15
например, прибегая к фиксированию цен или имитируя бренды. Следовательно,
государство должно публиковать нормативные документы, которые регулируют
и гарантируют правила конкуренции:
- качество конкурса;
- наличие конкуренции;
- цена и качество продукции должны быть в центре конкуренции.
- предлагаемая услуга должна быть разумной по цене и другим договорным
условиям.
- товарные знаки и бренды,
охраняемые законом, помогают покупателю
различать товары по их происхождению и оригинальности, а также оценивать
некоторые из их свойств;
- защита временным патентом (20 лет) и зарегистрированными образцами,
а также эстетическими промышленными образцами.
Конкуренция - решающий фактор ценового регулирования, стимул для
инновационных процессов (внедрение инноваций в производство: новые идеи,
изобретения). Он способствует вытеснению неэффективных
компаний с
производства, рациональное использование ресурсов мешает производителям
(монополистам) диктовать потребителю
Конкуренцию можно условно разделить на честную конкуренцию и
недобросовестную конкуренцию.
1.2 Оценка конкурентоспособности торгового предприятия
Задачи стратегического маркетолога и его команды в области управления
конкурентными преимуществами и конкурентоспособностью объектов сводятся
к следующему [9]:
1) анализ, выбор и обоснование конкурентных преимуществ и
факторов
конкурентоспособности объектов;
2) развивать слабые места объекта и создавать новые конкурентные
преимущества;
3) формирование цели эксплуатации и развития объекта;
16
4) фокусировать факторы конкуренции на цели;
5) согласование факторов конкурентоспособности с целью.
Методы, используемые в различных источниках для оценки конкурентных
преимуществ, не охватывают все аспекты обеспечения конкурентоспособности.
Более целесообразным можно считать применение системного,
комплексного и мотивирующего подхода к комплексной оценке конкурентных
преимуществ.
С точки зрения системного подхода, при интегральной оценке
конкурентных преимуществ
объектов как систем, факторы внешней среды и
внутренняя структура систем должны оцениваться отдельно.
С точки зрения комплексного подхода к конкурентным
преимуществам оценки, необходимо учитывать технические, правовые,
коммерческие, научные, экономические, психологические и другие аспекты
конкурентоспособности, чтобы обеспечить, а также их
взаимодействие. Применение нормативного подхода к оценке побудит к
организации регулирования и
мониторинга конкретных факторов полезности
определенных объектов.
Оценка конкурентоспособности проводится на основе конечных
результатов реакции данного рынка (потребителя) на данный продукт, а оценка
конкурентных преимуществ проводится на ранних этапах инвестирования до
создания. Дальнейший контроль реализации конкурентных преимуществ
происходит на этапах производственного процесса и логистики вплоть до
реализации товара. Поэтому очень важно установить
политику, направленную на
повышение конкурентных преимуществ управляемых объектов, а также строго и
регулярно добиваться их реализации [9].
Методами (инструментами) реализации данной директивы являются учет,
анализ, регулирование и оценка конкурентных преимуществ [9].
Мы будем классифицировать конкурентные преимущества по следующим
критериям [ 9 ]:
1) по отношению к системе;
17
2) в областях возникновения преимуществ;
3) по содержанию фактора преимущества;
4) при реализации выгоды;
5) по месту оказания услуги;
6) по виду полученного конечного результата.
Классификация конкурентных преимуществ по указанным выше
критериям с последующей отсечкой необходима для автоматизации процесса
выставления счетов и анализа конкурентоспособности объектов. В настоящее
время в России действует общероссийский классификатор
товаров и услуг, по
которому можно кодировать любые товары и услуги.
Управление конкурентными преимуществами осуществляется по тем же
общим функциям управления (менеджмент), что и управление другими
объектами. К общим функциям управления относятся: стратегический
маркетинг, планирование, организация процессов, учет и контроль, мотивация,
регулирование.
На основе в списке А. Стрикленд, А. Томпсон, Р
. Фатхутдинов предложил
классификацию внутренних конкурентных преимуществ в организации,
выделяя шесть групп факторов [ 4 ] :
–
структурные, сформированные при проектировании организации;
–
ресурс, формируемый при проектировании, функционировании
и развитии организации;
–
технические, сформированные в процессе проектирования, эксплуатации
и развития организации;
–
менеджмент;
–
рынок;
–
эффективность.
Подробная классификация внутренних факторов конкурентного
преимущества компании, разработанная Р. Фатхутдиновым, предоставляет
менеджеру надежный инструмент для выработки стратегий и тактик,
направленных на улучшение конкурентных позиций компании на рынке.
18
В современных условиях с учетом основных тенденций развития мировых
рынков перечень внутренних факторов достаточно велик. При разработке
стратегии создания конкурентного преимущества необходимо оценить
возможности компании, ее основные направления и способы их достижения и
использования.
Техническая, социальная, экономическая или комплексная оценка
конкурентных преимуществ - очень утомительный процесс.
