16
Угроза появления
Новых конкурентов
Рыночная власть Рыночная власть
поставщиков покупателей
Угроза субститутов
(продуктов или услуг)
Рисунок 2 - Модель Портера
Для противодействия пяти конкурентным силам и достижения лучших
показателей по сравнению с другими фирмами отрасли необходимо выделить
следующие три потенциально успешных базовых стратегических подхода:
1. Абсолютное лидерство в издержках (стремление иметь самые низкие
в отрасли издержки, т.е. стратегия руководящей роли в области издержек);
2. Дифференциация (поиск путей дифференциации реализуемой
продукции от продукции конкурентов);
3. Фокусирование (фокусирование на узкой части, а не на всём рынке;
стратегия фокуса, или ниши). [33, с.11-12]
К важнейшим факторам обеспечения конкурентоспособности
предприятия как отмечает Ахматова М., относятся [24, с.108-109]:
повышение рентабельности предприятия - этого можно добиться
снижением издержек, в первую очередь, увеличивая сумму закупки товара,
при этом:
Потенциальные конкуренты
Отраслевые
конкуренты
Соперничество
между
существующими
фирмами
Покупатели
Поставщики
субституты
17
- уменьшится его стоимость за счет скидки;
- при относительно постоянных дорожных расходах стоимость товара
снижается;
характер инновационной политики - подразумевает под собой
внедрение новых товаров, будет эффективней, если это делается постоянно, а
не время от времени;
производительность труда - увеличивается стимулированием
продавцов материально и не материально, оптимизацией рабочего времени;
эффективность стратегического планирования и менеджмента – она
заключается в способности руководства предвидеть различные ситуации и
принимать соответствующие решения;
адаптивность функционирования предприятия - также напрямую
зависит от руководства, его способности правильно сориентировать
направления развития в меняющейся политической и экономической
ситуацией.
Отраслевые особенности, безусловно, накладывают свои существенные
различия на состав и содержание применяемых факторов.
При этом под внешними факторами следует понимать, во-первых,
меры государственного воздействия как экономического характера
(амортизационная политика, налоговая, финансово-кредитная политика,
включая различные государственные и межгосударственные дотации и
субсидии; таможенная политика и связанные с ней импортные пошлины;
система государственного страхования; финансировании национальных
программ по обеспечению конкурентоспособности предприятия), так и
административного характера (разработка, совершенствование и реализация
законодательных актов, способствующих развитию рыночных отношений,
демонополизации экономики; государственная система стандартизации и
сертификации продукции и систем ее создания; государственный надзор и
контроль за соблюдением обязательных требований стандартов, правил
18
обязательной сертификации продукции и систем, метрологический контроль;
правовая защита интересов потребителя). Во-вторых, факторами
конкурентоспособности выступают основные характеристики самого рынка
деятельности данного предприятия; его тип и емкость; наличие и
возможности конкурентов; обеспеченность, состав и структура трудовых
ресурсов. К третьей группе внешних факторов следует отнести деятельность
общественных и негосударственных институтов.
Рисунок 3- Факторы, влияющие на конкурентоспособность
предприятия
К внутренним факторам, обеспечивающим конкурентоспособность
данного предприятия, следует отнести потенциал маркетинговых служб,
Внешние
Внутренние
Меры
государственного
воздействия
Потенциал
маркетинговых служб
Основные характеристики
рынка, особенности
деятельности предприятия
Финансово-
кредитная
политика
Налоговая
политика
Правовая защита
интересов
потребителей
Государственная
система
стандартизации
Таможенная
политика
Тип предприятия и
ёмкость рынка
Наличие и
возможности
конкурентов
Обеспеченность,
состав и структура
трудовых ресурсов
Кадровый,
финансово-
экономический
потенциал
Эффективность
рекламы
Уровень
материально
технического
обслуживания
19
научно-технический, производственно-технологический, финансово-
экономический, кадровый, экологический потенциал; эффективность
рекламы; уровень материально-технического обеспечения, хранения,
упаковки, транспортировки; уровень подготовки и разработки
производственных процессов; эффективность производственного контроля,
испытаний и обследований; уровень обеспечения пусконаладочных и
монтажных работ; уровень технического обслуживания в
постпроизводственный период; сервисного и гарантийного обслуживания. То
есть речь идет о потенциальных возможностях самого предприятия по
обеспечению собственной конкурентоспособности.
Пути повышения конкурентоспособности предприятия:
1. Постоянное использование нововведений.
2. Поиск новых, более совершенных форм выпускаемого товара.
3. Выпуск продукции такого качества, которое бы отвечало
государственным и мировым стандартам.
