14
4. Политические факторы. Сюда входит изучение и понимание курса
развития страны начертанное правительством, четко знать какие партии и,
соответственно, какие программы водворяют в жизнь страны;
5. Международные факторы. Руководство фирм и компаний,
действующих на международном рынке, должны более четко и более детально
отслеживать ситуации изменений на это более широком рынке. Здесь имеет
место иностранная конкуренция, правительственная политика других стран, а
так же поиск правительственной защиты против иностранных конкурентов;
6. Факторы конкуренции. Следует выявлять сильные и слабые места
конкурентов, т.е. конкурентов с которыми идет борьба за ресурсы и с учетом
данной информации строить свою конкурентную стратегию;
7. Факторы социального поведения. Эти факторы чаще всего создают
наиболее крупные проблемы для предприятий, к ним относятся – нравы
общества, отношение общества к бизнесу и предпринимательству, различные
движения в защиту интересов и прав потребителя и т.д.
Факторы внутренней среды. Под внутренней средой подразумевается
все то, что и дает возможность предприятию или организации
функционировать. Это хозяйственный механизм, включающий в себя и
управленческий, который в свою очередь подразделяется на следующие группы
факторов:
1. Кадровый – найм персонала, обучение, подведение итогов труда с
дальнейшим стимулированием и т.д.;
2. Организационный – нормы, правила, организационные структуры,
соблюдение субординации, коммуникация;
3. Производственный – технопарк, склады, снабжение, выпуск
продукции;
4. Маркетинг – все что связано с реализацией выпускаемой продукции,
т.е. рынок сбыта, цена и т.д.;
5. Финансовая составляющая – процессы, которые связаны с
15
эффективностью и движением денежных средств в фирме, обеспечение
прибыли, ликвидности и т.п.
Организационная культура оказывает сильное влияние на отношения
внутри структуры между сотрудниками, и на то, как строятся отношения с
внешним окружением, в том числе со своими клиентами и на то какие типы
конкурентной борьбы с конкурентами используются.
Формирование конкурентоспособности предприятия базируется на его
конкурентных преимуществах. Петров А.Н. отмечает, что для того чтобы
обеспечить выживание и укрепить свои рыночные позиции, предприятие
должно произвести такой товар, который:
— интересен покупателю настолько, что он готов отдать за него деньги;
— интересен покупателю более чем аналогичный или схожий по
потребительским качествам продукт, производимый другими фирмами.
10
Именно данные свойства Петров А.Н. назвал конкурентным
преимуществом. Зачастую конкурентное преимущество является единицей
конкурентоспособности.
Конкурентные преимущества позволяют предприятию сформировать
конкурентоспособность предприятия, в соответствии с чем, в целях управления
существует необходимость поиска и формирования данных преимуществ.
Кроме конкурентных преимуществ в рамках конкурентоспособности
немаловажное значение имеет и конкурентный потенциал.
Следует отметить, что конкурентный потенциал представляет собой
совокупность средств, запасов, ресурсов, возможностей, способностей
имеющихся в наличии у субъекта хозяйствования, которые могут быть
мобилизованы и приведены в действие в целях достижения превосходства над
конкурентами и получения максимально выгодной рыночной доли. По своей
сути, конкурентный потенциал является источником наращивания
конкурентных преимуществ, преобразование в которые может произойти при
10
Стратегический менеджмент: Учебник / под ред. А.Н. Петрова. — СПб.: Питер, 2015. С. 112
16
правильно выстроенной конкурентной стратегии.
1.2 Методы оценки конкурентоспособности предприятия
В рамках управления конкурентоспособностью предприятия особое
место отводится оценке конкурентоспособности. В настоящее время
существует множество методов оценки конкурентоспособности предприятия.
При этом проблема выбора метода, используемого для оценки
конкурентоспособности предприятия, стоит более остро, чем выбор методов
оценивания конкурентоспособности товара. Это происходит по следующим
причинам:
— оценка конкурентоспособности предприятия предполагает учет
большего количества факторов;
— оценка конкурентоспособности предприятия предполагает сравнение
его с конкурентами, а это может создавать проблемы при получении
информации.
11
Методы оценки конкурентоспособности организации часто базируются
на определении дифференцированных показателей по отдельным факторам
конкурентоспособности и определении общей конкурентоспособности при
помощи расчета групповых, интегральных и смешанных показателей.
Методы оценки конкурентоспособности предприятия можно
классифицировать по ряду признаков. Наиболее распространенные критерии
классификации представлены в таблице 1.
По критерию метода расчета выделяют методы с использованием
экспертных оценок, методы с использованием расчетных показателей, а также
смешанные методы.
11
Захаров А.Н., Зокин А.А. Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы оценки и
механизмы увеличения // Бизнес и банки. — 2013. — № 1–2. С. 2.
17
Таблица 1
Классификация методов анализа и оценки конкурентоспособности
Критерий
классификации
Виды методов
Метод расчета
показателей
Методы экспертных оценок.
Методы с использованием расчетных показателей.