Для ритейлера конкурентное преимущество - это исключительное
сочетание различных видов деятельности, технологий и услуг, которые
позволяют ему достичь высокого уровня конкурентоспособности, удовлетворяя
потребителей на более высоком уровне, чем у конкурентов. Эффективная
конкурентная стратегия должна привести к созданию устойчивого или
стратегического конкурентного преимущества, которое позволяет розничному
продавцу поддерживать высокий уровень конкурентоспособности в течение
длительного периода.
Чтобы получить устойчивое
конкурентное преимущество, розничный
торговец должен определить и использовать ключевые факторы
конкурентоспособности (КП). На наиболее важные факторы успеха влияет
внутренняя и внешняя среда организации. Таким образом, конкурентные
преимущества компании выполняют следующую функцию:
КП = f (коэффициенты КП; ряд стратегий использования факторов КП).
Низкие баллы по одним факторам следует компенсировать высокими
баллами по другим или
более конкурентоспособной стратегией, повышающей
эффективность каждого фактора.
В контексте ритейлера факторы конкуренции можно разделить на
контролируемые и неконтролируемые факторы.
Неконтролируемые факторы, а именно макрофакторы - постановления
правительства и законодательство, уровень развития экономики и технологий,
социально-демографические и культурные особенности населения и т. д. - и
микро-факторы - конкуренты, инвесторы и контактная публика -
являются
19
решающими факторами, от которых зависит появление новых конкурентов. и,
наконец, острая конкуренция внутри отрасли.
Внутренние факторы, контролируемые торговой компанией, имеют свои
особенности по сравнению с факторами промышленной компании. Условия
внутренней среды торговой компании регулируются системой управления
компании и включают следующие ключевые факторы успеха:
- местоположение, логистика и технологии;
- ассортимент и продуктовая
политика;
- использование форм продажи товаров на рынке;
- ценовая политика;
- мерчандайзинг;
- организация обслуживания до и после продажи;
- организация рекламы продукции на рынке;
- управление человеческими ресурсами;
- управление финансовыми потоками;
- инвестиции в сферу деятельности (торговые площади, количество точек
продаж и достигнутый оборот);
- управление информационными потоками.
Перечисленные факторы составляют основу
выбора стратегии
позиционирования компании в выбранных целевых сегментах. Основой для
эффективного использования этих факторов является общая организационная
структура управления бизнес-предприятием и, в частности, роль отдела
маркетинга в межорганизационном взаимодействии.
1.3 Методы управления конкурентоспособностью торгового
предприятия
В наиболее известные модели и методы оценки конкурентоспособности
продукта и компании можно разделить на
две группы: аналитические и
графические методы. Такое разделение на методы оценки
конкурентоспособности продукта и методы оценки конкурентоспособности
компании довольно условно, поскольку во многом они совпадают и являются
20
лишь предметом изменений в исследованиях.
Модель Розенберга предполагает, что потребительские товары с точки
зрения их пригодности для своих нужд проверяются. Во-первых, субъективная
способность продукта в соответствии с этой моделью оценивалась как сумма
субъективных оценок способности определенного продукта удовлетворять
различным мотивам. Однако часто бывает трудно определить важные причины
появления продукта. В
утверждениях респондентов не указано, какие свойства
продукта следует изменить.
Следовательно, в значение отдельных мотивов косвенно определяется
конкретными свойствами продукта, как показано в формуле модели:
n
W
j
X
k
Y
jk
(1)
k 1
где W
j -
оценка рыночной пригодности j-го продукта;
X
k
- весовой коэффициент k-й характеристики;
Y
jk
- оценка k-й характеристики j-го товара.
Собирая таким образом данные о многих продуктах, вы получаете:
- общие оценки товаров, которые могут служить индикаторами
потребительских предпочтений;
- информация о том, как отдельные продукты воспринимаются
потребителями;
- информация о важности различных характеристик для общей оценки.
Обратите внимание, что различные требования к продукту создают
идеальные условия для сегментации рынка. Вышеупомянутая модель
основана
на предположении, что каждая характеристика желательна, и в то же время, чем
выше оценка, тем лучше. Критика в этом пункте привела к созданию так
называемых идеальных точечных моделей.
Идеальная точечная модель позволяет добавлять дополнительный
компонент - идеальное значение для характеристики продукта. Формульное
21
выражение модели в этом случае имеет вид:
n
W
j
= X
k
(Y
jk
- Z
k
)
(2)
k = 1
где Z
k -
идеальное значение k-й характеристики;
r = 1 для постоянного товара;
r = 2 для продукта убывающей полезности (на последних стадиях его
жизненного цикла);
W
j
, X
k
, Y
jk
- параметры, описываемые соотношением (1).
Продукт следует отдавать предпочтение перед другим, если его расстояние
от идеальной точки меньше. Преимущества процесса очевидны, он дает
представление об идеальном продукте с точки зрения потребителя.
Многомерные модели основаны на следующих положениях:
¯ Существует множество продуктов, каждый из которых может быть
описан рядом атрибутов.
¯ Каждый атрибут можно представить
в виде оси, пересекающей
пространство психологического восприятия.
¯ Эти оси образуют пространство, размер которого соответствует
количеству атрибутов.