4. Сбыт товаров в те же сегменты рынка, где наиболее высокие
требования к качеству и сервисному обслуживанию.
5. Использование только высококачественного сырья и материалов.
6. Постоянное обучение и переподготовка кадров.
7. Повышение материальной заинтересованности работников и
улучшение условий труда.
8. Проведение маркетинговых исследований рынка, с целью
установления потребностей покупателей.
9. Анализ своих конкурентов, для выявления своих сильных и
слабых сторон.
10. Использование наиболее эффективных рекламных мероприятий.
11. Регистрация своего товарного знака и использование фирменных
марочных изделий.
20
Глава 2. ОРГАНИЗАЦИОННО – ЭКОНОМИЧЕСКАЯ
ХАРАКТЕРИСТИКА ООО «СТРОЙИНВЕСТ»
2.1 Организационно-правовая форма предприятия
Предприятие ООО «СтройИнвест»зарегистрировано в 2005 году.
К 2009 году ООО «СтройИнвест»стала крупнейшей российской
региональной сетью по продаже строительных и отделочных материалов, в г.
Кирове и Кировской области открыто более 8 магазинов.
Место нахождения организации: Кировская область, г.Киров, ул.
Урицкова, д.20
Основными видами деятельности ООО «СтройИнвест» являются:
а) торгово-закупочная деятельность;
б) оптово – розничная торговля;
в) посредническая деятельность;
г) оказание услуг.
Ассортимент ООО «СтройИнвест» представлен следующими
товарными группами:
- строительные и отделочные материалы;
- утеплительный материал;
- паро-гидро-ветрозащитная изоляция;
- строительный инструмент;
- оборудование и инструмент для леса и сада;
- сварочное оборудование;
- расходные материалы к электроинструменту;
- товары для дома.
Основными внутренними документами, регулирующими деятельность
ООО «СтройИнвест» являются Устав предприятия, Учредительный договор,
коллективный договор.
21
Уставный капитал общества составляет 10000 рублей.
Численность персонала составляет на сегодняшний день 312 человек.
Миссия ООО «СтройИнвест» состоит в полном и своевременном
удовлетворении потребностей отечественных рынков строительными и
отделочными материалами высокого качества, в увеличении уровня
материального благосостояния и процветания общества, а также защите
окружающей среды.
Основными целями ООО «СтройИнвест» являются:
- извлечение прибыли.
- расширение рынков товаров и услуг;
- рациональное использование финансового, производственного
потенциала;
- инвестиционная деятельность, в том числе осуществление операций с
ценными бумагами, включая акции, внесенные учредителями в уставной
капитал.
2.2 Анализ организационной структуры управления
Управление ООО «СтройИнвест» осуществляется в соответствии с
законодательством Российской Федерации и с Уставом. Предприятие
самостоятельно определяет структуру органов управления и затраты на их
содержание.
Анализируя систему управления ООО «СтройИнвест» можно сказать,
что она представлена линейно-функциональной структурой управления.
Действующая структура управления ООО «СтройИнвест» представлена в
приложении Г.
Высшим органом управления предприятием является собрание
учредителей в состав, которого входят: генеральный директор, зам.
директора по экономике и главный бухгалтер организации.
22
Генеральный директор организует работу компании и полностью
отвечает за ее состояние и деятельность. Определяет организационную
структуру компании, утверждает штатное расписание компании; принимает
на работу и увольняет с работы сотрудников; решает другие вопросы
текущей деятельности компании.
Заместитель директора осуществляет контроль за производственным
процессом. Организует изучение спроса и конъюнктуры рынка, составляет
заказы на поставку продукции. Обеспечивает внедрение передовой
технологии производственного процесса, снижение доли ручного труда,
эффективное использование средств механизации. Обеспечивает внедрение
прогрессивных форм организации и стимулировании труда, внутреннего
хозрасчета. Обеспечивает создание благоприятного микроклимата в
коллективе, безопасных условий труда, непрерывное производственно-
экономическое обучение кадров. Вносит предложения о поощрении
трудового коллектива и отдельных работников за высокие показатели в
работе. Принимает участие в разработке плана экономического и
социального развития организации, организационно-технических
мероприятий по обеспечению его выполнения и сохранности собственности.
Наряду с линейными руководителями существуют руководители
функциональных подразделений (планового, технического, экономического
отделов, бухгалтерии), подготавливающие проекты планов, отчетов.
Бухгалтерия учитывает и фиксирует всю хозяйственную деятельность
и состоит из двух бухгалтеров, один из которых главный бухгалтер.
