24
К
по
– комплексный показатель конкурентоспособности потенциала
организации;
λ
1
, λ
2
– коэффициенты значимости (ценности) факторов (λ
1
+ λ
2
=1).
Интегральный показатель конкурентоспособности организации может
принимать значения от 0 до 1. Чем ближе значение К к единице, тем выше
конкурентоспособность исследуемого объекта.
В свою очередь, показатели конкурентоспособности товара (К
т
) и
показатель конкурентного потенциала предприятия (К
по
) являются
комплексными, зависящими от факторов второго уровня: цены товара, качества
товара, маркетинга, внутренних процессов, финансов, развития. Каждый
показатель второго уровня имеет свою ценность при преобразовании в
показатель первого уровня, а показатели первого уровня по-разному значимы
для показателя нулевого уровня – интегрального показателя
конкурентоспособности организации.
Интегральный показатель конкурентного потенциала предприятия
определяется с использованием метода профилей. Показатели
конкурентоспособности товара и конкурентного потенциала неравномерно
влияют на уровень конкурентоспособности организации в целом, поэтому для
получения интегральной оценки предлагается их «взвешивание» или
количественное определение их приоритетности.
Методика оценки конкурентоспособности организации на базе «4Р»
основана на сравнительном анализе предприятия и предприятий-конкурентов
по факторам: продукт, цена, продвижение на рынке и каналы сбыта. При этом
составляется лист оценки конкурентоспособности с использованием методики
«4Р». Всем факторам конкурентоспособности присваивается балльная оценка,
например, от 1 до 5 баллов выбранными экспертами и формирует затем общая
оценка конкурентоспособности.
Следует отметить, что существует множество оценок, которые
позволяют сформировать оценку об уровне конкурентоспособности
25
предприятия. Выбор тех или иных методов оценки конкурентоспособности
зависит от специфики деятельности предприятия, а также специалистов,
которые осуществляют как оценку конкурентоспособности, так и формируют
конкурентную стратегию предприятия.
1.3 Особенности процесса управления конкурентоспособностью торгового
предприятия
Управление конкурентоспособностью предприятия представляет собой
деятельность, направленную на формирование управленческих решений,
которые, в свою очередь, должны быть направлены на противостояние
всевозможным внешним воздействиям и достижение лидерства в соответствии
с поставленными стратегическими целями.
Управление конкурентоспособностью предприятия во многом носит
тактический характер. Тем не менее, нельзя отрицать важной роли
стратегического управления в процессе формирования конкурентоспособности
предприятия. Однако при этом следует помнить, что временной горизонт
стратегического управления конкурентоспособностью предприятия не может
быть слишком большим в отличие от стратегического управления
предприятием вообще. Обусловлено это невозможностью составления
обоснованных и достоверных прогнозов развития конкурентной среды и ее
основных игроков на длительные периоды времени.
Целью управления конкурентоспособностью предприятия является
создание уникальных преимуществ, которые используются в его продукции,
методах ведения борьбы с конкурентами, организации внутренних процессов, а
также быстрое и действенное использование возможностей внешней среды.
Создание системы управления конкурентоспособностью предприятия
требует решения ряда задач:
— определить факторы, воздействующие на конкурентное состояние
предприятия;
— вычислить основные показатели, отражающие воздействие
26
выявленных факторов на создание конкурентных преимуществ предприятия;
— определить взаимосвязи вычисленных основных показателей с
величиной конкурентоспособности предприятия;
— рассчитать целевые показатели улучшения конкурентоспособности
на основе выявленных взаимосвязей и применение инструментов управления,
изменяющих параметры для дальнейшей деятельности предприятия.
17
Для управления конкурентоспособностью предприятий целесообразно
применять следующие принципы:
— ориентации на потребителя;
— целевой стратегии управления;
— системности управления конкурентоспособностью;
— систематической мотивации.
18
Управление конкурентоспособностью предприятия есть процесс, а
система управления конкурентоспособностью — механизм, который
обеспечивает этот процесс.