Так же вы можете узнать мнение потребителей о том, как выражается тот
или иной атрибут того или иного продукта. Исходя из суждений потребителей,
можно определить расположение товара в пространстве, описанном выше.
Используя статистические методы, вы можете уменьшить количество осей,
не теряя слишком много информации, и узнать основные факторы, влияющие на
восприятие продукта. Затем вы можете определить позицию товара, используя
эти центральные признаки. Наконец, нас может заинтересовать положение
продуктов по отношению друг к другу, из которого мы можем сделать вывод о
сходстве
, взаимозаменяемости и интенсивности конкуренции [23].
Построение пространства восприятия потребителя заключается в
определении товаров, составляющих определенный рынок. Вы можете сделать
22
это, воспользовавшись услугами экспертов или спросив потребителей, какие
бренды или продукты они рассматривают при принятии решения о покупке.
Таким образом, разумное и правильное применение передовых методов
маркетинга позволяет формировать и производить конкурентоспособные товары,
соответствующие рынку, что обеспечивает производителям сырья
пропорционально высокую прибыль.
Методика оценки конкурентоспособности товаров по объему продаж. Суть
этой технологической методики основана на косвенном
измерения электронных продаж. В этом случае предполагается, что объем
продаж конкурентоспособной продукции показывает, что предпочтения
потребителей предъявляют спрос и, следовательно, могут служить решающим
фактором в сохранении конкурентоспособности. Кроме того, маркетинговые
службы торговых организаций используют и другие косвенные показатели
конкурентоспособности: уровень реализации и скорость розничной продажи
.
Единственное преимущество этой методики - ее относительная простота и
доступность. К недостаткам относится невозможность оценки межфирменных
компаний, применяющих продукцию в условиях конкуренции, поскольку
отсутствуют достоверные данные об объемах продаж той или иной продукции
компаниями конкурентов. Таким образом, ограничивает сферу применения этого
метода к анти-конкурентоспособной продукции. Кроме того, его точность не
высока, так как масса продаж не из - за высокой конкурентоспособности
продукции, а из-за слабой конкурентной среды, а также отсутствии или
недостаточности конкуренции компаний конкурентов.
Поэтому, хотя этот метод и применяется на практике, он не имеет
серьезной научной проработки и полученных результатов.
Для повышения надежности результатов оценки конкурентоспособности
требует комплексного
подхода с учетом, всех критериев, которые определяют
конкурентоспособность продукции. Такой подход типичен для представленных
методик, приведенных далее.
Определение интегрального показателя конкурентоспособности продукта
23
(К) относительно образца (базового товара).
IK=I
mn
/C, (3)
Где C - групповой показатель конкурентоспособности по экономическим
параметрам.
Достоинством этого метода является более комплексный подход к оценке
конкурентоспособности и недостаточная безразличие к степени значимости
различных потребителей и экономических структур.
В начале 1970-х годов известная консалтинговая компания Boston
Consulting Group (BCG) разработала систему управления портфелем, известную
как «Матрица BCG». Появление модели BCG стало логическим завершением
исследовательской
работы, проводимой параллельно специалистами Boston
Consulting Group. Эта модель представляет собой своего рода отображение
позиций определенного типа бизнеса в стратегическом пространстве,
определяемом двумя осями координат: одна для измерения темпов роста рынка
этого продукта, а другая - для измерения относительная доля продукции
организации на рынке. рассматриваемого продукта. Как уже упоминалось, ось
абсцисс логарифмическая. Следовательно, коэффициент
, характеризующий
относительную долю рынка в данной сфере деятельности, обычно колеблется от
0,1 до 10. Отображение конкурентной позиции (что здесь понимается как
соотношение объемов продаж организации в соответствующей сфере
деятельности к общему объему продаж конкурентов) в логарифмической шкале
является важным компонентом модели BCG. Дело в том, что основная идея
данной модели предполагает наличие такой
функциональной зависимости
между объемом производства и стоимостью единицы продукции, которая на
логарифмическом уровне выглядит как прямая линия. Разделив матрицу на две
части по оси абсцисс, можно выделить две области, одна из которых включает
области бизнеса со слабыми конкурентными позициями, а вторая - с
сильными. Граница между двумя зонами находится на уровне
коэффициента
24
1,0. Таким образом, модель BCG состоит из четырех квадратов (рис.
3 ):
Рисунок 3-Представление модели BCG для анализа стратегических
позиций и планирования.
Каждый из этих квадрантов назван в переносном смысле в модели
BCG. Очень часто в литературе можно встретить определение модели BCG как
«Зоопарка BCG» применительно к таким образным названиям квадрантов.
Звезды
Обычно это новые
бизнес-области которые имеет относительно большую
долю быстрорастущей рыночной активности, приносящей высокую
прибыль. Эти компании - регион можно назвать лидерами в своих отраслях. Они
приносят организациям очень высокий доход. Однако основная проблема
заключается в том, чтобы найти правильный баланс между доходом и
инвестициями в этой области, чтобы гарантировать будущую отдачу
последних.
Дойная
корова - это бизнес-область, которая в прошлом занимала
относительно большую долю рынка. Однако со временем рост соответствующей