27
4. Комплексные методы основаны на оценке конкурентоспособности
предприятия в разрезе текущих и потенциальных возможностей
конкурентоспособности. Текущая конкурентоспособность, как правило,
определяется на основании оценки конкурентоспособности продукции
предприятия. Оценка потенциальной конкурентоспособности
осуществляется с применением методов, которые основаны на теории
эффективной конкуренции.
Вышеназванные методы систематизированы в таблице 2.
Таблица 2
Классификация методов оценки конкурентоспособности
предприятия
29
Название
Сущность метода
Матрица Портера
Построена на основе факторов, наиболее значимых для
конкурентной позиции предприятия
SWOT-анализ
Позволяет проанализировать слабые и сильные стороны
внутренней среды организации, потенциальные угрозы
внешней среды и на основе анализа выявить
существующие возможности для развития фирмы.
Оценка с позиции
сравнительных
преимуществ
Основным критерием являются низкие издержки.
производство и реализация товара более
предпочтительны, когда издержки производства ниже,
чем у конкурентов.
Профиль
требований
Сущность данного метода заключается в том, что с
помощью шкалы экспертных оценок определяется
степень продвижения организации и наиболее сильный
конкурент. В качестве критерия используется
сопоставление профилей. Преимуществом метода
является наглядность.
Матрица БКГ
Позволяет определить положение предприятия на рынке
относительно конкурентов, а также позволяет
выработать практические рекомендации по улучшению
уровня конкурентоспособности.
Метод экспертных
оценок
Основан на обобщении мнений специалистов-экспертов
о вероятностях риска. Интуитивные характеристики,
основанные на знаниях и опыте эксперта, дают в ряде
случаев достаточно точные оценки. Экспертные методы
позволяют быстро и без больших временных и трудовых
затрат получить информацию, необходимую для
выработки управленческого решения.
29
Составлено автором по Эриашвили, Н.Д. Книгоиздание. Менеджмент. Маркетинг: Учебное пособие / Н.Д.
Эриашвили. - М.: ЮНИТИ, 2017.
28
Представленные направления оценки конкурентоспособности
используются в различных сочетаниях и порядке. Разложение по элементам
затрат может быть применено к любому из частных показателей по
обособленным центрам деятельности. И, наоборот, разложение по центрам
деятельности может быть применено к любому из частных показателей
относительной эффективности той или иной составляющей затрат. Наиболее
целесообразным является разложение первоначального показателя
конкурентоспособности по обособленным центрам деятельности, а затем -
разложение каждого из полученных показателей конкурентоспособности по
составляющим затрат
30
.
Проведенный теоретический анализ рассмотренных методов подходов
оценки конкурентоспособности предприятия позволил сформулировать
вывод о имеющихся недостатках представленных методов.
Большая часть рассмотренных методов основана на определении
факторов, которые оказывают влияние на конкурентоспособность
предприятия. Основной целью выявления данных факторов заключена в
формировании полного перечня, при этом не учитывается элемент
открытости данных факторов и невозможность четкой оценки отдельных
факторов
31
.
Следовательно, перечень факторов конкурентоспособности может
иметь бесконечную продолжительность, а сформированный перечень не
будет завершенным, что в свою очередь на позволяет говорить о
рациональности и адекватности результатов проведенной оценки. Кроме
того, подобный подход оставляет возможность для манипулирования
результатами исследования, позволяя отбирать факторы
конкурентоспособности в зависимости от требуемого результата анализа.
Использование экспертных методов оценки конкурентоспособности
30
Эриашвили, Н.Д. Книгоиздание. Менеджмент. Маркетинг: Учебное пособие / Н.Д. Эриашвили. - М.:
ЮНИТИ, 2017. – с.205
31
Управление качеством: учебник для бакалавров / Е. А. Горбашко. - 2-е изд., испр. и дои. - М.:
Издательство Юрайт, 2018. – с.81
29
носит субъективный характер и также не является абсолютно точным.
Разумеется, полностью избежать представленного подхода не представляется
возможным, однако использование подобных оценок в качестве базового
метода не обеспечивает достаточной математической связи исходных
факторов с реальными (объективными) показателем конкурентоспособности
предприятия.
Одновременно с этим существенным недостатком отдельных методик
оценки конкурентоспособности можно назвать использование усложненных
идеализированных построений. Используются новые для экономической
науки показатели и определения, применяются всевозможные матрицы,
разрабатываются новые системы координат. Формируется четкое логическое
обоснование используемых теоретических моделей, однако без привязки к
условиям окружающей среды и внутреннего состояния дел на конкурентном
предприятии, что затрудняет объективное использование построенных
моделей и принятие управленческих решений на основе данной модели.
Результатом такого подхода выступает получение не четких
результатов исследования, затруднение оценки отдельных параметров, и
общая недостоверность представленных результатов исследования
конкурентоспособности конкретного предприятия. Все это в совокупности
крайне негативно сказывается на эффективности математической обработки
вводимых категорий и не обеспечивает адекватной оценки
конкурентоспособности предприятия
32
.
Таким образом, оценка конкурентоспособности предприятия сводиться
к анализу операционной эффективности и позиционирования предприятия в
отрасли и на отдельных рынках. Организация объективной оценки должна
осуществляться с учетом конкретных показателей предприятия и его
конкурентов, с определением искомых величин как коэффициентов
операционной эффективности и стратегического позиционирования
32
Арженовский, И.В. Маркетинг регионов: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по
направлениям "Менеджмент" и "Экономика" / И.В. Арженовский. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2017. – с.115
30
соответственно.
Выводы по главе 1
По результатам теоретического анализа, проведенного и
представленного в первой главе выпускной квалификационной работы, были
сделаны следующие выводы.
Рыночная конкуренция подразумевает свободную состязательность в
рыночном поведении продавцов в стремлении обеспечить реализацию
продукта следующему звену системы товародвижения.
Необходимо различать понятия конкурентоспособность предприятия
и конкурентоспособность продукции. Под конкурентоспособностью
предприятия подразумевает способность производить и реализовывать
продукцию по цене не выше и по качеству не хуже, чем у любых других
контрагентов в своей рыночной нише, что обеспечивает прибыльность
предприятия.
В России развитие конкуренции находится на недостаточно высоком
уровне. При этом развитие рыночных отношений и формирование открытой
российской экономики приведет к росту данной проблемы.
Важнейшей функцией маркетинга выступает анализ конкурентной
борьбы между участниками рынка и выявление конкурентных преимуществ
организации.
План по достижению превосходства над конкурирующими
компаниями носит название «стратегия конкуренции». Стратегия
конкуренции включает в себя набор методик и инициатив, которые
направлены на удовлетворение и привлечение клиентов, противодействие
конкурентам и укрепление позиции предприятия на рынке.
Целью конкурентной стратегии является получение преимущества
перед другими предприятиями в удовлетворении спроса потребителей, что
позволяет закрепить или улучшить свое положение на рынке. Разработка
конкурентных действий организации осуществляется с учетом внутренних
особенностей предприятия, его положения на рынке и ситуации в отрасли.