27
которого необходимо достигнуть по окончании реализации мер согласно
модели.
Таким образом, при использовании данной модели важно заранее
предусмотреть введение единицы измерения (индикатор), отражающей тот
самый необходимый уровень конкурентоспособности.
Рисунок 1. Модель управления конкурентоспособностью
предприятия
На втором этапе управления конкурентоспособностью предприятия
формируются ценности, которые впоследствии будут использоваться в
конкретном заданном направлении. Непосредственно направление должно
устанавливаться на третьем этапе. После того, как направление было
определено, осуществляется переход к этапу, который состоит из четырех
основных элементов: НИОКР, производство продукции, ее реализация,
потребление. Реализация указанных этапов приведет к формированию
определенных конкурентных преимуществ. Причем в рамках модели
предполагается формирование сразу нескольких конкурентных преимуществ.
На наш взгляд, при реализации указанного подхода стоит обращать внимание
28
на то, что достигнутые конкурентные преимущества могут являться
взаимоисключающими. Например, компания адаптировала свои
производственные мощности на выпуск продукции с низкой себестоимостью.
Данный факт не всегда является положительным, так как это может отразиться
на качестве продукции или соответствии общепринятым стандартам. После
того, как сформировались определенные конкурентные преимущества,
необходимо принять решение об их использовании.
Учитывая тот факт, что моделью предусматривается одновременно
формировать несколько конкурентных преимуществ, стоит сделать вывод, что
не все из таких преимуществ могут реализовываться впоследствии. Однако
при любых обстоятельствах, хотя бы одно из них будет применено. Итоги
использования конкурентного преимущества являются основой для
проведения оценки фактической конкурентоспособности.
Преимуществом модели, представленной на рисунке 1, является
возможность создания сразу нескольких конкурентных преимуществ, которых
формируются с учетом имеющихся ценностей. При таком подходе
руководством может быть созданы эти преимущества перед конкурентами, а
после оно может принять решение об их применении в удобный момент
времени. Помимо преимуществ данная модель имеет и определенные
недостатки. Главный недостаток заключается в том, что не предполагается
изучение внутренней и внешней среды компании. Таким образом, управление
конкурентоспособностью предприятия не предусматривает анализ процессов,
которые происходят внутри предприятия и во внешней среде. По нашему
мнению, основой формирования конкурентоспособности должен являться
тщательный учет условий, в рамках которых предприятие осуществляет свою
деятельность.
Рассматриваемой моделью предусматривает создание, приобретение и
выделение ценности, которая впоследствии будет направлена на разработку
конкурентной стратегии предприятия. Но при этом стоит помнить о рисках
29
ограничения возможностей формирования стратегии, причиной которого
является нехватка или недолжное качество ценностей.
Стоит также отметить, что создание конкурентного преимущества
предприятия должно предусматривать заблаговременное изучение
деятельности фирм-конкурентов для того, чтобы выявить их слабые стороны
и возможные сценарии улучшения своей деятельности. В предложенной
модели данный аспект не отражается. Система управления
конкурентоспособностью предприятия – довольно сложная структура,
которая непосредственно связана с непрерывным внутренним развитием
компании. Изменения механизма управления конкурентоспособностью ведет
к изменениям связей между элементами системы, а также изменениям всей
системы в целом.
Выводы по главе 1
Одна из центральных проблем, от решения которой во многом зависит
эффективность деятельности предприятия, представлена проблемой
конкурентоспособности. Основные факторы коммерческого успеха компании
могут быть выявлены посредством анализа конкурентоспособности
предприятия.
Проведенный анализ позволяет сделать вывод о том, что на данный
момент времени существует большое количество разнообразных стратегий,
что дает возможность каждой компании осуществлять выбор любой стратегии
или комбинировать сразу несколько стратегий. Главным в данном случае
будет являться то, чтобы выбранная стратегия способствовала достижению
целей, поставленных предприятием.
30
Глава 2 Анализ конкурентоспособности ООО «Антей»
2.1. Общая характеристика деятельности компании
Общество с ограниченной ответственностью «Антей» зарегистрирована
по адресу Приморский край, г. Находка, ул. Юбилейная, д. 6, 692924.
Общество с ограниченной ответственностью «Антей» присвоен ИНН
2508115326, КПП 250801001, ОГРН 1132508002934г.
Организация является юридическим лицом, которое действует на
принципах хозяйственного расчета, имеет самостоятельный баланс,
расчетный счет и другие счета в банке, печать, штампы с наименованием
компании и иные атрибуты.
Цели деятельности компании ООО «Антей» заключаются в расширении
рынка товаров и услуг, а также извлечении прибыли.