В системе управления конкурентоспособностью предприятия объектом
управления являются конкурентные преимущества предприятия, которые
являются ключевыми факторами, компетенциями, обеспечивающие
предприятию более выгодное, в сравнении с конкурентами, положение, а также
достижение стратегических и тактических целей при оптимальном расходе всех
видов ресурсов.
Так же стоит отметить, что управление конкурентоспособностью
предприятия с позиции процессного похода включает осуществление
нескольких этапов:
1. Мониторинг конкурентоспособности предприятия;
2. Выделение ключевых источников формирования конкурентных
17
Талдонова С.С., Завьялова О.А. Конкурентоспособность в системе управления организацией //
Экономика и предпринимательство. – 2016. – № 11.2 (76-2). С. 432
18
Григорян Е.С. Управление конкурентоспособностью предприятия // XXI век: итоги прошлого и
проблемы настоящего плюс. – 2015. – № 6. С. 311
27
преимуществ предприятия;
3. Построение дерева целей управления конкурентоспособностью
предприятия;
4. Формирование стратегии обеспечения конкурентоспособности
предприятия;
5. Планирование мероприятий по реализации стратегии обеспечения
конкурентоспособности предприятия;
6. Организация выполнения мероприятий по реализации конкурентной
стратегии;
7. Стратегический и тактический контроль, оценка действенности
конкурентной стратегии.
19
(приложение 3)
Необходимо отметить, что в рамках управления
конкурентоспособностью особое внимание уделяется мониторингу
конкурентоспособности, который включает механизм управления
конкурентоспособностью продукции и потенциалом конкурентоспособности.
При этом проводятся следующие мероприятия:
— анализ конкурентоспособности продукции предприятия;
— анализа внешнего окружения (диагностика внешней среды, в том
числе с применением SWOT-анализа);
— анализа внутренних возможностей предприятия (проводится с учетом
анализа факторов, влияющих на потенциал конкурентоспособности
предприятия, в том числе внутренних и внешних факторов);
— разработки управленческих решений по повышению потенциала
конкурентоспособности предприятия.
20
Следует отметить, что управление конкурентоспособностью
предприятия должно учитывать специфику отрасли, в которой функционирует
19
Бутко Г.П., Поротников П.А. Маркетинговые исследования: управление конкурентоспособностью
предприятия // Вопросы управления. – 2016. С. 172
20
Денисова О.В. Оценка конкурентоспособности предприятия // Инновационная наука. – 2016. –№ 4–
1 (16). С. 152
28
данное предприятие.
Рассматривая управление конкурентоспособностью предприятий, в
сфере торговли следует отметить, что именно для этой отрасли важнейшим
является обеспечение конкурентоспособности предприятия.
В настоящее время наблюдается усиление концентрации торговли,
розничные цены на товары фиксируются, уровень доходности от торговых
операций постоянно снижается. Рынок испытывает перенасыщение,
происходит сегментирование. Необходимым условием становится создание
клиентоориентированных ценностей для покупателей. Торговые предприятия
начинают войну торговых форматов и концепций развития. Конкуренция
уходит из сферы ресурсов и разворачивается в сторону конкурентных
стратегий.
Как и на любом другом развивающемся рынке, рост розничных сетей в
России ударяет по малому бизнесу – особенно в крупных городах,
расположенных в европейской части России. Кризис с резким падением
объемов продаж только ускорил процесс модернизации отрасли и вытеснения
малых предприятий, и даже, несмотря, на некоторое оживление
потребительского спроса в посткризисные годы, процесс концентрации
рыночной доли в руках крупных корпораций продолжается по сегодняшний
день.