Смешанные методы.
Виды показателей
Методы, основанные преимущественно на оценке
товара предприятия.
Методы, основанные на системе показателей,
характеризующих деятельность предприятия.
методы, ориентированные на стоимость
предприятия.
Способ представления
Графические.
Матричные.
Расчетные.
Методы с использованием экспертных оценок показателей
предполагают, что дифференцированные показатели оценки
конкурентоспособность предприятия базируются на их оценке экспертами.
В случае применения методов, с использованием расчетных показателей
дифференцированные показатели рассчитываются исходя из реальных
значений, например, рентабельности предприятия. Также могут использоваться
смешанные методы, в которых часть дифференцированных показателей может
быть определена с применением метода экспертных оценок, а часть
показателей рассчитывается напрямую.
По показателям, используемым для оценки конкурентоспособности
организации, выделяют:
— методы, основанные преимущественно на оценке товара
предприятия;
— методы, основанные на системе показателей, характеризующих
деятельность предприятия;
— методы, ориентированные на стоимость предприятия.
12
Методы, основанные преимущественно на оценке товара организации
отличаются неполнотой и неточностью, поскольку они учитывают только одну
12
Темякова Т.В. Модель управления конкурентоспособностью предприятия // Научно-методический
электронный журнал «Концепт». – 2015. – Т. 13. С. 2482
18
сторону деятельности предприятия. Методы, основанные на системе
показателей, характеризующих деятельность предприятия, являются более
точными, однако при их применении иногда могут возникать проблемы с тем,
что информацию о показателях предприятий-конкурентов сложно получить.
Методы, ориентированные на стоимость предприятия, предполагают, что в
качестве интегрального показателя конкурентоспособности предприятия
выступает его стоимость. Эти методы применяются достаточно редко,
поскольку они достаточно трудоемки и не дают подробной картины факторов,
влияющих на конкурентоспособность.
В зависимости от способа представления показателей используются
графические, матричные и расчетные методы.
Наиболее распространенным графическим методом оценки
конкурентоспособности организации является многоугольник
конкурентоспособности. Данный метод представляет собой графическое
соединение оценок положения предприятия и конкурентов по наиболее
значимым направлениям деятельности и позволяет сравнить возможности
предприятий. Накладывая один многоугольник на другой, можно выявить
сильные и слабые стороны предприятий относительно друг друга. Изображая
на одном рисунке «многоугольники конкурентоспособности» для разных
предприятий, легко провести анализ уровня их конкурентоспособности по
разным факторам. Возможно также построение «многоугольника
конкурентоспособности» для продуктов-конкурентов и маркетинговой
деятельности предприятий-конкурентов в целом. Графические методы оценки
конкурентоспособности организации обычно применяются не сами по себе, а в
сочетании с другими методами.
Матричные методы анализа и оценки конкурентоспособности
предприятия предполагают использование определенных матриц.
Теоретической основой этих методов служит концепция жизненного цикла
товара. Достоинствами матричных методов является их наглядность и то, что
19
они позволяют исследовать конкурентоспособность в динамике. Кроме того,
матричные методы анализа конкурентоспособности предприятия могут быть
взяты за основу при построении конкурентной стратегии. Основными
приемами является построение двухмерных матриц, с помощью которых
стратегические бизнес-единицы или продукты можно сравнивать друг с другом
по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная
позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка и т.д.
Наиболее распространенными матрицами для анализа являются:
— матрица Бостонской консалтинговой группы;
— матрица Мак Кинси (General Electric);
— матрица целевых стратегий (Shell).
13
Матрица Бостонской консалтинговой группы представлена на рисунке 1,
строится по двум основным параметрам: росту объема спроса и доле рынка.
Она позволяет определить, какую позицию занимает каждое предприятие на
рынке. Матрица предполагает следующую классификацию предприятий (также
она может быть применена к отдельным товарам): «знаки вопроса», или
«темные лошадки», «звезды», «дойные коровы» и «собаки».
Рисунок 1 Матрица БКГ
«Знаки вопроса» или «темные лошадки» — это предприятия, которые
имеют малую долю на быстроразвивающемся рынке. При должной поддержке
«знаки вопроса» имеют все шансы перерасти в «звезд».
13
Розанова Н.М. Конкурентные стратегии современной фирмы: Учебник и практикум для
бакалавриата и магистратуры. – М.: Юрайт, 2018. С. 65
20
«Звезды» — это предприятия (товар), имеющие большую долю рынка
(и, следовательно, занимающие лидирующее положение на
быстроразвивающемся рынке). Они приносят достаточно большую прибыль,
однако требуют вложения существенных ресурсов для развития. В идеальной
ситуации «звезды» через определенное время переходят в «дойных коров».
«Дойные коровы» — это предприятия, имеющие большую долю на
стабильном рынке. Именно они являются наиболее прибыльными. Основная
задача максимальное сохранение круга лояльных потребителей.