К основным видам деятельности ООО «Антей» относят:
a) проектные работы:
дизайн интерьеров, архитектурное проектирование зданий и
сооружений (проекты загородных домов), конструктивные разработки узлов и
деталей.
b) строительно-монтажные работы:
строительство домов, строительство коттеджей, строительство
зданий;
ремонт ресторанов, ремонт магазинов, ремонт помещений;
отделка магазинов, отделка офисов (проведение штукатурных
работ, облицовочных и малярных работ);
реконструкция зданий, капитальный ремонт;
Выручка по годам представлена в таблице 3.
Таблица 3
Динамика деятельности ООО «Антей» в 2018–2019 гг.
Квартал
Сумма, тыс. р.
Структура, %
2018
2019
2018
2019
I
30846
32957
19
18
II
42209
51266
26
28
III
56821
58590
35
32
31
Квартал
Сумма, тыс. р.
Структура, %
2018
2019
2018
2019
I
30846
32957
19
18
IV
32468
40281
20
22
Итого
162344
183094
100
100
Посредством поквартального анализа деятельности предприятия,
удалось выявить следующие тенденции:
выручка от деятельности строительной компании во всех
кварталах имеет тенденцию к росту;
III квартал занимает наибольший удельный вес относительно
результатов деятельности ООО «Антей», по той причине, что строительный
бизнес существенно активизируется именно в теплый период года;
в 2018 году происходит выравнивание доли выручки, что
свидетельствует о том, что руководство компании стремится уйти от рисков
сезонности в строительном бизнесе.
Важно отметить тот факт, что распределение дохода предприятия по
кварталам непосредственно связано с оплатой заказчиком проделанных работ.
Помимо этого, компания стала больше внимания уделять ремонтным работам
внутри зданий в холодный период времени.
Соответственно, руководство компании за период 2018-2019 года
старалось обеспечить равномерное поступление денежных средств не только
в определенном квартале, а на протяжении всего календарного года, вне
зависимости от сезона.
Проанализировав основные технико-экономические показатели, была
проведена комплексная оценка основной деятельности компании (таблица 4).
В ходе определения эффективности основной деятельности
учитывались определенные факторы, такие как: объем производства,
численность персонала, производительность труда, рентабельность
производства. На основе данных факторов осуществляется оценка основной
деятельности компании с различных сторон.
32
Таблица 4
Основные показатели ООО «Антей» за 2018–2019 гг.
Показатель
2018
2019
Отклонение,
%
Выручка, тыс. р.
162344
183094
112,7
Себестоимость, тыс. р.
147089
160602
109,1
Среднесписочная численность, чел.
92
98
106,5
Производительность труда, тыс. р./чел.
1764,6
1868,3
105,8
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. р.
13599
21232
156,1
Чистая прибыль, тыс. р.
10845
14324
132
Рентабельность производства, %
0,10
0,14
140
Рентабельность продаж, %
0,09
0,12
133,3
Данные, представленные в данной таблице, свидетельствуют о том, что
в период с 2018-2019 годов компания работала с прибылью. В 2019 году
наблюдается тенденция роста практически всех показателей деятельности
компании. Важно отметить определенную взаимосвязь роста следующих
показателей: рентабельность, чистая прибыль, а также производительность
труда.
Организационная структура компании ООО «Антей» построена на
основе принципа функциональной департаментализации (линейно-
функциональная). Это наиболее распространенная организационная структура
среди строительных компаний. Организационная структура ООО «Антей»
представлена на рисунке 2.
Рисунок 2. Схема организационного построения ООО «Антей»
33
В организации осуществляют работу 98 человек, 14 из которых являются
руководителями, 13 служащими, 71 – производственными и
непроизводственными рабочими.
2.2. Анализ внешней и внутренней среды компании
На текущий момент времен рынок ремонтно-строительных работ все же
является недостаточно цивилизованным. Это связано с отсутствием
определенных критериев качества, а также отсутствуют и надежные гарантии.
Однако ассортимент услуг в данной сфере существенно увеличивается с
каждым годом. Также наблюдается тенденция увеличения спроса
корпоративных потребителей на указанный вид услуг.
Предприятия тратят на ремонт значительные средства, так как большая
часть коммерческой недвижимости, представленной на сегодняшний день на
рынке, требует серьезных капитальных вложений. Специалисты в данной
сфере считают, что большая доля затрат на ремонт направлена на то, чтобы
исправить ошибки проектировщиков и строителей, а также ликвидировать
недоделки [23, с. 32]. Таким образом, вполне очевидным является рост объема
рынка ремонтно-строительных работ, размах которого обусловлен
спецификой российского строительного комплекса.
Важные характеристики ремонтно-строительного рынка представлены
[38, с. 46]:
большой длительностью жизненного цикла услуг.
стабильностью технологий оказания услуг.