Отделы, службы, подразделения предприятия:
- Служба бухгалтерского учета выполняет задачи ведения
бухгалтерского учета; контроля и правильного отражения всех
хозяйственных операций на счетах бухгалтерского учета; формирования
поступлений и расходов платежных средств предприятия; формирование
полной и достоверной отчетности о деятельности организации и ее
имущественного положения, организации налоговых отчислений.
23
- Планово-экономический отдел (ПЭО) выполняет задачи
планирования, контроля и анализа производственно-хозяйственной
деятельности предприятия; организацию планирования финансово-
экономической деятельности и осуществление контроля над исполнением
утвержденных планов; разработку мероприятий по организации труда,
совершенствованию форм и систем заработной платы, материального
стимулирования работников.
- Юридический отдел и отдел кадров — принимает участие в
разработке документов правового характера, принимает участие в работе по
заключению договоров, подготовке заключений об их юридической
обоснованности, рассмотрении вопросов о дебиторской и кредиторской
задолженности и прочее подбор и расстановка кадров; обучение персонала;
работа с резервом на выдвижение.
Отдел информационных технологий — организация бесперебойной
работы локальной сети предприятия; обеспечение нормального
функционирования ПК; обучение пользователей ПК перспективным
технологиям работы; внедрение и освоение новой техники.
Права и обязанности в управлении предприятием распределены четко,
и зафиксированы в должностных инструкциях и других документах,
регулирующих данную сферу. Жесткая иерархия позволяет организовать
эффективное взаимодействие различных структурных подразделений по
достижению целей развития предприятия.
ООО «СтройИнвест» самостоятельно определяет формы и системы
оплаты труда, а также другие виды доходов работников и лиц, работающих
по трудовому договору, распорядок рабочего дня, принимает решении о
ведении суммарного учета рабочего времени, устанавливает порядок
предоставления выходных дней, при этом продолжительность рабочей
недели не может быть больше установленной законодательством.
24
2.3 Анализ и оценка кадрового потенциала предприятия
Одним из основных факторов организации торгового процесса на
предприятии является эффективное использование трудовых ресурсов.
Рассмотрим состав и структуру персонала предприятия (Таблица 1).
Таблица 1
Состав и структура персонала предприятия
Категории
персонала
2013г.
2014г.
2015г.
Отклонение
2013г от
2015г
чел
%
чел
%
чел
%
чел.
%
Среднесписочная
численность
работников,
всего
301
100
345
100
312
100
11
3,65
в том числе:
Руководители
4
1,33
6
1,74
4
1,28
0
0,00
Специалисты
64
21,26
81
23,48
67
21,47
3
4,69
Обслуживающий
персонал
3
1,00
4
1,16
3
0,96
0
0,00
Торговый
персонал
230
76,41
254
73,62
238
76,28
8
3,48
Численность торговых работников на протяжении исследуемого
периода составляет 230 человек в 2013 году, 254 чел. в 2014 году и 238 чел. в
2015 году. Незначительно колеблется также численность руководителей и
специалистов на предприятии. Структура персонала на протяжении 2013-
2015 гг. представлена следующими категориями работников: примерно 76% -
рабочие торговых специальностей; примерно 1% - обслуживающий
персонал; примерно 22% - специалисты; примерно 1% - руководители.
Показатели движения рабочей силы ООО «СтройИнвест» представлены в
таблице 2.
25
Таблица 2
Показатели движения рабочей силы ООО «СтройИнвест»
Наименование показателя
2013
2014
2015
Отклонение
2015 г. от
2013 г.
Численность работников на начало года,
чел.
299
301
345
115,38
Принято в течение года, чел.
158
205
124
78,48
Выбыло в течение года, всего, чел.
156
161
157
100,64
в том числе:
в связи с сокращением численности
персонала
0
0
0
-
переведено на другие предприятия
0
0
0
-
уволено по собственному желанию
156
161
157
100,64
Численность работников на конец года,
чел.
301
345
312
103,65
Коэффициент оборота рабочей силы по
приему
0,527
0,635
0,377
71,672
Коэффициент оборота рабочей силы по
выбытию
0,520
0,498
0,478
91,910
Коэффициент текучести кадров
0,520
0,498
0,478
91,910
Коэффициент стабильности кадров
0,480
0,502
0,522
108,765
Данные таблицы 8 подтверждают вывод о нестабильности коллектива
предприятия. Так хотя текучесть кадров предприятия снижается с 52% в 2013
г. до 47,8% в 2015 г., что является положительной тенденцией, данный
показатель очень велик. Коэффициент постоянства кадров растет с 48% в
2013 г., до 52,2% в 2015 г., что свидетельствует о стремлении половины
работников предприятия сохранить свое рабочее место.
2.4 Анализ внешней и внутренней среды предприятия
Анализ внешней среды ООО «СтройИнвест» отражен в таблице 3.