Исчезновению с рынка устаревших форматов розничной торговли и
ускорению рыночной концентрации во многом поспособствовал кризис,
сопровождавшийся резким падением объемов продаж, особенно в категориях
пищевых продуктов и одежды. Уход мелких игроков, не имевших запаса
прочности для работы в тяжелых условиях, общее сокращение числа торговых
точек и диверсификация форматов розничной торговли сыграли на руку
лидерам рынка, позволив им в условиях ограниченной ценовой конкуренции
повысить свою и без того высокую прибыльность.
Учитывая медленный темп восстановления спроса и стремление
29
Центрального банка уменьшить закредитованность населения, можно ожидать,
что в ближайшем будущем описанные выше тенденции вряд ли пойдут на спад.
Основная доля покупательской активности приходится на Москву и Санкт-
Петербург.
Повышение концентрации торговли ведет к необходимости построения
такой модели управления конкурентоспособностью предприятия, которая будет
обеспечивать повышение конкурентоспособности такого предприятия. Данная
модель должна формировать конкурентоспособность предприятия на основе
следующих составляющих:
— эффективность финансово-хозяйственной деятельности, которая
обеспечит формирование внутренней конкурентоспособности;
— эффективность маркетинговой деятельности направленной на
формирование лояльности потребителей (предоставление товаров высокого
качества, пользующихся спросом в комфортных условиях для его
приобретения), которая обеспечит формирование внешней
конкурентоспособности предприятия глазами потребителей;
— непрерывность накопления конкурентных преимуществ с адаптацией
предприятия к условиям конъюнктуры потребительского рынка на данный
момент времени;
— непрерывностью внедрения инновационных разработок.
21
Как следствие основными направлениями повышения
конкурентоспособности розничных торговых предприятий являются:
— повышение лояльности потребителей за счет разработки и внедрения
специальных информационных систем, поддерживающих возможности
использования мобильных устройств в процессе покупки;
— применение новых способов продвижения продукции (использование
интерактивных устройств для рекламирования продукции и т.п.);
21
Темякова Т.В. Модель управления конкурентоспособностью предприятия // Научно-методический
электронный журнал «Концепт». – 2015. – Т. 13. С. 2484
30
— внедрение инновационных технологий (система оплаты через
смартфоны, получение консультационных услуг о товарах и совершение сделок
с применением голографических торговых экранов, ЗD-сканирование
покупателя для выбора соответствующего размера обуви и одежды).
22
Кроме того, следует отметить, что важным аспектом в формировании
эффективной системы управления конкурентоспособностью розничного
торгового предприятия остается систематический мониторинг
конкурентоспособности предприятия с целью определения слабых сторон,
которые снижают конкурентоспособность в целом.
Вывод по главе.
В данной главе работы была рассмотрена сущность
конкурентоспособности в целом и конкурентоспособности предприятия. При
этом были определены основные факторы, оказывающие влияние на
конкурентоспособность предприятия. Важным аспектом управления
конкурентоспособностью предприятия выступает применение методов оценки
конкурентоспособности, в соответствии, с чем в главе были рассмотрены
основные группы данных методов. Кроме того, в первой главе работы
определена суть управления конкурентоспособностью предприятия, а также
основные этапы данного управления. Помимо прочего в работе были кратко
охарактеризованы особенности управления конкурентоспособностью
предприятий розничной торговли, а также определены основные направления
повышения конкурентоспособности торговых предприятий.
22
Захаров А.Н., Зокин А.А. Конкурентоспособность предприятия: сущность, методы оценки и
механизмы увеличения // Бизнес и банки. — 2013. — № 1–2. С. 4
31
Глава 2. Оценка управления конкурентоспособностью
предприятия ООО «Хоум Троникс»
2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия
ООО «Хоум Троникс» являясь юридическим лицом, действует в
порядке, предусмотренном Гражданским Кодексом РФ, федеральным законом
РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», а также другими
законодательными актами Российской Федерации.
Общество является коммерческой организацией и создано на
неограниченный срок. Целью создания общества является получение прибыли.
При этом основным предназначением общества является наиболее полное
удовлетворение потребностей потребителей в товарах, реализуемых ООО
«Хоум Троникс».