стандартными предлагаемыми услугами, удовлетворяющими
нужды клиентов.
затратами клиентов на переключение с услуг одной компании на
другую, которые являются достаточно низкими.
существованием большого количества клиентов, которые имеют
серьезную силу для снижения цены.
34
Стоит отметить, что оценка состояния рыночной конкуренции должна
осуществляться на основании четырех конкурентных сил [12, с. 5]: прямые
конкуренты; потенциальные конкуренты; покупатели; поставщики.
Характеристика конкурентных сил, которые действуют на рынке
ремонтно-строительных услуг, представлена в таблице 5.
Таблица 5
Характеристика конкурентных сил на рынке ремонтно-
строительных услуг
1 группа фирм
2 группа фирм
3 группа
фирм
Прямые
конкуренты
Ремонтно-
строительные
компании
Строительные комплексы,
которые предлагают ремонтно-
строительные услуги как
дополнительные
Частные лица
Потенциальные
конкуренты
Вновь
организованные
ремонтно-
строительные
компании
Вновь организованные
строительные комплексы,
которые оказывают ремонтно-
строительные услуги как
дополнительные отдельные
Вновь
появившиеся
частные лица
Покупатели
услуг
«Одноразовые»
предприятия
Постоянные клиенты-
предприятия
Частные лица
Поставщики
важнейших
инструментов
Организации, которые обеспечивают жизнедеятельность
конкурирующих организаций (аренда специализированных
помещений, приобретение специализированного автотранспорта и
инструментов и т.д.)
Определенные движущие силы определяют изменения уровня
конкуренции на рынке ремонтно-строительных услуг. К ним относя:
а) общее состояние экономики;
б) изменения в законодательстве и в политике правительства;
в) глобализация сферы строительных услуг.
Этап жизненного цикла рынка услуг является одним из важных
факторов, от которого в значительной степени зависит состояние конкуренции
на таком рынке. Идентификация этапа жизненного цикла рынка ремонтно-
строительных услуг предусматривает использование определенно й
методики. Данная методика предусматривает, что жизненный цикл зависит от
определенных характеристик: сбыт, прибыль, потребители, число
конкурентов, основные стратегические усилия продавцов, затраты на
маркетинг, основные усилия маркетинга, распространение услуг, цена.
35
Для каждого рынка данные характеристики будут различными. Для
рынка ремонтно-строительных услуг они имеют следующие тенденции
(состояние):
а) сбыт – быстрорастущий;
б) прибыль – растущая;
в) потребители – массовый рынок;
г) число конкурентов – большое;
д) основные стратегические усилия продавцов – отстаивание своей
доли рынка;
е) затраты на маркетинг – сокращающиеся;
ж) основные усилия маркетинга – создание приверженности фирме;
з) распространение услуг – интенсивное;
и) цена – средняя.
В данном случае, учитывая методику, рынок находится на этапе
«зрелость».
Кроме того, не менее важными являются следующие характеристики
рынка ремонтно-строительных услуг:
а) высокий рост спроса;
б) потребители услуг становятся все более привередливыми и
требовательными;
в) большое количество соперничающих компаний, среди которых
есть крупные фирмы-лидеры;
г) острая ценовая конкуренция за долю рынка; конкуренты не всегда
удовлетворены своей долей рынка стремятся к ее увеличению за счет доли
фирм-конкурентов;
д) действия компаний-лидеров оказывают сильное давление на
поведение других предприятий;
е) конкуренция оказывает большое влияние на цены и уровень сбыта.
В общем стоит сказать, что конкурентная ситуация на рассматриваемом
рынке довольно сложная.
36
Строительство может быть осуществлено несколькими способами:
хозяйственный и подрядный. Компания может активно привлекать к
строительным работам небольшие строительные фирмы, которые будут
выступать в качестве субподрядчиков.
На данном этапе развития руководству необходимо уделять наибольшее
внимание на то, чтобы освоить новые современные технологии в строительной
сфере. Для этого проводится обучение специалистов организации в
Государственной академии повышения квалификации и переподготовки
кадров для строительства «ЖКХ Россия» в городе Владивостоке по профилю
«Деятельность по строительству зданий и сооружений; в Дальневосточном
учебно-аттестационном экспертном центре по профилю «Организация
строительства».
Повышение квалификации специалистов по международным
стандартам – залог поднятия престижа компании. Компания будет
рассматриваться как организация, обеспечивающая высокое качество работы.
Посредством анализа внешней среды ООО «Антей» удалось выявить
следующие тенденции. В 2019 году доля строительно-коммерческой
компании на рынке работ в городе Находке составила 1%, несмотря на то, что
резко увеличились объемы промышленного и жилищного строительства, а
также ремонтных работ (рисунок 3).