«Собаки» — предприятия с ограниченным объемом сбыта на
сложившемся или сокращающемся рынке. Поскольку за все время своего
существования на рынке они так и не смогли завоевать покупателей, основной
выход для таких организаций — уход с рынка.
Матрица Мак-Кинси является по большому счету усовершенствованной
матрицей BCG. Она обладает размерностью 3х3. По оси Y определяется
уровень привлекательности производственной отрасли, а по оси Х
определяется конкурентное положение организации. Уровень
привлекательности стоит определять как интегральную оценку емкости рынка,
тенденции изменений положения конкурирующих предприятий, темпы роста,
цикличность спроса, динамику цен, общую ситуацию на рынке, его правовое
регулирование и т.д.
Матрица Мак-Кинси разделяется на девять клеток. Предприятия,
которые находятся в трех из них, являются победителями, в трех других -
проигравшими. В одной клетке находится «вопросительный знак», который
говорит о неопределенности.
Матрица модели Shell / DPM — двумерная таблица, состоящая из девяти
квадрантов (рисунок 2), где ось X отражает конкурентоспособность бизнес-
сектора компании, ось Y — общее состояние и перспективное развитие
отрасли.
21
Рисунок 2 Модель Shell / DPM
14
Согласно этой модели, принимаемые стратегические решения зависят от
основной точки анализа — либо это жизненный цикл вида бизнеса (1), либо
поток денежной наличности (2). В первом случае оптимальной будет стратегия
движения по полю матрицы: от удвоения объема производства или
свертывания бизнеса — стратегия усиления конкурентных преимуществ —
стратегия лидера — стратегия роста — стратегия генератора денежной
наличности — стратегия частичного свертывания — стратегия свертывания.
Если основной акцент делается на поток денежной наличности, оптимальная
траектория будет представлять движение от нижних правых клеток матрицы к
верхним левым.
Так же стоит отметить, такие методы как SWOT-анализ, модель
Портера. SWOT-анализ заключается в исследовании сильных и слабых сторон
бизнеса и определение возможностей успешного функционирования
предприятия в сложившихся и прогнозируемых условиях рынка. SWOT-анализ
позволяет провести совместное изучение внутренней и внешней среды, тем
самым обеспечивает информацией процесс разработки стратегических
действий, которые направлены как на развитие предприятия, так и на
повышение его конкурентоспособности.
Модель Портера (модель пяти сил) в рамках оценки
14
Диканов М.Ю. Формирование и использование инструментария для оценки
конкурентоспособности предприятий сферы торговли: Монография. – М.: РИОР, 2015. С. 103
22
конкурентоспособности используется для получения информации о
конкурентном окружении предприятия и возможность разработки
конкурентной стратегии (рисунок 3).
Рисунок 3 Модель пяти сил М.Портера
Портер рассматривает в своей модели влияние на предприятие таких сил
как: поставщики, покупатели, новые конкуренты, товары-заменители, а также
существующие конкуренты.
Угроза проникновения на рынок потенциальных конкурентов связана с
высотой существующих барьеров и уровнем усилий, которые необходимы для
их преодоления. К таким барьерам относят эффект масштаба, размер капитала,
необходимый для становления в отрасли, легкость доступа к каналам
распространения, эффект роста производительности, диверсификация.
Угроза со стороны заменителей товаров или услуг. Существование
заменителей позволяет ограничить потенциальную прибыль конкретной
отрасли, определяя верхнюю границу цен, которые устанавливают предприятия
данной отрасли.
Уровень конкурентной борьбы между существующими конкурентами.
Степень напряженности конкурентной борьбы между конкурентами должна
быть проанализирована при проведении структурного анализа отрасли. Именно
интенсивность борьбы между прямыми конкурентами определяет природу
конкуренции в конкретной отрасли.
Сила влияния позиции поставщиков определяется тем, в какой отрасли
работает предприятие, и каков тип рынка на котором действуют поставщики.
23
При этом силу позиции поставщиков определяют еще такие факторы как:
возможность смены поставщиков, широта и глубина предлагаемого
ассортимента, объемы закупок предприятия о конкретных поставщиков,
необходимость модернизации оборудования у поставщиков.
Сила влияния позиции покупателей определяется типом рынка
производителя и типом рынка покупателя. Кроме того, она зависит от таких
факторов как: объем закупаемого товара, возможности перехода на
использование другого товара, затрат, которые связаны с переходом на другой
товар.
Также часто для оценки конкурентоспособности предприятия
используется интегральный показатель, состоящий из двух взаимозависимых
оценок (рисунок 4):
— конкурентоспособность товара;
— конкурентоспособность потенциала предприятия.
15
Рисунок 4 Состав модели интегрального показателя
конкурентоспособности предприятия
16
Интегральный показатель конкурентоспособности организации
определяется по формуле:
(1)
где К
т
– комплексный показатель конкурентоспособности товара;
15
Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг. - М.: Юрайт, 2016. С. 39
16
Квасникова В.В., Жучкевич О.Н. Конкурентоспособность товаров и организаций: Практикум. – М.:
Инфра-М, Новое знание, 2013. С.45