Исследуемое предприятие действует на основании Устава ООО.
Учредителем ООО является физическое лицо, которое одновременно
выполняет функции генерального директора.
Общество имеет в собственности обособленное имущество и отвечает
по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом, может от
своего имени совершать сделки, приобретать и осуществлять имущественные и
личные неимущественные права, выступать истцом или ответчиком в суде.
Общество имеет самостоятельный баланс, вправе в установленном порядке
открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее
пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное
фирменное наименование на русском языке и указание на его место
нахождения, штампы и бланки со своим фирменным наименованием.
Основным видом деятельности является «Торговля розничная аудио- и
видеотехникой в специализированных магазинах», а кроме того,
зарегистрировано еще 15 дополнительных видов деятельности, определяющих
деятельность магазина электроники и бытовой техники.
Уставный капитал предприятия составляет 10000 рублей.
Организационная структура предприятия представлена на рисунке 5.
32
Рисунок 5 Организационная структура ООО «Хоум Троникс»
Организационная структура управления предприятия является
линейной, что обусловлено размерами самого данного предприятия. Линейная
структура управления предполагает четкое распределение полномочий и
обязанностей. Все структурные подразделения непосредственно подчиняются
генеральному директору, который осуществляет как стратегическое, так и
тактическое управление предприятием. Следует также отметить, что данная
структура управления позволяет создать условия для роста оперативности
принятия решений, а также для организации дисциплинированности в
коллективе.
Генеральный директор осуществляет разработку стратегических целей и
стратегию развития предприятия. Важной функцией директора также является
контроль работы сотрудников ООО «Хоум Троникс». Помимо функций
руководителя, в силу небольших размеров предприятия, генеральный директор
выполняет функции кадрового специалиста, а именно осуществлять подбор,
отбор, прием и увольнение работников.
Для реализации финансовых вопросов в организационной структуре
предприятия функционирует отдел бухгалтерии. Специалисты отдела
осуществляют ведение бухгалтерского и налогового учета, осуществляют
расчет и начисление заработной платы сотрудникам, ведут учет товарно-
материальных ценностей и контролируют складской учет. Так же в функции
отдела входит проведение плановых инвентаризаций, а также контроль за
33
оформлением кассовых документов.
Специалисты отдела закупок осуществляют непосредственно поиск и
заключение договоров с поставщиками товаров, реализуемых ООО «Хоум
Троникс». При этом в функции отдела входит контроль своевременности
поставок заказанных товаров, работу по претензиям по качеству товаров к
поставщикам.
Отдел маркетинга в структуре управления выполняет такие функции как
анализ спроса и ассортимента товаров предприятия, изучение потребительского
мнения, разработку политики продвижения и рекламирования товаров и
предприятия. Кроме того, в задачи маркетолога входит организация
исследования конкурентной среды и поведения конкурентов. Специалист
отдела находится в непосредственном подчинении у генерального директора.
Основным структурным подразделением предприятия является магазин,
который возглавляет менеджер по продажам. В подчинении менеджера по
продажам находятся продавцы-консультанты и кассиры. В функции менеджера
по продажам входят организация работы магазина и обеспеченность его
необходимым количеством товаров, контроль работы магазинов, решение
текущих проблем и спорных ситуаций с покупателями, а также контроль за
работой продавцов и кассиров.
Для обеспечения бесперебойной работы магазина в структуре
предприятия функционирует склад запасов, который пополняет магазин
требуемыми позициями товаров.
Работа магазина осуществляется в специально подобранном помещении
и с достаточным количеством специалистов. Так в торговом зале одновременно
работает четыре продавца-консультанта и кассир. График работы магазина с 10
до 20 часов. У сотрудников магазина сменный график. В функции продавцов-
консультантов входит обслуживание клиентов, консультации по ассортименту
для покупателей, информирование покупателей о проводимых в магазине
акциях. Кассир осуществляет расчет покупателей за покупку, ведет кассовые